攀成德-房地产企业绩效管理培训报告

房地产企业绩效管理培训报告

上海攀成德企业管理顾问有限公司呙裴2007年7月上海2目录绩效管理概述如何设计绩效管理体系绩效管理体系的实施3什么是绩效

绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同：

管理学的角度绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包含个人绩效和组织绩效两个方面。经济学的角度绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。社会学的角度绩效意味者每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。4遵循管理学的视角，对“绩效概念”的理解应该在于“实际和预期的收益”对绩效界定的三种观点：绩效是结果；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来发展。实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：“绩效”就是“完成工作任务”“绩效”就是“工作结果”或“产出”“绩效”就是“行为”“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体“绩效”＝“做了什么（实际收益）”＋“能做什么（预期收益）”5迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用填表格因此，绩效管理不是……6绩效管理是……绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立有助于核心价值观共识与认同作为灌输企业文化企业方针/目标/任务的载体7绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别内容区别

绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程绩效管理过程中一项活动PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主以部门自身为主8考核只是绩效管理的一个环节不应该让考核成为绩效管理的主要内容某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么你为什么第一次不当面指出来呢？”绩效管理策划

绩效评估与考核绩效沟通与改进绩效考核结果应用绩效管理执行与过程监控9绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心的地位绩效管理为员工设定个人目标从而使个人的目标与组织的目标及战略相联系绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排以及来年的目标设计提供依据绩效管理为人员的招聘与选拔提供可靠的参考信息绩效管理将人力资源管理的各项功能整合为一个内在联系的整体：10遵循管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目标相结合企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。——彼得.德鲁克有效的绩效管理能聚焦公司目标：通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。

绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目标。11对于管理人员，高效简洁的绩效管理是有效的管理工具绩效管理要求管理层对战略和目标达成共识，帮助管理人员在组织中沟通战略和目标绩效管理系统成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源管理的主要工具

一个全面而易于操作的工具，管理人员与员工都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来发展方面的沟通。12在绩效管理中，通过“目标—指标”的分解机制，帮助各层级管理人员在分解讨论中沟通组织的战略和目标价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率ü业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüü有效管理经营现金流净现金流流入üüüü净现金流流出üüüü提高销售收入提高销售收入销售收入üüüüüü扩大开发规模开工量üüü提高完工量完工量üüü项目进度计划达成率üüüüüü产品定位准确、适销、利高产品毛利率üüü研发计划完成率üüü优质的客户服务客户满意度üüüüü客户投诉次数üüüü控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率üüüü严格控制费用控制销售费用费用预算控制率üüüüüüü控制管理费用13中层管理层利用绩效合同(绩效计划书）实现公司的层层管控高层员工直接通过绩效合同管控直接通过绩效合同管理在需要时了解细节好处通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原则每个领导层直接通过绩效合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标基层直接通过绩效合同管理14强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。对于员工，能提升员工绩效，促进员工发展15请思考并回答在此之前，您对绩效管理的理解是什么？以上内容和您过去对绩效管理的认识有不同吗？您现在的理解是什么？听完整篇报告之后，请您再思考对绩效管理的理解？16目录绩效管理概述如何设计绩效管理体系绩效管理体系的实施17什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具18绩效管理策划绩效评估与考核绩效沟通与改进绩效考核结果应用绩效管理流程绩效管理执行与过程监控主要工作输出依据战略确定关键成功因素确定关键流程设计KPI体系分解确定目标体系确定绩效管理,明确实现绩效途径与应用自上而下的体系沟通自下而上的体系反馈KPI体系文件绩效管理方案部门按照方案要求和流程管理体系执行上级和监控部门跟踪方案和流程执行过程必要时进行流程、组织、资源的改进绩效和流程执行跟踪记录绩效评估绩效考核绩效评估记录绩效考核记录与被评估对象沟通分析评估结果确定改进计划/方案KPI/KPO体系改进评估结果与福利薪酬挂钩其他激励措施应用福利薪酬结构绩效管理流程示意19设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期准备工作考核方案的设计指标体系的设计卓越的绩效管理体系的基石公司战略组织管控体系人力资源保障与绩效驱动体系人力资源IT系统组织绩效部门绩效管控模式组织结构权责体系流程绩效流程管理体系项目决策员工绩效123流程管理HR、绩效管理产品策划设计开发采购管理施工管理管理支持营销管理客户关系组织战略“做什么”“谁来做”评估改进“怎么做”组织管控模式明确公司发展战略（公司的发展方向和目标是什么？）基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（管什么?)梳理完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程(如何管?)

4通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程关系(如何管好?)建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理(管得如何?)企业文化和价值观明确的战略目标规范的流程清晰的权责体系21计划的合理性和职责的清晰度是绩效管理能否有效发挥作用的前提公司战略和远景适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标目标实施季度绩效考核指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标职位年度目标指标分解指标分解年度绩效考核考核结果运用月度统计卓越的绩效管理体系的基石--流程体系员工绩效部门绩效组织绩效流程绩效输出输入流程绩效直接影响组织绩效，低绩效的流程造成组织的低绩效23流程管理与绩效管理

流程管理是绩效管理的基础是进行绩效管理的基本条件绩效管理又作用于流程并可以促进流程的改进绩效目标是通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境，再优秀的员工也不可能取得高绩效。因此要建立绩效管理体系首先需要进行内部运作流程梳理和优化24设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期准备工作考核方案的设计指标体系的设计25前期准备工作-组织保证缺乏公司最高管理层支持的绩效管理体系肯定会失败没有中高层管理人员的充分参与和讨论的绩效管理方案必定面临执行的困境在推行绩效管理的过程中，人力资源部门只是一个组织者和一个推动者，真正的实施部门是各管理部门在建立绩效管理体系的过程中，建议组成一个由高层领导挂帅，各部门主管组成的项目团队来推动，并定期向高层领导以正式的方式汇报和沟通26前期准备工作-现有数据和信息收集基础数据包括：信息来源统计方法统计频率统计部门基准数据（标杆）能否收集到准确的数据，反映的是一个企业的基础管理水平。例如：一个房地产企业每一个月或者每天能够及时的收集当月（或当天）发生的成本数据，则这个企业的成本一定能够进行有效的管理，反之亦然。考核的重要基础之一是基础数据嵌入信息管理体系的示意ppt27前期准备工作-部门与岗位职责的明晰和厘定清晰的权责是绩效考核的基础当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视，一是在具体的业务运作发生利益冲突时，一种是落实具体的责任指标时，否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。岗位职责设计方法案例-材料设备部一、部门职责分配方法建议的部门职责分配图工作步骤所谓部门职责分配图是指按照流程的方法将部门的基本职责分配到不同的职位，部门职责分配的过程是集体访谈的过程。需要注意的是，部门职责分配的过程不是简单对各个职位的职责的总结，而是按照流程的方法，确认不同的部门职责是如何在各职位之间完成的。详细列举出部门职责分配过程的步骤：第一步：部门职责分配图的编写是以部门为单位的进行编写的，原则上所有职位都有代表参加以部门为单位，由部门经理召集部门所有人员进行讨论。部门经理作为会议的主持人，控制会议的主要工作流程和时间安排。原则上，每个职位必须有一名代表参加。原则上每个部门至少需要三个小时时间。具体时间长短视乎部门大小和流程复杂程度，以及部门经理的会议主持技巧。岗位职责设计方法案例-材料设备部一、部门职责分配方法第二步：部门经理和员工一起讨论确定部门的主要工作职责，并将主要职责在《部门职责分配图》的左侧按顺序列出；部门职责的列举、概括关系到部门职责分配图的质量，因此，部门经理和员工必须确保部门职责概括的准确与全面；做到这一点，需要对本部门的职责非常清晰，并且按照流程整理出来；在讨论部门职责时，公司的关于部门的职责定位文件将是必须的，且有帮助的。部门经理可以按照公司职责定位文件将主要职责总结出来；在列举部门职责时，同时注意职责之间的逻辑关系，不要有太多的交叉和遗漏；如，有些职责可能是有交叉的，因此，建议部门经理和员工一起进行概括总结；在列举部门职责时，请尽量按照部门的主要工作流程思考部门有那些主要工作职责。部门职责分配图模板部门内职位1部门内职位2部门内职位3部门内职位4部门职责1部门职责2部门职责3部门职责4部门职责5岗位职责设计方法案例-材料设备部第三步：在列举出部门职责后，由部门经理主持，按每一项工作的职责按该项工作的流程列举出每个职位在该职责中的工作任务是什么。部门在访谈时，应该严格按流程去了解各职位的工作内容，典型的提问方式是：“接下来，谁做什么事情？”，侧重于谁，以及做什么；在访谈时，不要试图去概括总结该职位的职责，而只应该侧重于该职位在流程上做了什么；在部门访谈时，主持人也应该确定在流程出现问题时，不同职位的职责，如：经理需要审核某个职位编写的某个文件，假如经理认为文件需要修改时，那流程又是如何；在一个流程结束后，主持人需要同所有职位的人确认现有职责是否是这样分配的岗位职责设计方法案例-材料设备部二、材料设备部部门职责：部门规划及管理贯彻执行公司及行业有关政策、制度，负责本专业管理标准、规章制度和业务流程的编制及修订，并实施；根据公司战略发展规划，负责编制本部门业务规划及年度和月度工作计划；负责指导、监督所属岗位的业务工作；材料设备采购管理根据确定的材料设备的采购方式，编制甲供材料设备及电梯、发电机采购预算和制定组团采购管理计划；组织甲供及电梯、发电机采购招标邀请和招标[gp1]

[gp2]

工作；根据实际情况，执行议价（含挽救性和紧急采购）和零星采购工作；负责采购合同交底，并对采购合同实施跟踪管理和评估以及甲供材合同结算；负责按进度分批分次核定乙供采购的价格；仓储管理（入出库台帐，剩余物资处置及报损处理）配合工程部甲供设施设备的现场安装过程中的管理及协调工作；负责材料设备市场信息收集，建立和维护采购信息平台；执行公司指定的其它采购合同；岗位职责设计方法案例-材料设备部材料设备供应商管理负责收集供应商信息，定期组织评价，建立维护供应商名录；负责组织对供应商进行资质预审；负责甲供材料设备质量检查和控制；负责供应商的考察及审查工作，负责对供货不合格供应商的信息反馈和督导整改；成本管理制定本部门目标成本；配合完成确立明源系统数据初始化（材料设备部分）；负责在目标成本制定过程中提供材料设备信息，参与工程成本预算；按照目标责任成本要求，在保证质量的前提下，严格控制采购成本；其它编制和修改采购合同范本；参与结构、设备初步设计方案的评审；参与项目后评估，进行材料设备成本分析和采购管理分析。材料设备部部门职责分配图模板三、岗位说明书模板（范例）：岗位名称成本综合管理所属部门成本管理部直属主管成本管理部总经理直属下级基本目标：通过成本信息和对成本目标的监控及协调相关部门的成本管理中出现的问题等，使部门管理工作做到有序和高效。主要工作内容与权限：类别工作内容频次权限使用文件经办审核批准督导成本管理体系参与目标成本责任体系的建立工作年/次√成本管理程序文件参与建立和完善成本控制体系的工作年/次√成本管理程序文件成本策划和评估参与项目在成本各阶段的调研工作按需要√成本管理程序文件协办目标成本的监控和调整每项目√成本管理程序文件成本动态和信息管理搜集相关成本信息和进行甄别每项目√成本指导文件督导各部门的信息台帐每项目√招标采购程序文件定期参加对目标成本的监控，超出预期成本变动范围，启动预警程序每项目√成本管理程序文件招标采购和预决算管理定期进行市场材料和设备价格的调研，并对招标采购部材料报价进行复核和确认按需要√√成本管理程序文件参与项目合同谈判和价格审核每项目√成本管理程序文件工作联系：内部联系：工程设计部、招标采购部、开发部、企管部、法务部、项目公司等外部联系：施工总承包、投资监理单位、专业分包、设计院等任职要求：

教育水平大专及以上学历

专业建筑经济和房地产估价等

培训经历造价工程师培训、预决算培训工作等

经验5年以上相关工作经历，并从事过相关部门的成本管理工作

知识除熟悉成本管理和相关知识外，具有较强的协调能力和文案工作的能力

技能技巧熟练使用专业办公软件和具有较强的职业道德和敬业精神

36思考与讨论您认为贵企业的绩效管理效果如何？造成这种效果的原因是哪些方面的原因？观念意识，管理类的基础条件，组织、信息系统、职责等前提条件，还是考核方案本身？37设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期准备工作考核方案的设计指标体系的设计38绩效管理的常用方法之一：目标管理法建立每位评估者所应达到的目标制定被评估者达到目标的时间框架将实际达到的目标与预先设定的目标相比较制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作根据企业战略目标出发，从上而下地逐级确定目标在许多组织中，通常是评估者与被评估者一起来共同制定目标目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法当被评估者为目标努力时，可以合理安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么评估者找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求提醒评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的重新评估战略、资源分配情况提供相关运营改善建议，实现改进内容目标管理的基本步骤39综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指标和运营指标。定性指标一般包括与战略相一致的重要工作，多用于管理行政部门对关键重点经营行动的反映，关注重点在于重要的工作结果，不是对所有操作行为的反映由领导决定并被考核者认同的关键业绩指标是...关键业绩指标能...关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator，缩写为KPI）是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。40KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同－“SMART”。相同差异目标管理关注的都是一个具体的完整的工作任务的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目不宜多。目标管理强调自发自觉，授权合理，在目标的制定和管理过程中上下参与充分。KPI并不完全与一个具体工作任务目标对应，可以包括组织运营管理过程中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务（销售），KPI体系可以从不同角度（合同、回款、销售利润等）进行考察，通过权重的组合反映阶段考察重点，KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下的办法，当然KPI指标也需经过被考核者的认可。41往往将KPI和目标管理法结合起来使用，设计考核方案从KPI指标库中提取指标重点工作计划分解有些企业在此处为管理要项，也就是KPI无法考核到的地方优点：比较科学，能体现公司的战略重点和价值导向缺点：需要一定的管理基础，建立清晰的流程和收集较多数据42绩效管理方法—平衡计分卡（BSC）：基于存在因果关系的四个维度组成学习与成长面员工成长

员工满意度运营面改善关键成功因素

生产流程改善客户面

客户满意度品牌市场价值财务面

净资产回报率

销售净利率

总资产周转率結果导向过程导向飞行高度飞行速度耗油量BSC是一种结构化的管理方法43进一步而言，BSC特别强调描述战略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标财务角度客户角度内部学习和成长角度通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值净资产保值率客户综合满意率（产品/服务）“运营管理”质量进度“体系建设”流程规范/精细化管理管理体系“内外管理环境”外部资源拓展维护知识管理文化导引品牌价值人力资源储备学习培训机制专业团队稳定性员工综合满意度权益收益效率健康净利润/回报周期净资产回报率资产负债率新增土地速动比率成本服务44使用BSC设计考核方案指标

类别指标及其目标值权重实绩绩效评分等级绩效积分

（=权重×绩效评分等级）绩效积分的结果说明12345财务类本部门费用预算执行率5％±2％以外的误差±2％以内的误差100％公司消费基金总额控制20％评分要素：是否与上级公司政策与本公司预算有偏差上下浮动比例客户类满意度10％95％以下95－97％97－98％98－99％99－100％内部流程类公司重要岗位人力资源库的建设成效20％评分要素：是否按时间要求建立该库库的功能是否符合预期要求人力资源发展规划的制定成效20％评分要素：是否能结合公司发展要求制定规划是否能按照时间要求完成规划制定是否能提出前瞻性建议内部流程类/学习与发展类推进绩效管理25％

（15％＋10％）评分要素：是否有明确的推进计划是否按照时间进度要求推行该计划是否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划是否有创新？平衡记分卡与第一种模式并无实质上的区别，但强调指标体系的结构化万科：基于BSC的对房地产子公司的考核方案46示例：基于BSC的对房地产子公司的考核方案万科：基于BSC的对房地产子公司的考核方案基准指标指标类型序号考核指标计算方法数据审定部门用途权重指标说明基准指标净利润本年度调整后的考核净利润财务管理部衡量公司当前业绩大小基准指标用以计算第一负责人经营成果分享部分的数额集团资源回报率调整后的考核净利润/平均占用集团资源财务管理部;资金管理中心综合衡量：盈利能力、资本结构、周转能力基准指标同上总资产周转率销售收入/平均总资产财务管理部衡量公司的周转能力基准指标销售收入按签约口径计算财务管理部衡量公司销售能力和工作量基准指标销售利润率=（销售毛利（项目利润）-营业费用）/签约销售额财务管理部衡量公司销售效率基准指标万科：基于BSC的对房地产子公司的考核方案考核指标财务指标类型序号考核指标计算方法数据审定部门用途权重25%绩效评价标准必选指标净利润增长率本年度调整后的考核净利润/上年度调整后的考核净利润财务管理部（敖松涛）衡量公司获利提速度17.55分：完成利润目标，增长率大于等于30%4分：完成利润目标；增长率大于等于20%3分：完成利润目标；增长率大于等于10%2分：完成利润目标；增长率大于等于01分：低于利润目标5%以内0分：低于利润目标5%或更多土地储备周转期（年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积）÷(当年开工建筑面积×2)企划部财务管理部衡量战略资源——“土地”的获取能力7.5x≥2.5年储备量，5分2.5>x≥2.0年储备量，4分2.0>x≥1.5年储备量，3分1.5>x≥1年储备量，2分1>x≥0.5年储备量，1分x<0.5年储备量，-2分具体考核时须分析土地构成，剔除非常因素区别对待。万科：基于BSC的对房地产子公司的考核方案考核指标客户指标类型序号考核指标计算方法指标说明数据审定部门权重25%绩效评价标准必选指标客户忠诚度达成情况以集团客户满意度调查结果为准以忠诚度作为考核指标：即是否愿意再次购买或推荐购买各专业分项满意度放在内部维度集团总办20参见《集团特别奖制度2003》；具体评分由集团总办给出市场占有增长率本年度市场占有率/上年度市场占有率-1市场占有率=（公司本年度销售额）/（当地本区域内本细分市场的1到11月销售总金额+当地本区域内本细分市场上一年度12月份销售总金额）（签约口径）。说明：如当年考核时12月市场销售数据已有，则分母直接引用本年度当地市场销售金额企划部55分:x≥10%4分：10%>x≥5%3分：5%>x≥02分：0>x≥-5%1分：-5%>x≥-10%0分：-10%>x万科：基于BSC的对房地产子公司的考核方案考核指标内部运营指标类型序号考核指标计算方法指标说明数据审定部门权重25%绩效评价标准必选指标项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期，以集团批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成：全套施工用图完成时间开工—竣工时间开盘时间未按当前批准的进度计划完成称为节点未完成成本与计划管理委员会/工程管理部（高璀旭）10专业工作满意度Σ各专业（规划设计、工程质量、销服、客服、物服）工作满意度/5用当地市场的客户对本专业的满意程度作为评价专业工作的绩效标准集团总办各专业部门15根据集团总办提供的专业满意度数据；由相应总部职能部门给予评分。万科：基于BSC的对房地产子公司的考核方案考核指标学习成长指标类型序号考核指标计算方法指标说明数据审定部门权重25%绩效评价标准必选指标员工综合满意度问卷调查获取（1年一次）人力资源部（梁昉）7人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本人力资源部（张建新）财务管理部（敖松涛）11X=人力投入产出评分:Y=0.4X+2。（5≥Y≥0）骨干人员价值流失率当年所有离职骨干人员离职时的月工资（含岗位薪金和房补）之和/本年度内公司骨干人员的平均月度总工资骨干人员界定：上一年度末绩效考核优秀的职员（部门经理、副经理以下人员）+绩效考核等级非需改进的经理、副经理及以上人员人力资源部（张建新）75分：3.3%；4分：6.7%；3分：10%；2分：13.3%；1分：16.7%；52考核方案的设计——一个完整的绩效考核方案的基本内容考核的基本原则/对象/考核权限到部门？到岗位？到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？考核内容业绩能力和态度考核周期月度？季度？年度绩效管理的流程绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序考核方法指标体系（包含考核指标、权重、评价标准、数据与信息收集渠道与来源等）53考核方案的设计——一个完整的绩效考核方案的基本内容绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道绩效结果计算与等级评定绩效结果计算的方法是否进行等级评定是否强制排序薪酬挂钩按等级挂钩按分数挂钩考核结果的其他应用年度奖金晋升培训机会相关附件和表格54考核方案的设计——考核对象组织考核部门考核员工和岗位考核通常部门负责人承担部门考核的全部责任建议员工考核结果与部门考核结果挂钩，以体现团队精神，一般部门副职和主管挂钩比例较大，一般员工挂钩比例较少通常可以先进行部门考核，通过部门负责人传递压力，条件成熟后再推广至员工和岗位。例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及和该部门整体业绩挂钩55考核方案的设计——考核内容建议以业绩考核为主行为考核为辅，对基层员工采用能力和态度考核两种方式业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算）以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核）56考核方案的设计——考核周期考核周期并非越短越好通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜部门或中层经理建议以一个季度或半年为宜一般员工建议季度或月度考虑因素时间与精力的成本数据的收集周期业绩的时间滞后性57考核方案的设计——考核主体谁来考核？上级同级客户下工序？原则：让最明白的人来考核！不容易衡量的尽量由直接上级评价有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据第三方评价如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的统计数据考核，但尽量避免58考核方案的设计——考核主体例：采购部门的考核指标统计数据来源或考核人工程进度满足率（采购）项目部采购质量合格率项目部/质量报表采购成本达成率成本部/成本报表材料信息库管理成效上级评价59行政服务性部门的考核主体，应该是内部客户——被服务的部门得分12分10分8分6分4分评分标准服务质量高于约定的标准服务质量达到约定标准服务质量未完全达到约定的标准能及时整改并满足要求服务质量低于约定的标准能及时进行整改，但结果仍难满足要求服务质量低于约定的标准对低于服务标准的事项长期不改服务承诺评分标准服务承诺指标服务者与被服务者商讨确定5项以内的关键服务事项，并确定服务输出质量的评定标准及权重序号需提供的服务事项衡量标准权重12345合计100%内部满意度指标可以采取“内部满意度评价”这种方式，使被服务的部门对服务部门就服务承诺指标进行打分60服务承诺示例示例61思考和讨论您认为贵企业用平衡计分卡的绩效管理方式的条件具备吗？考核周期：贵部门以月度、还是季度最为适合？对员工？考核主体：贵部门的部门业绩数据由哪些部门提供为好？62设计绩效管理体系的步骤绩效管理体系的基石前期准备工作考核方案的设计4.设计指标体系考核指标的意义：“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”

63设计指标体系的四个主要方面设计评价标准目标分解设计和选取指标设定指标权重设计指标体系完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、考核时间”各部分组成指标分项指标/指标说明评价标准重要程度数据来源考核季度1234供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星总经办●●64绩效目标的分解过程是在年度经营计划/预算确定的前提下，将年度目标进行层层分解董事会部门岗位下达年度目标和计划副总经理指标分解总经理绩效指标分解/沟通指标分解绩效指标分解/沟通指标分解绩效目标的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程战略目标65基层/部门关键绩效指标基层/部门的目标和策略基层/部门关键成功因素实施和控制岗位关键绩效指标基层/部门公司岗位实施和控制公司目标和策略公司关键成功因素公司关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的目标和策略分解为部门层面的目标和策略部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现部门层面的目标和策略需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？KPI的逐级分解目标分解的是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来66举例：年度经营目标在分解为公司层面的考核指标公司年度经营目标概述年度经营目标概述：财务类指标：利润：万元ROC……客户类指标：

客户满意度品牌价值……内部流程类指标：

建立成本管理体系……学习与成长指标：……年度重要的经营节点计划概述：A项目XX月XX日开盘B项目C项目………………重要的管理计划概述：推行绩效考核计划优化业务流程成本管理系统信息化建设………………在绩效合同中分解到KPI一栏在绩效合同中分解到工作目标（计划）一栏67AA子公司复合发展策略企业业务成熟度发展策略开拓期成长期成熟期衰退期收缩观望扩张西安公司上海公司天津公司曲江公司销售公司物业公司不动产公司设计整体考核指标时，应适应公司当期所处的企业发展阶段和整体的发展战略公司的发展阶段和战略与指标设计对应表68二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估XX公司的战略目标年度目标要彻底落实，KPI必须分解到部门和岗位69示例：在部门层级形成部门的考核指标关键成功因素关键成功因素关键绩效指标主要负责部门目标成本达成率降低项目成本制订合理的目标成本与限额设计目标成本合理性限额设计达成率预算审减百分比成本部门设计部门成本部门

建安成本控制采购成本达成率项目部责任目标成本达成率采购部门项目部

控制变更成本设计变更成本增加率工程变更成本增加率设计部门

关键绩效指标项目部/工程部根据部门职责和流程职责一一对应通过价值树明确价值实现体系增加xx集团价值业务增长净资产回报率利润净资产税前利润税金及其附加下属公司税前利润总部管理费用长信购物中心商务发展天骄物业财务费用÷－－－城建中城联找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措－－集团层面集团层面净资产回报率下属公司税前利润管理费用财务费用税金及附加关键举措绩效指标1.3总部预算费用控制率1.4合理规划融资结构，控制融资成本1.5加快资金周转速度1.4融资成本控制率1.5存量资产周转率1.3严格控制总部管理费用开支1.6税务筹划1.6税赋成本1.2子公司/控股公司利润增长1.2.1拓宽融资渠道,支撑业务增长1.2.2构建集团核心竞争力、为下属公司提供增值服务1.增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率1-A利润1-B净现金流计划达成率1.2详见各子公司/控股公司指标1.2.1融资计划达成率1.2.2重点工作目标(详见附录)－－－财务指标客户指标员工培养指标营运指标定量指标定量指标定性指标定量指标定量指标利润收入净现金流成本费用控制体现公司价值创造的直接财务指标实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现当期应完成的重点工作外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标员工培养指标项目进度计划完成率出租率品牌建设标准化建设实施进度……客户满意度、客户投诉次数内部服务承诺履行率……员工培养计划达成率描述例指标类型用价值树分解得出某房地产开发公司绩效指标架构税前利润销售收入毛利率营销费用管理费用财务费用售价单位成本关键举措绩效指标1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售1.增加利润，有效管理经营现金流1.1提高销售收入1.1销售收入1.3严格控制项目开发成本1.3目标成本控制率1.4严格控制营销、管理费用1.4预算费用控制率1.2产品定位准确，适销、利高1.2-A产品毛利率1.2-B研发计划完成率1.5加快资金流转速度1.5.1有效利用存量资产1.5.2快速回款1.5.1楼盘销售率1.5.2回款率通过价值树分解明确企业价值实现体系，找出业绩实现的关键举措举例1-A净资产回报率1-B利润1-C净现金流流入/流出1.1.1-A开工量1.1.1-A完工量1.1.1-B项目进度计划达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2-B客户投诉次数将绩效指标横向分解到各部门价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团XX房地产公司研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率ü业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüü有效管理经营现金流净现金流流入üüüü净现金流流出üüüü提高销售收入提高销售收入销售收入üüüüüü扩大开发规模开工量üüü提高完工量完工量üüü项目进度计划达成率üüüüüü产品定位准确、适销、利高产品毛利率üüü研发计划完成率üüü优质的客户服务客户满意度üüüüü客户投诉次数üüüü控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率üüüü严格控制费用控制销售费用费用预算控制率üüüüüüü控制管理费用制定绩效合约将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到集团决策层和各大职能中心价值实现的关键环节关键驱动因素指标负责人总裁管理副总裁研发副总裁营运副总裁营销客服副总裁财务副总裁研发策划中心项目营运中心客户中心行政中心财务中心人力资源中心业绩增长增加利润利润üüüüüüüüüüüü增加经营净现金流净现金流计划达成率üüüüüü促进下属公司业绩增长拓宽融资渠道,支撑业务增长融资计划达成率üü构建集团核心竞争力重点工作目标（详见后）üüüüüüüüüüüü控制总部管理费用严格控制总部管理费用开支总部预算费用控制率üüüüüü控制财务费用合理规划融资结构，控制融资成本融资成本控制率üü加快资金周转速度存量资产周转率控制税务成本合理进行税务筹划税务成本ü员工培养员工培养计划达成率üüüüüüüüüüüü集团层面重点工作目标及分解(1/2)体系重点工作负责人总裁管理副总裁研发副总裁营运副总裁营销服务副总裁财务副总裁研发策划中心项目营运中心客户中心行政中心财务中心人力资源中心战略管理集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理üüüüüüüü品牌建设

品牌战略制订、品牌体系构建üüüüVI标准制定及实施üü标准化建设产品标准化建设üü工程管理标准化建设üü客户服务标准制定üü模式研究住宅和商业房地产模式研究创新üüü房地产开发模式研究üüüüüü成本管理体系建设成本管理体系建设üüü材料、设备信息系统建设üü战略合作伙伴关系建设集团战略联盟关系建设üüüüüüüüü重点供应商的战略伙伴关系建设üüü媒介的战略伙伴关系建设üü建筑设计院的战略伙伴关系建设üüü战略联盟关系指集团与政府、合作企业、大客户、基金等外部重要战略伙伴的关系集团层面重点工作目标及分解(2/2)体系重点工作负责人总裁管理副总裁研发副总裁营运副总裁营销服务副总裁财务副总裁研发策划中心项目营运中心客户中心行政中心财务中心人力资源中心建立客户服务体系

客户数据库和分析系统建设üü建立并实施客户服务流程及规范üü建立和完善投融资和财务管理体系

建立与外部资本市场对接的体制和模式üüüüüüü健全规范集团财务分析系统和管控体系üü推行全面预算管理体系üüü完善人力资源管理体系集团薪酬体系调整完善üü绩效管理体系调整完善üü推动继任者计划üüü规范管理制度和流程规范集团管理制度üü规范集团流程üü加强企业文化建设培育xx文化üüüü信息系统建设集团信息系统建设、升级、完善üü内控体系建设内控体系制度流程建设üüü集团部门绩效指标－集团总裁重庆协信集团总裁2005年度目标契约书指标半年度年度目标权重目标权重财务集团利润指标

30%

30%净资产回报率

15%

15%净现金流计划达成率

10%

10%营运重点工作目标

25%

25%客户客户重复贡献率

10%

10%员工员工培养

10%

10%

重点工作目标阶段目标权重一季度二季度三季度四季度1集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理

2品牌战略制订、品牌体系构建

3集团战略联盟关系建设

4建立与外部资本市场对接的体制和模式

5推行全面预算管理体系

6推动继任者计划

7加强企业文化建设培育协信文化

税前利润销售收入毛利率营销费用管理费用财务费用售价单位成本关键举措绩效指标1.1.1按时、保质、保量提供产品1.1.2以优质服务促进销售1.增加利润，有效管理经营现金流1.1提高销售收入1.1销售收入1.3严格控制项目开发成本1.3目标成本控制率1.4严格控制营销、管理费用1.4预算费用控制率1.2产品定位准确，适销、利高1.2-A产品毛利率1.2-B研发计划完成率1.5加快资金流转速度1.5.1有效利用存量资产1.5.2快速回款1.5.1楼盘销售率1.5.2回款率找出集团与各个业务板块的价值实现关键环节及相应的关键举措－－住宅房地产业务住宅房地产业务注：完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的要求此处的部分绩效指标应由集团相关职能中心与下属公司共同承担，具体见后指标分解1-A净资产回报率1-B利润1-C净现金流流入/流出1.1.1-A开工量1.1.1-A完工量1.1.1-B项目进度计划达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2-B客户投诉次数将住宅房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门（1/2）价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团长信研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部提高净资产回报率，增加股东价值净资产回报率ü业绩增长增加利润税前利润üüüüüüüüü有效管理经营现金流净现金流流入üüüü净现金流流出üüüü提高销售收入提高销售收入销售收入üüüüüü扩大开发规模开工量üüü提高完工量完工量üüü项目进度计划达成率üüüüüü产品定位准确、适销、利高产品毛利率üüü研发计划完成率üüü优质的客户服务客户满意度üüüüü客户投诉次数üüüü将住宅房地产开发业务的关键驱动因素和指标分解到集团各大职能中心、子公司总经理及各个部门（2/2）价值实现的关键环节关键驱动因素指标集团长信研发策划中心项目营运中心总经理财务部研发部设计部工程部行政人事部营销服务部项目部控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率üüüü严格控制费用控制销售费用费用预算控制率üüüüüüü控制管理费用加快资金流转速度减少存量资产楼盘销售率ü快速回款回款率üüü员工培养员工培养计划完成率üüüüüüüü子公司总经理绩效指标－长信注：年度满意度指标将涵盖半年度的客户投诉次数指标重庆协信集团长信公司总经理2005年度目标契约书指标半年度年度目标权重目标权重财务税前利润————

20%净资产回报率————

10%销售收入

35%

15%现金流流入

10%

5%现金流流出

5%

5%营运开工量

5%

5%完工量

10%

5%项目成本控制率

10%

5%重点工作目标评价

15%

10%客户客户满意度————

10%客户投诉次数

10%————员工员工培养————

10%

重点工作目标阶段目标权重一季度二季度三季度四季度1

指标名称目的算式数据采集/考核部门备注净资产收益率评价股东投资的获利能力收益率＝净利润/净资产*100%财务中心集团层面是净利润，子公司是税前利润利润测定年度经营净收益达成率=实际利润/计划利润*100%财务中心、子公司财务部建议利润按权责发生制计算,匹配成本销售收入&经营收入过程性指标，测定阶段性经营收入达成率=实际收入/计划收入*100%财务中心、子公司财务部建议收入按权责发生制计算现金流流入评价经营现金流的管理能力达成率＝实际净现金流入额/计划净现金流流入额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算现金流流出达成率＝计划净现金流流出额/实际净现金流出额*100%财务中心、子公司财务部按收现实付制计算融资计划达成率多方面融资支撑业务增长的能力，强调过程性中的匹配达成率＝实际融资完成情况/融资计划*100%财务中心控制计划中的关键节点融资成本达成率合理规划融资结构，控制融资成本达成率＝计划融资成本/实际融资成本*100%财务中心计划融资成本可以行业平均融资成本为基础税赋成本率合理规划税赋，降低税赋成本税赋成本率＝税赋/销售收入*100%达成率＝目标税赋成本/实际税赋成本率率财务中心存量资产周转率盘活存量资产，提高资产质量，周转率＝销售收入/存量资产*100%财务中心地产价值提升率评价商业地产的运营能力提升率＝本年度地均租金水平/上年度地均租金水平*100%财务中心形成绩效指标库(1/3)形成绩效指标库(2/3)完工量指工程进度已达到国家政策规定可以开始销售的数量项目运营中心达成率＝实际完工量/规划完工量*100%评价公司开发进度完成情况完工量以项目执行计划书为准项目运营中心达成率＝实际项目进度/计划进度*100%单项目进度管理能力，按时保质保量提供产品项目进度计划达成率控制率＝计划经营成本/实际经营成本总额*100%控制率=费用预算总额/实际费用总额*100%达成率＝实际研发完成数/计划研发完成数达成率＝实际开发成本/目标开发成本达成率＝实际开发量/规划开发量*100%算式以计划预算为基础子公司财务部严格控制经营成本经营成本控制率项目运营中心评价公司实际开发规模开发量Pn是各项目的项目进度计划达成率得分项目运营中心评价多项目进度综合管理能力项目进度计划综合达成率目标成本是项目执行计划书规定的目标成本项目运营中心严格控制项目开发成本项目目标成本达成率以决策委员会通过作为成功标志研发策划中心评价研发计划的执行情况和研究质量研发计划达成率Cn是各项目的目标成本达成率得分项目运营中心评价多项目的综合成本控制能力项目目标成本综合达成率以计划预算为基础财务中心、子公司财务部严格控制各项管理费用费用预算控制率备注数据采集/考核部门目的指标名称

i=1n(P1+P2+….+Pn)N

i=1n(C1+C2+….+Cn)N形成绩效指标库(3/3)指标名称目的算式数据采集/考核部门备注客户满意度评价外部客户对公司产品及服务的满意程度按评分表打分（5分制）客户中心年度满意度指标将涵盖半年度的客户投诉次数指标客户重复贡献率评价管户对公司的忠诚度，是评价客户服务质量的终极指标重复贡献率=(全年重复购买、出租客户数量+客户推荐购买、出租数量)/全年销售（出租）客户数量客户中心达成率=实际重复贡献率/目标重复贡献率*100%客户投诉次数评价外部客户对公司客户服务的满意程度重大投诉问题扣_分，一般投诉问题扣_分客户中心、天骄物管半年度一次安全事故次数提高施工安全，防范事帮发生重大质量安全事故扣_分，一般质量安全事故扣扣_分项目运营中心质量达标率提高施工质量，提供高质量的产品实际合格率＝验收合格次数/验收次数*100%达标率=实际合格率/目标合格率*100%项目运营中心质量水平以国家评价标准为准商铺/楼盘销售率加快产品周转速度，减少资金占用销售率=销售量/完工量*100%达成率＝实际销售率/计划销售率*100%项目运营中心、子公司营销服务部完工量指工程进度已达到国家有关政策规定可以开始销售的要求毛利率评价产品的赢利能力毛利率＝销售毛利/销售收入财务中心、各子公司财务部服务承诺履行率评价公司职能中心对其它部门的服务、支持质量按评分表打分（5分制）集团各部门87一项指标与多个部门相关该如何分解和设计？

1、首先判断相关度（指标分解表）2、确定关系类型（流程型关系还是融合型关系）

-如收入利润、客户满意度指标与各部门是融合型

-产品质量指标/计划进度指标是流程型关系3、对流程型指标按照各关键节点的结果责任进行考核4、对融合型指标：如果无法确定关键相关内容的责任关系，则根据关联度设计相关权重考核（如收入等）如果能按照内容细分，则按照细分内容责任考核（如客户满意度可以细分为设计规划、工程质量、客服、营销、物业）88场景一:Z房地产公司分管领导考虑如何给部门负责人下指标公司年度工作重点中，成本控制中心负责推行新的成本管理体系成本控制中心今年的部门目标是：夯实”成本管理”平台，严格控制项目成本……成本控制中心的绩效指标库：…………成本控制中心完成这些任务有哪些有利条件？又存在哪些困难？指标的目标值如何设定？如何区分各档的评分等级？……评分等级标准在后面体现89场景二:分管领导与分管部门负责人进行绩效沟通，签订绩效计划推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项目中推行，6月底前将原有Y项目的未审完签证全部审核完毕……实际困难：Y项目大量遗留问题，目前人手不够，希望能增加一名编制，调入合适人选，大量数据手工处理，希望引入IT系统……客观条件：6月份能否引进IT系统还不确定，所以，该项工作的时间要求应考虑这个因素……以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划90在分管领导和部门负责人沟通的基础上，制定部门的绩效计划书，将目标落实到部门目标项目主要内容管理计划时间责任部门（主责/辅责）评价标准管理目标建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设，8月底前在三个项目中试运行，9月1日起在所有项目中运行梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15企管部/成本控制中心5分：试点项目的成本控制取得良好效果，实际发生成本控制在目标成本的X％的范围内4分：是否按照计划进行试点工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件编制工作2分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准1分：是否按照计划建立各责任部门部门的成本责任点编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心分解成本控制责任，建立成本考核机制3月30成本控制中心/企管部成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心/企管部选择试点项目并做好试点准备4月30成本控制中心/企管部/试点项目试运行5-8成本控制中心/企管部推行计划8月15-30成本控制中心/企管部实施跟踪9-12企管部……91场景:部门负责人与员工进行目标分解和绩效沟通，签订员工绩效计划推进新的成本管理体系是成本中心今年的工作重点，根据公司要求，必须在4月底前完成成本责任机制的建立、并在X项目中推行，因此，有关制度的起草由你来负责，必须在4月8号前完成初稿，并经部门内部审核，争取在4月11日上会……我手上还有上各月Y项目的签证单10多份没审完，能不能……以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划92在部门负责人和部门员工沟通的基础上，制定员工的绩效计划，将目标进一步落实到岗位目标项目主要内容管理计划时间责任岗位评价标准成本管理体系建设建立和完善成本管理：4月底完成制度体系的建设配合企管部梳理成本管理流程、建立各责任部门的成本控制点2月15成本控制中心XX预算工程师5分：方案在高层讨论时一次原则性通过4分：是否按照计划在部门内确认成本管理体系的确认工作3分：是否按照计划完成成本管理体系的制度文件起草工作2分：是否按照计划建立成本考核机制1分：是否按照计划编制全成本清单，建立成本目标标准组织编制全成本清单，建立成本目标标准3月15成本控制中心XX预算工程师组织分解成本控制责任，与企管部共同建立成本考核机制3月30成本控制中心XX预算工程师起草成本管理制度4月8成本控制中心XX预算工程师组织部门内的成本管理体系的讨论确认4月10成本控制中心XX预算工程师93年度战略目标的要求目前的管理弱项

重要的工作职责如：利润、净资产收益率、完工量、开发量等如：成本管理体系的建设和完善等如：流程监控部门对各部门流程执行的跟踪检查情况部门绩效考核完成的及时性、公平公正性指标设计的基本原则94指标设计的SMART特征Specific明确具体的Measurable可衡量的Aaccepted

应被管理人员和员工双方接受，现实可行的Relevant

和成果相关的（即设定的目标应该是与企业的需要和员工的发展相关的）Time-related有时间限制的指标分项指标/指标说明评价标准重要程度数据来源考核季度1234供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分

三星材料设备部●●S：具体M：有目标数量规定，可衡量R：和企业需要相关T：时间限制M：有具体的衡量标准A：目标是经过主管领导和部门经理、骨干一起讨论通过的检查R–是否面向成果的是为了什么产品？给你/客户/公司增加了什么价值如果这一目标完成了，将带来什么成果例：“提升设计水平”这一目标的真正价值是“缩短设计时间、减少施工图错误，因而减少人/物成本”检查S–是否具体的是为什么项目/任务完成目标的工作流程注重细节–何时何地何事例：“提升设计水平”这一目标的具体化是“要提升‘设计审图’的水平……”通过SMART检查目标是否合适检查M–是否可量化的一些具体指标，以证实你达到这些指标就是达到目标了，如：比例/百分比累积数，如：“在3个月中把报告超限期数从7个减至3个”成本，如：“在6个月中把人员成本从￥16/小时减至￥12/小时”具体有时限的一系列工作安排–永远不要用“尽快”，而应拿日历说话有些目标看上去很难量化，试一试问下面的问题来解决：例如，为“改善沟通技巧”这一目标问5W和1H:What如果这一目标达到了，什么应该发生？例：“我和张将减少争执”Where发生在何处？例：“在每周项目例会上”Who谁将牵扯进去？例：“我和张”When在什么时候？例：“在每次交稿限期前的审阅时”Why为什么要有这个目标？例：“这类争执使团队会议混乱，造成交稿延迟”How（量化了）如何可知目标达到了？例：“我和张在周例会时能有效沟通，而不是将争执升级到工程经理处去裁断。改善了沟通的直接结果是–至少90%的项目文件审阅交稿可以按时完成，使项目可以按期进行”检查A–是否可实现的通过和上下级沟通，你需要明白是否在你的控制范围/你可以影响吗/你有没有授权使用了你的什么能力有何困难点有何资源/支持以解决检查T–是否有时限的目标应有完成期限/阶段性关注点，如：最后限期预计目标结束日阶段性重大日期周期设定具体步骤先后顺序98考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键；从绩效指标设计的目的来看，可以大致分为三类：1）保证进度和计划完成的指标：根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性；2）保证工作正确，减少错误发生的指标：如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等，这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度，则操作成本会很高：如：“部门资料保存完整率达95％以上，每降低5％，此项扣1分”就是一个统计成本很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资料，扣0.5分”又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝事故的发生，这个指标的评价标准可以设为“每发生一次，该项得0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核得0分”；3）提升工作质量的指标：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“54321”的评分档次，给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的工作积极性，不断提升工作质量和业绩99部门费用预算达成率部门培训满意度流程审核不符合项数合理化建议提交数量和采纳数量部门员工满意度部门协作满意度业绩考核指标包含两大部分：通用指标和专业指标专业指标（应该由考核双方讨论确定，从指标库中选取）通用考核指标（公司统一，突出公司的基础要求）100指标来源之一：战略/关键成功因素转化为组织的BSC（KPI）指标产品领先关键成功因素战略关键流程关键活动关键流程目标财务新产品收入新产品利润增大投入回报率应收管理流程投资管理流程应收及时率收入完成率利润完成率投资回报率顾客相关方提高顾客满意率提高顾客满意度

顾客满意测量流程顾客投诉处理顾客满意率顾客满意度顾客投诉处理率

过程营销策略定位加大项目推出数量缩短项目推出周期提高及时交付率提高产品合格率新产品推广流程产品策划流程产品开发流程交付流程/采购流程质量管理体系流程工程质量检查流程工程验收流程营销时间配合产品策划准确性新品推出数量新品推出时间工程进度控制及时交付/采购率验收合格率学习发展设计技能提高员工新技术培训员工满意率技能培训流程新技术应用流程员工满意调查流程新技能掌握程度新技术应用程度员工满意率培训员工发展满意调查适用条件101专业KPI指标举例（基于BSC角度）财务类：净利润、销售收入、销售利润率、土地储备量（总量和增量）、净资产回报率、销售面积、净利润增长率、累计回款比例、管理费总额、期末现房资源、单笔销售成交平均回款周期客户类：客户忠诚度、市场占有增长率、客户服务专业工作满意度、销售服务专业工作满意度、推荐成交（含多次销售）额、服务接待投诉次数、有效投诉关闭率运营类：项目经营关键节点完成率、专业工作满意度、目标成本变动率、产品综合缺陷率、纠正预防措施关闭率（ISO9000）、公司级会议决议关闭率、内部验收整改率、工程供方满意度学习和成长类：员工综合满意度、人力投入产出、关键人员价值流失率、岗位测试合格率、入职引导人工作完成率、员工绩效与职业发展面谈完成率、102目标要素内容1月2月3月4月5月6月目的实现年销售收入1亿元措施开拓15家代理店个别计划代理店调查/排序竞争对手调查考查代理店谈判/签约试销当期下期当期目标当期活动评价标准成果时间代理店调查/排序代理店调查报告2月底竞争对手调查竞争对手调查报告3月底考察代理店代理店考察报告3月底指标来源之二：将当前重点工作转变为当期目标，成为考核指标

有一些工作措施（主要是过程性的工作）不能用KPI指标表示，应尽可能分解为当期能完成的目标，这有利于目标实施的控制与评价适用条件103指标来源之三：将重要职责转变为考核指标核心职责职责分解可考核指标可考核指标定义日常或计划工作能否作为当前阶段的关键考核指标关键指标考核部