全过程工程咨询下的设计院应对策略探索

全过程工程咨询下的设计院应对策略探索庞太龙1.1定义1.2现状、发展趋势2017年2月《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19号),后有《住房城乡建设部关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》(建市〔2017〕101号)和《发展改革委住房城乡建设部关于推进全学习中国建筑业协会出版的《全过程工程咨询服务管理标准》T/CCIAT0024-2020得出，全过程工程咨询服务形式宜采用“1+N+X”模式，“1”指全过程工程项目管理，有一家企业或者两家以上企业组成联合体承担全过程工程咨询项目管理，服务范围包括投资决策阶段、工程建设阶段、运营阶段中的一个阶段或多个阶段；“N”指专业咨询的一项或多项，可由上述承担全过程工程项目管理的企业或者具有勘察、设计、监理、造价等至少一项资格的咨询企业承担；“X”指在项目实施过程中根据业主需求，不由承担全过程工程项目管理的企业实施，但应整合资源协调管理的专项服务。2、全过程工程咨询各阶段主要咨询服务内容2.1项目决策阶段告》等相关报告的编制以及报送审批工作。2.2勘察设计阶段2.2.1工程勘察咨询服务内容组织编制工程勘察任务书，审定工程勘察工作计划；组织勘察团队或确定勘察单位与建设单位、设计单位、施工单位、监理单位的工作对接和工程勘察文件的解释说明，以及各阶段工程勘察的验收工作；工程项目完成后，检查勘察单位技术档案管理情况，监督原始资料及时归档保存。2.2.2工程设计咨询服务内容设计任务书编制咨询；方案设计、优化及审查咨询；初步设计、优化及审查咨询；施工图设计、优化及审查咨询。2.3招标采购阶段2.4工程施工阶段a.确保工程施工阶段勘察设计与施工的协调与配合：主要包含勘察设计文件的接收、分发和存档管理；提供勘察设计的现场咨询服务；组织对原设计图纸进行必要的专项设计及深化设计；组织设计交底与图纸会审。2.5竣工驗收阶段主要包括竣工验收、竣工结算、竣工移交、竣工决算、项目保修。2.6项目运营维护阶段主要包括项目后评价、项目绩效评价、设施管理、资产管理。2.7全过程工程咨询服务的数字化管理主要包括数字化管理的规划、数字化管理的实施。3、设计院做统筹的优势设计院作为率先进去项目设计的单位，应做好设计院在整个项目周期中设计工作以及与设计工作相关其他工作内容，并发挥好设计院纽带作用。在各专项设计统筹上发挥着必不可少的作用。3.1项目全周期中设计院主要完成的工作分析3.1.1项目各环节报建图纸、初步设计审批图纸以及后期的施工图等主要阶段3.1.2可参与编制技术规范书，特别是立面控制及材料的选用，为了更好的将3.1.3施工前的设计交底、图纸会审及后续根据现场实际情况等不可预测问题3.2后期专项及深化设计方面的管控优势3.3节约时间成本设计，各专业管线排布反复推敲，借助BIM技术完善管线综合图。核对图纸准4、设计院在全过程工程咨询中需要加强的业务能力4.1放眼全局观，增强项目整体管控能力国内目前的建设体制：五方主体责任制，业主、设计、施工、监理、勘察，责任分工较细，需要一个成熟强大的建设单位(业主)来管控协调各方的工作关系。设计院作为主要设计方，并承担了大部分土建设计图纸工作，各主要阶段的报建图纸以及施工图均出自设计院，较为适合做设计阶段总协调。但目前设计院的主要工作还是以方案、初设、施工图为主的较为传统单一的营业运营模式。要打破上述单一营业局面，不能再以单一的眼光看待设计，在项目管理、项目经济学、以及后期现场施工配合都需加强。着眼项目前期到项目建设、后期运营等整个项目周期。增强设计院综合实力，极力扩展业务范围。4.2业务能力优化改革现在大部分设计院还是基本停留在建筑、结构、给排水、暖通、电气几个传统专业配置模式，对于深化设计多还停留着图纸中的“详见二次深化设计”。对一些专项设计了解较少，比如幕墙设计、室内设计、景观设计、泛光设计、静态标识设计、海绵城市设计、绿色建筑设计等。随着业主对项目追求更高品质及更短建设周期的要求，以及想要在全过程工程咨询中立足，我们现在不单单要将自己的本专业做好，还要深入了解各专业设计，真正做到专项与一次设计相辅相成。这样就要求设计院设计人员的综合能力要加强，对专业设计要有更深入的认知，才能让后续专业设计跟设计院一次设计更好的衔接起来。既减少了专项设计工作的反复，也提高了项目品质，避免因前期考虑不足，对后续深化设计造成条件预留不足或者预留不到位的情况。设计院想较快的提高专项设计水平，增加设计人员的综合业务能力，可以通过加强与各优秀专项设计公司的合作，搭建起有效的设计生态圈，并且做必要的专业业务能力培训，聘请优秀一线设计人员做讲师，把一些专项基础理论做系统的学习。设计院设计人员全程参与到专项设计过程中去，并结合实际工程案例将掌握的经验应用到项目图纸设计工作中去。4.3打造全方位项目管理人才团队能够全程把控设计进度，协调各专项设计。一个好的项目管控团队，毫无疑问是一个项目顺利开展的重要基础条件。汇集公司既有人力资源，补短板，加强专项不足方面知识、经验储备。根据项目的难易，合理安排相匹配的人员配置。项目中多梳理，项目建成后多总结，逐步建立起公司内部的项目管理框架结构，不断丰富管理经验。公司内部建立起有效的管控平台，专业内部从设计人--校对-专业负责人-审核-审定-项目负责人，做到环节不缺失，环环有反馈，本专业审查逻辑闭环。专业间互校互审，重点审查提资内容落实情况，各专业避免空间上的不必要交叉及管线冲突。特别是设备专业提结构的基础基坑、开洞等需着重核对，避免施工后拆除返工。提高员工的积极性，项目压力要有效的传递到各级设计人员。适当的压力可以转化为动力，避免消极怠工以及工作自查不到位，各级设计人员工作事宜要量化、模式化。由项目负责人编写各专业自查及审查要点，设计人员按流程做自查审核。建立必要的奖罚制度，或者建立评价体系，对本年度或者某项目完成度对各设计人员考核打分评级。积极调动起大家的工作热情，形成良性的公司晋级氛围。经常开展项目经验案例分析、分享等，大家共同谈论研究，不能促进公司员工的共同成长，也能更好的提高公司员工内部凝聚力。公司管理做到点、线、面集成式发展策略，为后续公司迈向更大更广的咨询领域做好坚实的4.4加强与专项设计的合作想要完成一个高质量工程项目，必定要集合大量的优秀团队及公司共同完成。所谓“闻道有先后术业有专攻”,各环节设计工作必定要用到专项设计公司，设计院运营一定要学会利用优秀设计资源，加强与专项设计单位的深度合作，专业的事情交给专业团队做，才能事半功倍，设计院要做的就是发挥好工作协调、设计资源整合工作。公司全过程工程咨询发展初期阶段，在公司没有足够的内部资源情況下，能够做好资源整合，才能使公司更快速、更高效的发展起来。在项目的合作中，汲取专项的设计标准、经验为以后设计院设计工作的开展创造有利条件。设计院能直接与专项设计合作，也减轻了业主沟通的成本，业主只需跟设计院提诉求即可，避免了多线沟通造成的信息遗漏滞后等不利局面。4.5将设计深入到施工、生产现场“纸上谈兵终觉浅，绝知此事要躬行”,想要项目设计成果更好的落地，更准确的实现设计意图，给业主交付一个更满意的设计作品，设计人员跑现场环节极为重要。因为这是图纸转换为现实的最后一步。以往项目设计到现场的较少，除了