2023学年完整公开课版异动管理

员工异动管理

异动管理含义一对员工入职后的身份、岗位或职务、薪资等同员工密切相关的人事变化进行的管理即异动管理。身份异动。试用期转正、兼职、离职岗位或职务异动。晋升、降职、平调、撤职或免职薪资异动。随身份、岗位或职务的异动而变化。

异动的类型二员工在组织中向更高职位异动，意味着更大的责任、更多的技能或更高的声望晋升员工由原来的职位降到更低的职位降职员工在组织内部同级水平的职务之间调动调动员工流动利弊谈人员流动是一个敏感话题，无论是升职、调岗调薪，或降职、迎接空降兵，都会成为内部热议的焦点，甚至引发其他员工的一系列连锁反应。调岗调薪，考验的是管理者调兵遣将的智慧、人力资源操作程序的规范性。12阅读两个对比性案例，分析员工流动利与弊，充分认识合理的员工流动的意义，并有效降低员工流动的负面影响。《让基础员工也轮岗》世界经理人论坛，2013-3-7《员工流动的因果关系》经济导刊，2005-10-14只要知道自己的人力资源方案和策略对员工产生了积极影响，人力资源经理和业务经理就可心满意足。例如，如果增加培训投资提高了生产率，那么只要知道这些投资产生了正面效果，就足以证明增加投入的举措正确。12案例1有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。在攀谈中，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方”。索尼的内部跳槽12案例1这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题，以便采取对策补救。这样，公司各层次人员的积极性都被调动起来。

索尼的内部跳槽12案例2一家全球制造企业ProductCo公司的CEO正面临众所周知的苦恼问题。新产品的推出没有及时跟上计划，破坏了公司的营销计划，许多产品正受到质量问题的困扰，客户满意度正在下降。为此，公司开展了一次内部调查，寻找根本原因。调查发现，公司内部精英人员的高速流动正是造成质量和产品拖延问题的重要原因。分析人力资本数据证实了处于关键管理职位人员的高流动率。经理们每隔两年更换一次工作，从企业的一个部门调到另一个部门。职位越高工作换得越频繁。由于管理者的“在位时间”(timeinposition)十分短暂，相应的产品、设计和营销等领域的技术知识无法互相补足，熟练掌握，缺乏足够的能力来掌控关键的技术领域。新经理上任后常常会改变项目方针，因为他们往往推翻上任经理的决定，而代之以自己的决定。

员工流动的因果关系12案例1快速的人员流动带来了出乎意料的负面影响：负责新产品设计、生产和营销的新员工未能让他们充分发挥才干，深入钻研，没有发展能够提高工作质量的特殊技艺，无法适应新工作的细致要求，无法达到公司的高标准。结果公司政策把最优秀和最聪明的员工培养成了多面手，却未将提高产品质量放在第一位。

情况为什么会这样？第一是企业偏爱专门型人力资本，不看重通用型。企业高层领导认为企业里成长起来的员工富有生产力且了解业务。策略是所有空缺职位都应由内部候选人担任，无意中造成了企业内部人员流动量过大。其实只需从外部招聘就能够解决。第二个和激励因素有关。公司奖励机制倾向于领导阶层。升职获得的奖