医院战略管理

医院战略管理第一页，共102页。增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注教室公约准时出席；

全程参与，中途不离席请关手机，呼叫器静音；

教室内请勿吸烟；

请勿录音或录象第二页，共102页。分组互相认识给小组命名确定小组精神为小组设计标志讨论小组成员间的合作方法第三页，共102页。课程思考：请思考为自己的医院设计和制定一套医院战略规划第四页，共102页。课程结构谁停止变得更优秀，谁就不再优秀A、战略的基本概念医院愿景系统与综合目标医院战略选择与规划的步骤和方法B、战略模型与案例

C、医院的战略管理与有效执行第五页，共102页。医院战略的基本概念与步骤和方法：第六页，共102页。缺乏战略失败案例：第七页，共102页。案例一：

著名大型肉制品生产加工企业春都，全国市场占有率最高时曾达70％以上，资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当于中国火腿肠代名词的企业便跌入低谷：上百条生产线全线停产，企业亏损高达6．7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单：管理者希望尽快“做大做强”，在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了17家与肉食加工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。

进入20世纪90年代，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者迅速壮大。在这个进入障碍不高又难以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加投入、提高产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证正常运营的需要。最后的结果是，主业丢弃，市场占有率跌至不足10％，完全失去了市场竞争优势。

企业缺乏战略的结果第八页，共102页。

厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，2000年刚刚获得全国驰名商标，2001年却发生大幅亏损，不得不竭尽全力避免ＳＴ命运。总经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地理解规模经济的理论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长率。由于新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面都不具备成功条件，企业的风险接二连三地出现。最后，不只是丢弃了主业，也使新上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的财务危机。

厦华的资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、显示器），以厦华目前的资金和实力，根本不足以把这5个产业都发展起来。即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗衡。郭则理说，如果不注意调整的话，“5个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现有的状况上。所以，厦华调整的主要思路就是做到“有所为，有所不为”，把一些获利能力低、耗用资金量大、需要再进行大规模投资的产业“嫁出去”，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去创造上市的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。

案例二第九页，共102页。像春都和厦华等这些企业，都是在遇到危机时才意识到企业需要战略思考，可企业已病入膏肓。

还有：巨人集团、秦池酒、三株、亚西亚---第十页，共102页。医院战略小环境:企业文化企业目标客户医院对手大环境调整自身实力与资源配置与整合的活动第十一页，共102页。医院战略：是医院对外部环境把握，认清机遇来自何方？威胁来自何方？对自身能力把握，了解自己的优势何在？劣势何在？在此基础上确定的一个医院如何竞争和经营的总体谋略和规划。医院战略：第十二页，共102页。1创造价值2提高效率3增加与对手的差异4积累实力5建立相互依赖的关系战略的本质:第十三页，共102页。战略管理元素模型总结第十四页，共102页。名词定义举例使命（Mission)与所有者的价值观或期望一致的前提健康并且好看目标（Goal)对目的或目标的一般说法健康、好看---减肥（子目标）战略（stratagem)对目标的量化和资源配置（如果可能）或更精确的描述节食、锻炼、按摩、美容药物、器械（减少合成代谢）理念、行为/任务（Actions/tasks)实施战略的各步骤（或许与经营问题或具体个人有关）少吃饼干/小吃/黄油，限于每天1杯酒，每天游泳控制（Control)对各步行动的监视；•加强目标•估计战略和行为的有效性•如果必要，修正战略或行为每天早晨量体重，是否令人满意，如果不，考虑别的战略和行动奖励(Rewards)对达到目标的奖励买一件衣服战略解释第十五页，共102页。所谓合适的医院战略，就是要明确医院在哪里，如何，随时间展开竞争？如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争：客户产品/服务渠道地理市场如何竞争：客户价值取向产业价值链竞争者核心能力在时间上如何把握：业务战略的时间展开第十六页，共102页。医院发展战略框架C1：凭什么凝聚人心？目标C2：如何安排我们的业务？选择C3：如何获得我们的比较竞争优势？竞争C4：如何获得我们的核心竞争能力？持续我们的远景目标是什么？我们的核心价值观是什么？我们的战略目标是什么？我们的核心业务是什么？我们的增长业务是什么？我们的种子业务在哪里？我们在哪里竞争？我们何时竞争？我们如何竞争？我们的核心竞争能力是什么？如何培养我们的核心竞争能力？如何做好我们的战略安排？战略框架第十七页，共102页。战略目标：医院赢得持久竞争优势实现医院经营目标明晰战略定位提升竞争优势增加市场份额医院利润增长提高内部效率降低医院成本第十八页，共102页。最终战略目标全员对战略发展目标的认同,实现医院战略目标的同时实现个人职业生涯规划和人生价值。进行科学战略规划，构架医院持续发展平台，实现医院目标隐性目标：第十九页，共102页。改变企业生命状态--------企业战略改变科室生命状态---------科室规划成功医院与成功的人生改变个人生命状态-----个人职业生涯规划没有员工的成功就没有企业的成功！医院战略=双赢、三赢战略第二十页，共102页。企业战略层次

医院职能战略

医院竞争战略

医院发展战略指导指导支持支持

建议

建议征询征询第二十一页，共102页。常用的竞争战略成本领先：（1）绝对比竞争对手价格低（2）质量还好（3）医院还要争地域差异战略（1）干与别人不同的，没人干的（就没有竞争对手）（2）同一项目，内容，技术与别人不一样---创造魅力因素，（产品，服务项目，销售，---都下工夫与别人不一样）集中策略（针对性强—某一产品、领域、时间等做强。)报复滞后（1）控人，控管理人才，尤其是对手的关键性人物，控下，医院就垮台，或使关键人的锐气，能力下降。（2）让后院起火：跟随战略：对竞争对手不构成威胁：不超过对手，只采用跟随的办法，得以生存下来。第二十二页，共102页。案例分析：

大港油田总医院战略—成本战略第二十三页，共102页。经营战术与竞争层次（1）先谋后战：（2）信誉第一：（3）先发治人：（4）攻守连环：（5）名牌效应：（6）信息致富：有无好的产品质量谁的好服务谁的好品牌竞争战略联盟第二十四页，共102页。医院愿景系统与综合目标制定和管理第二十五页，共102页。·这个概念上的了解，帮助化解最初成员对共同愿景的恐惧；因为他们平日多是在价值观和原则上进行沟通，很少讨论愿景，现透过“愿景系统”的学习，了解到价值观、原则等原来是愿景的重要元素，可以支持他们不太清晰的愿景；

·建立了一种有效的共同语言：在坊间，对愿景、价值观、使命等有很多不同的诠译，但这些定义多是非常模糊和混乱；因此定义上的沟通是一项高杠杆的工作，为日后的沟通作好重要的准备。

理念价值观使命战略第二十六页，共102页。愿景愿景描绘的是一种可能性，一个未来她回答了“我们往哪走？”的问题她展示了企业未来有多大多强愿景展现一个明确的，我们应该专注的方向愿景的陈述应该具有鼓舞人心的力量愿景应该是所有参与者的心声的表达第二十七页，共102页。个人使命定位使命==多方期待的结合体企业使命==利益相关者期待的结合体针对社会期待、领导的期待、外部客户期待自我期待、团队期待、家庭期待满足了别人的期待，就实现了自我最大的价值；价值最大的人就是被更多的人需求的人满足需求==价值感；如果你活着没人需要，就没价值所以说：个人的信仰、价值观可能超越于个人的能力，在决定个人的职业标准？？第二十八页，共102页。企业文化=企业成员共有的价值观+想法（意识决定模式）行为模式+第二十九页，共102页。结构层次表层文化深层文化中层文化企业文化构成要素企业视觉系统企业理念系统企业行为系统顾客企业表现形态

物质文化

工作场所办公设备建筑设计社区环境生活环境广告文化

整体产品文化营销文化物质设施产品文化制度文化管理制度企业组织结构行为文化集体行为个人行为

精神文化企业价值观企业精神企业理念企业道德企业目标为此需要：1、把企业的价值观准确地表述出来2、把这些价值观贯彻在医院的诊疗服务、管理、经营中去。第三十页，共102页。组织愿景与目标组织愿景：未来本组织将发展成什么样子？是否清晰？是否具有激励性？组织目标：本组织长期目标是？本组织短期目标是？本组织年度目标是？本组织月度目标是？医院综合目标：第三十一页，共102页。建立目标体系：

将医院的愿景展望转换成医院要达到的具体业绩标准。

使得医院的进展有一个可以测度的标准。成功的管理者建立的医院业绩目标往往需要执行者付出艰辛的努力。达到大胆的、积极进取的业绩目标所带来的挑战往往会促使医院变得更加富于创造力，更加迫切地改善和提高医院的财务业绩和市场位置，在采取行动时目标更加明确、精力更加集中。第三十二页，共102页。各层次目标分析analysisgoals三层次的目标之内在关联度therelevantrelationshipamong3levelgoals分析是否符合标准Analysisifuptosnuff:SMARTSpecific明确的Measurable可测量的Achievable可完成的Relevant相关的Timed有时间限的医院目标Companygoals岗位目标Positiongoals科室目标Departmentgoals第三十三页，共102页。愿景是关乎组织宗旨、使命和价值观的趋向。目标是愿景引起的一定时空范围的任务。因此，任何没有条件和措施的目标都不是真正意义上的目标，是无矢之的。我们必须搞清愿景和目标的区别：第三十四页，共102页。

将总目标细化为一系列定性或定量的指标，并组成医院目标体系。

医院贡献目标

●业务收入●利润●床位使用率和周转率

●服务和质量●成本与损耗综合目标体系第三十五页，共102页。--技术开发与进步目标

●技术改造与引进●新技术●设备

●信息技术

--建设目标

●扩大企业规模●企业核心能力●扩大市场份额●固定资产投资

●环境改造第三十六页，共102页。--经营管理目标

●扩大资金来源●组织变革●销售网络●创立名牌

●公共关系●改进服务和质量●管理方法手段

●人力资源●医疗安全与质量●医疗投诉和纠纷●客户满意度--员工福利与社会责任目标

●员工培训成长、发展空间●工资与福利

由此可见，企业目标具有多样性。追求最大利润并不是企业唯一目标，企业内外不同利益部门向企业提出各自的要求，最终企业高层要在这些目标间平衡。第三十七页，共102页。在目标制定时，除了描述性的定性分析和陈述，还应该具备具体的定量指标。按照平衡记分卡的要求，医院目标需要涵盖以下几方面：财务目标：包括营业额、利润、利润率、成本、床位使用率、床位平均住院天数

客户层面：

顾客满意度、门诊投诉率、住院投诉率、医疗事故发生率

员工成长：

中高层干部管理技能受训率、员工技术受训率（含学历升级、进修、短训及有学分的学术活动）、学科带头人、专家、技术骨干人数、职业生涯规划率、员工奖金增长率

学习与创新：新技术引进与创新、服务与医疗流程再造、科室制度完善、学习型组织建立

其他：如政治建设、安全稳定、医德医风等第三十八页，共102页。案例大港油田总医院综合目标：第三十九页，共102页。请为本医院制定综合目标课堂作业请各小组展示最优医院课堂作业请把本医院综合目标做二次分解第四十页，共102页。制定医院战略常用的工具和方法第四十一页，共102页。医院发展趋势医院步入市场经济时代；医院管理模式的转变；争夺出色人才的竞争趋向白热化；医疗市场由卖方市场转变为买方市场；医院服务向星级发展；就医方式将有所改变；医务人员证据意识、契约意识加强；医疗市场竞争激烈，优胜劣汰在所难免；医疗行业职业培训盛行；医院将进行多元化医疗服务。第四十二页，共102页。医院行业发展特点

分工精细与多种综合的新型医疗技术结构日益形成；广泛应用现代科学技术的成就，是现代医院发展的一个显著特点；培养－支掌握现代科学技术的专业队伍；医疗设备先进、医院建筑现代化；医院管理科学化、系统化、信息化；医院从医疗型逐步向医疗、预防、保健型转化；急救医学向专业化发展；医院的环境庭园化并向家庭化、艺术化发展；医院的社会化程度越来越高；医院管理结构要适应医学模式的转变。第四十三页，共102页。领导风格Style组织结构Structure运营系统Systems人力资源Staff激励医院战略Strategy价值观SharedValues核心技能Skills方法论—7S框架医院远景Vision第四十四页，共102页。时间利润第三层面创造有生命力的候选业务（种子）第三层面是对明天业务的研究、少量尝试、市场试点或联盟，失败的概率较高，但只有通过不断的尝试，才能为医院持续发展找到合适的增长点第一层面拓展和守卫核心业务（金牛)第一层面的业务对医院近期业绩影响重大，但其增长潜能将逐步衰退。应努力维持其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能第二层面建立新兴业务（明星）第二层面的业务带有快速发展和潜力特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步成为核心业务方法论--三层面法第四十五页，共102页。营销定价门诊量广告/促销行为新技术研发合作伙伴接待能力变化扩张进入/退出并购纵向整合向前/向后整合纵向合作长期合同内部效率成本控制物流管理组织机构的有效性技术进步政府政策/法规的变化国内国外大众生活方式/消费观念的变化需求方可能的替代品市场增长率产品生命周期产品间的差别医院需求供给方集中度来自外资医院的竞争医院的多样化成本结构的变化进入/退出壁垒产业结构链供应方和客户方的侃价能力的变化财务状况利润率创造价值的能力创造就业/吸引人才的能力技术革新的能力外部影响行业行为C行业绩效P行业结构S方法论--SCP第四十六页，共102页。行业及竞争对手分析结构分析模型战略对手分析

1）

进入的威胁

l

资金l

分销渠道l

成本，行业经验l

预计的报复1）供方讨还价能力高：集中供应l

转移（换人）成本高l

供方有品牌l

供方联合l

轻视

买方讨还价能力高l

集中购买l

有替代品l

价比三家l

反联合压价

渥尔玛的进入国外保险银行的进入第四十七页，共102页。

PEST分析（politics政治、economy经济、society社会、technology技术、）l

哪些环境因素正在影响组织？l

在当前哪能个因素的影响最重要？未来几年呢？

政治的/法律的

经济的 垄断；法律；环境保护法；税法；经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；对外贸易规定；劳动法；政府通货膨胀；失业率；可支配收入；能源适用稳定性性；成本

社会文化的

技术的人口统计；收入分配；社会稳定；政府对研究的投入政府和行业对技术的重视；新生活方式的变化；对工作和休闲技术的发明和进展；技术传播速度；折旧和报废的态度；教育水平；消费经济的速度

外部分析环境分析：第四十八页，共102页。

保持优势以最快可行的速度投资发展集中优势保持力量

投资建立向市场领先者挑战有选择加强力量加强薄弱地区

有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃

选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展中缩减寻找风险小的发展办法，否则尽量减少投资，合理经营固守和调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资

放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本同时避免投资市场吸引力弱中低中强低中高高市场吸引力－竞争能力组合分类及战略（*）战略选择（9战略方格图）业务优势第四十九页，共102页。行业吸引力高中低投资/增长选择/盈利丰收/撤离高中低业务力度业务力度市场定位国内市场份额世界市场份额相对市场份额竞争力度质量技术成本市场相对获利性行业吸引力市场规模成长性获利性周期性世界性第五十页，共102页。SWOT分析保持空白优势—S1.2.3.4.5.列出优势弱点—W1.2.3..4..5.列出弱点机会—O1.2.3.4.5.列出机会SO战略1.2.（成长型）3.4.5.发挥优势，利用机会WO战略1.2.（由巩固型向增长型）3.4.5.利用机会，克服弱点威胁一T1.2.3.4.5.列出威胁ST战略1.2.3.（多样化型）4.5.利用优势，回避威胁WT战略1.2.（收缩型）3.45.减小弱点,回避威胁优势（Strength）弱势（Weakness）机会（Opportunity）威胁（Threats）第五十一页，共102页。课堂作业：

1、请结合本医院实际情况找出自己的优势、劣势、机会和威胁并公布。

2、用SWOT战略工具，分析完成医院SO战略、WO战略、ST战略、WT战略方案第五十二页，共102页。SWOT组合分析（院领导完成）优势Strengths劣势Weaknesses

机会Opportunities威胁Threats第五十三页，共102页。战略工具：波士顿矩阵波士顿人认为：

企业的利润来源于拳头产品

多品种是一种很好的分散风险的策略交替地支撑着企业的发展，其间也隐藏着机密第五十四页，共102页。产品组合评价评价产品的两个基本方向：产品竞争力市场发展潜力产品评价相应的营销策略：1。发展壮大2。维持3。收割4。放弃2相对市场（份额）占有率“问号”产品“明星”产品“狗类”产品“现金牛”产品1行业市场增长率第五十五页，共102页。项目／产品四象限分析冒险产品问号类名牌产品明星类劣等产品瘦狗类

赚钱产品金牛类小相对市场占有率％大大销售增长率％小第五十六页，共102页。产品四象限解释1．名牌产品：该区业务能收回大量资金，医院要在迅速增长的市场中保持一定优势，也需投入大量资金，二者相抵，净收入不多。2．赚钱产品：是医院资金的主要来源。3．冒险产品：待开发，要进一步决策。4．劣等产品：尽量利用，收回投资或转让。合理的产品结构为：劣等5－10％；冒险20－30％；名牌30－40％；赚钱产品40－50％。第五十七页，共102页。工具：静态波士顿矩阵

市场占有率

高低市场增长率高低明星业务现金业务种子业务瘦狗业务第五十八页，共102页。工具：动态：波士顿矩阵：

理想环

市场占有率

高低市场增长率高低明星业务现金流业务种子业务瘦狗业务

资金

地位第五十九页，共102页。工具：动态波士顿矩阵：

失败环

市场占有率

高低市场增长率高低明星业务现金业务种子业务瘦狗业务

资金

地位第六十页，共102页。工具：用波士顿矩阵“算命”

市场占有率

高低市场增长率高低明星业务现金业务种子业务瘦狗业务第六十一页，共102页。工具：用波士顿矩阵“算命”黑球失败

市场占有率

高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务第六十二页，共102页。工具：用波士顿矩阵“算命”月牙布阵法

市场占有率

高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务第六十三页，共102页。企业核心竟争力第六十四页，共102页。医院销售引力公式（概念模型）

SixMS=———TiMS：医院的市场份额Si：医院的规模Ti：到医院的路途时间X：吸引力因子医院的市场份额占有第六十五页，共102页。技能，技术，流程等结果和功能相关活动以及最佳办法跨部门层次的合作技能为客户创造价值它的发挥能够使竞争对手渐渐丧失竞争优势竞争对手模仿极为困难存在于组织而不是个人之中判定核心竞争能力的标准价值性卓越性持续性(难以模仿)组织性第六十六页，共102页。构建系统优势系统竞争能力基本能力核心能力+=炮进攻车防守&支持进攻

坦克攻守全能基本能力核心能力企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。核心竞争能力(Core—Competence)是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。核心竞争能力与系统竞争能力第六十七页，共102页。竞争力诊断图资产质量管理模式组织架构企业文化发展战略品牌商誉信息系统业务流程营销能力技术创新财务管理人力资源核心领导采购能力产品结构产品质量企业竞争能力企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。第六十八页，共102页。营造独享优势

创新优势做永远的先行者，始终先行一步。

先入优势独特的发展历程和经验曲线。细节优势无数的小决策Mail-box组织优势社会性质复杂的资源和能力——如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象第六十九页，共102页。课堂作业：

1、请结合本医院实际情况找出自己医院的核心竞争力并公布。

2、如果没有核心竞争力请设计本医院自己的竞争力方案。用图示。3、院领导考虑如何打造医院新的核心竞争力。第七十页，共102页。确定目标市场让目标客户了解医院和医院产品让目标客户反复购买产品战略目标市场定位第七十一页，共102页。医院定位分析—定位模型符合发展方向市场竞争小医院战略定位具备所需资源市场需求大第七十二页，共102页。

1234520%40%60%80%100%忠诚度(保留率)非常不满意不满意一般满意非常满意满意测量客户满意与忠诚(再购买意图)的关系，竞争性行业第七十三页，共102页。经典的知名度与使用率的关系根据经典的知名度与使用率的关系，我们可以知道，当某一品牌的知名度达到60%以上后，该品牌被购买或使用的概率会有较快的增长。第七十四页，共102页。战略进程步骤和方法时间安排关键事项4周项目启动研讨会调查问卷分析2周战略管理诊断报告会战略规划与设计报告会系统战略培训方案确认与终期报告会第二阶段：战略诊断和战略分析第三阶段：战略方案设计与医院认同培训第一阶段：系统的战略市场调查

6周实施阶段目标项目目标Ⅰ项目目标Ⅱ项目目标Ⅲ

第七十五页，共102页。主要工作主要的最终成果资料收集与分析内部访谈外部访谈目标区域调查医疗行业分析

项目启动研讨会主要的研讨会项目启动研讨会对象：主要中高层内容：项目目标与工作安排医院战略现状分析讨论会下阶段的准备向高层管理人员就医院的战略现状和改善方向达成共识进行阶段小结，拟定下一阶段工作计划实施

战略市场调查报告医院现状和改善建议讨论会战略进程Ⅰ第二阶段：战略诊断和战略分析第三阶段：战略方案设计与医院认同培训第一阶段：系统的战略市场调查第七十六页，共102页。案例：某医院市场调查报告第七十七页，共102页。项目启动研讨会实施战略进程Ⅱ第二阶段：战略诊断和战略分析第三阶段：战略方案设计与医院认同培训第一阶段：系统的战略市场调查主要工作主要的最终成果补充访谈补充资料调查战略分析和规划主要的研讨会战略研讨会对象：主要中高层内容：业务战略研讨中期报告会对象：主要中高层内容：战略审视

下阶段的准备向高层管理人员进行战略分析报告会，就医院面临的市场风险和战略方向达成共识进行阶段小结，拟定下一阶段工作计划目标市场分析报告战略规划方案第七十八页，共102页。项目启动研讨会实施战略进程Ⅲ第二阶段：战略诊断和战略分析第三阶段：战略方案设计与医院认同培训第一阶段：系统的战略市场调查补充访谈补充资料调查设计战略体系各环节方案系统的战略相关培训主要工作主要的最终成果主要的研讨会战略方案研讨会对象：主要中高层内容：组织战略实施研讨会对象：高中层内容：关键业务流程向高层管理人员全面汇报战略规划和支持战略实现的管理体系文件项目总结全员认同培训战略规划与战略管理体系方案报告项目总结第七十九页，共102页。B、医院战略模型与案例第八十页，共102页。案例：某医院战略报告第八十一页，共102页。科室员工职业生涯规划科室发展规划和述职报告文化手册系列标杆质量控制手册案例：第八十二页，共102页。管理平台与经营分析会、质量分析会、信息交流会第八十三页，共102页。C、医院战略管理与有效执行第八十四页，共102页。战略管理：第八十五页，共102页。制定战略的四原则：（1）活的灵魂“审时度势”认识市场发展规律遵循经济运作的规律（2）别和市场过不去，谁想垄断主宰市场，谁就死定了（3）一定要整合更多的资源。（4）要有核心竞争力，要有企业战略制胜的秘密武器第八十六页，共102页。（领导在战略实施中的角色）名誉人物：领导者、沟通者、传播者、企业家、发言者、问题处理者、资源分配者、谈判者扮演以上关键角色领导或参与战略的制定领导战略与实施战略实施与领导战略管理：第八十七页，共102页。

理管略战战略实施日常管理与操作

高层中层基层各级人员在战略管理与实施中的角色战略管理：第八十八页，共102页。战略制定与战略实施的区别

战略制定战略实施1、行动之前步署力量行动中管理和运用力量2、注重效能注重效率3、思维过程行动过程4、需有好的直觉与分析技能要有特殊的激励和领导技能5、对几个人进行协调对众多人进行协调第八十九页，共102页。

战略管理的观念：

•市场观念•效益观念•竞争观念•信息观念

•人才观念•信誉观念•系统观念•服务观念

战略管理的意识

•创新意识•风险意识•进攻意识

•超前意识•应变意识•社会意识战略管理：第九十页，共102页。概念形成能力独立思