经营计划与预算管理

经营计划与预算管理王老师著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师，企业财务执行力网首席培训师，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从事财务咨询的专家之一，是集职业经理、咨询顾问和高校教授于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、国资委职业经理研究中心、中国财税管理咨询网、国家会计学院、清华大学、北京大学、财政部科研所、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、北大纵横、新华信、时代光华、华夏基石、和君创业、智联招聘、正业宏通、温州亚美信、南昌一佳等机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国儿十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询，为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾，全国CPA考试和会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。王老师第一、0＞如何导入全面预算管理.如何认识全面预算管理企业方针外部环境分析内部条件分析公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划一般《管理会计》教材：预算是对企业未来一定时期内预计经营活动的数量说明（狭义）。国际著名咨询公司：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物和人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润（广义）。企业预算规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算管理作用.构建全面预算管理体系董事会预算管理委员会预算管理部门责任中心战略规划经营计划会计和财务人力资源内部审计决策审议组织执行预算管理相关职能预算管理组织预算管理环节预算种类预算起点现金预算维持市场稳定，寻找和开发新的投资项目。衰退成本预算降低成本，提高竞争力，并实现目标利润。成熟销售预算扩大市场占有率，加强管理整合，即所谓的“做大做强”，在生存的基础上求发展。成长专项预算确定目标行业和产品，通过投融资建立企业，并立足于市场。初创预算起点企业目标发展阶段.全面预算管理中的沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。一菲利普.科特勒（美）沟通机制微笑、赞美、尊重、平等、语言和视觉等的运用。沟通艺术知识、性格、思维、习惯等差异的磨合。磨合差异你好，我不好；我好，你不好；我不好，你不好；我好，你好。不沟不通，沟而不通，沟而能通，不沟就通。沟通状态职责、流程、圆桌会议、培训沟通机制建立共同价值观共同目标说明因素以不变应万变强调节约按旨意报预算过分强调准确滥用增量预算视为财务任务形式上的预算分析误区防止误区第二、经营计划与预算目标.企业经营计划的制定经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划要预先确定：未来要做什么？（目标）未来由谁去做？（责任）未来何时做？ （时间）未来如何去做？（措施）经营计划2＞年度经营计划年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度销售计划研发计划采购计划生产计划人力资源计划财务计划全面预算预算0和指标制定方法第一步：客户需求和市场趋势：在市场调研的基础上，了解客户现在和未来的需求，分析并找出重点客户，预测市场发展趋势。第二步：竞争环境：分析外部环境的机会和威胁，企业内部条件的优势和劣势，确定本企业的核心竞争力。第三步：企业宗旨：企业宗旨是企业存在和发展的主要目的和意图。明确企业宗旨可以为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向。如惠普的企业宗旨是“创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改进个人及组织的效能二产品服务谁在买地理位置形象生活方式个性买什么特色包装价格运送为什么买产品服务属性形象声誉客户关系需求分析SW0T分析小品牌规模小/成本高研发能力差管理不善资金紧张产品范围过窄设备老化销售渠道不畅等品牌优势产品差异化规模经济/成本优势技术创新能力强产品/服务性价比高营销能力强资本实力强管理水平高等劣势(W)优势(S)内部条件政策限制通货膨胀行业竞争激烈市场萎缩替代产品的压力供应商砍价能力提高客户砍价能力提高等政策扶持行业发展迅速在同行业中信誉好消费增长快生产资料价格下降新技术出现多元化机会等威胁（T）机会（0）外部环境WT撤退战略（减小弱点，回避威胁）裁减不适合的员工加强沟通与绩效管理积极建立低端产品的销售渠道ST防御战略（利用优势，回避威胁）通过并购/战略联盟，提高竞争力加大研发力度，开发新产品威胁一T网络产品竞争激烈竞争对手PC优势硬件价格下降W0竞争战略（利用机会，克服弱点）培育有潜力的市场将人员混合编组来开拓市场提供以网络为基础的整体解决7＞方案S0进攻战略（发挥优势，利用机会）成立服务事业部，提供整体解决方案创新并持续推出符合网络需求的新产品机会一0PC普遍进入家庭网络的普及客户需要整体方案等劣势一W组织庞大，不易指挥对低端产品营销薄弱经营思想僵化优势一S专业精深的员工广大客户资源研发能力强等您的公司结构竞争新技术入市壁垒出市壁垒市场市场大小市场前景产品选择代替品贝才务成本边际利润关系供应商顾客分销商第四步：愿景和目标：愿景是由企业内部的成员讨论制订，并获得组织一致的共识，大家愿意为之奋斗的前景和发展方向。如中国惠普的愿景是“培养一流国际人才，提供全面创新服务，与中国共同成长”。愿景具有指明方向、激励员工等作用。在确定企业愿景的基础上，进一步规划企业3-5年的发展目标。第五步：关键成功因素：在确定战略目标的基础上，分析行业和企业关键成功因素，并加以量化。第六步：策略实施计划：策略是企业根据自身的优势和劣势，为适应环境和实现目标所采取的对策和方式。制定策略实施计划，以便发挥优势、优化配置各种资源，去实现企业发展目标。确定目标全公司的增长和发展目标全公司的收益和运营效率指标5年后上市开拓新业务，占销售收入30%；向西部投资。上市时销售额达到2亿人均劳动生产率提高50%库存周期压缩至30天5年计划公司上市销售额达到2亿主营业务占收入70%开发独创性产品公司的经营目标员工生活水平提高目标员工薪酬提高50%福利待遇提图30%员工满意度提高30%研发目标开发独创新产品建立系统的预算计划系统完善公司绩效管理体系部门中长期目标年度目标市场部生产部实现销售额2亿通过营业推广，新客户增加20%；货款回收期90天生产效率提高20%,成本降低10%实现目标销售额6千万新客户增加4%；货款回收期缩短5天；销售费用水平降低1%。通过改进生产工艺水平，实现高附加值生产，提高营业额20%附加价值率提高10%,生产效率提高20%;通过优化库存管理，建立库存周期90天通过提高生产效率，增收2000万元通过开发新技术，实现销售收入4千万元；库存减少5天成立质量成本改进小组。企业发展部通过采用事业部组织结构，强化部门业绩管理系统，确保5%利润率，实现80%的损益平衡点比率强化经营体制，人员精简20%,平均年龄低于35岁，本科以上学历占到50%。确保2%的利润率运营成本降低10%；招聘高学历专业人员50名行业的关键成功要素(INDUSTRYCSFs)企业关键成功要素(CORPORATECSFs)企业管理层的关键成功要素CFOCEOC00各部门的关键成功要素(SUB-ORGANIZATIONCSFs)部门管理层的关键成功要素Mgr.AMgr.BMgr.C战略层面组织层面关键成功因素战略关注的焦点支持企业成长的关键因素市场份额领先盈利能力领先管理能力领先创新能力领先品牌形象领先新产品战略老产品增长战略收入增长成本控制产品创新工艺创新自主开发合作开发香港市场战略联盟建材行业施工行业装饰行业市场巩固与渗透进入新的市场人才引进与招聘企业文化建立培训体系建立绩效考核体系激励体系组织结构调整质量控制研发财务预算体系财务控制体系投资与融资体系品牌管理学术推广销售体系强化国际市场拓展策略计划市场和销售的策略从专业型向复合型企业转变通过咨询式销售，开创出更广阔的市场通过综合性的销售，使产品高附加价值化推出高附加值产品认真对所有产品的利润进行分析从硬件向软件进行产品革命新产品的自主开发高效产品配送系统通过对销售的咨询，开创出共存的市场通过综合性的销售，使商品高附加价值化产品策略物流策略生产策略强调灵活性的生产能力提供足够的生产能力，能迅速实施权变计划对储备性生产能力作出投资人力资源的策略使员工生活水准超过同行业其他公司水平使缩短时间的举措完全制度化通过统•核心价值观建立健康企业文化培养职业化管理人才财务管理策略建立有效的管理责任体系施行按利润成果分配的分配方式建立业绩管理系统建立资本中心式的经营模式第七步：财务预测：主要包括收入、成本、利润和资金等财务指标的预测。第八步：相互依存关系：分析企业各部门或单位之间、企业内部与外部之间的相互依存关系，如研发部门对新产品的技术支持，人力资源部门增员计划的落实，外部战略伙伴的长期合作等。第九步：潜在问题：了解和识别潜在问题，评估风险的可能性和影响程度，制定应对风险的计划。第十步：第一年计划：明确经营计划的目标和策略，制定出第一年的业务计划和财务计划。风险提示预算指标行动安排策略/措施计划目标未来预测前提条件总结分析经营计划的主要内容行动计划的内容责任人风险资源/预算进度/流程策略/方法成功因素任务目标内容项目公司目标中长期计划年度预算季度/月度预算项目预算长期3-5年每年季月周期目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标预算目标.预算目标的测算方法质量、安全和其他责任事故。否决指标预算准确率预算准确指标生产（工程）进度完成率、产品（工程）质量达标率、客户满意率、员工满意率、部门协调满意率、研发产品周期、制度实施情况等。关键非财务指标权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、成本完成率、可控费用完成率等。财务关键指标指标类别财务测算权益利润率利润/股东权益X100%销售利润率权益乘数资产周转次数XX利润/销售收入销售收入/总资产总资产/股东权益资产负债率=1-1/权益乘数股东期望与预算目标15%3315%C15%21.55%B15%2]7.5%A净资产利润率权益乘数资产周转次数营业净利润率方案资产负债率=1—1/权益乘数资产负债率：A方案：50%；B方案：30%C方案：70%4000/50%-4000=4000万元负债变动成本=8500X60%=5100万元固定成本=2800万元成本费用(2800+600)/(1-60%)=8500万元营业收入4000X15%=600万元目标利润销售利润率7.5%X资产周转次数1X权益乘数2=15%权益利润率测算程序某公司股东权益为4000万元，净资产利润率定为15%,固定成本为2800万元，变动成本60%。3.预算目标的不确定性企业未来将面对复杂多变的外部环境和内部条件，导致了经营计划的不确定性，这些不确定性增加了计划执行的风险。解决计划“不确定性”的方法主要有多套计划法、概率预算法、滚动预算法、弹性预算法、真实诱导法、情景规划法等。真实诱导预算法的运用其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚丫（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数>少报惩罚系数>0.5X超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%05432⑦净奖励金额二⑤十⑥01014-18-22⑥少报惩罚数=（④-①）X20%015182124⑤超基数奖励=（④■■③义30%250250250250250④年度实际利润数250200190180170③下达指标=（①+②）/2200200200200200②上级确定的目标利润300200180160140①下级自报利润预算数五四下级自报的五种情况情景规划法的运用步骤风险管理矩阵表XXXXX0.30.60.5XXXXXX5XXXXX0.060.30.2XXXXXX4XXXXX0.210.70.3XXXXXX3XXXXX0.160.20.8XXXXXX2XXXXX0.720.80.9XXXXXX1控制措施 责任单位重要性影响程度可能性风险事项序号第三、全面预算编制方法及应用.预算编制的程序和方法编制程序(1)增量法增量法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。适用于概算和简单指标的预算编制。其基本计算公式如下：本期预算指标=基期该指标实际数X(1+或一*%)(2)零基法零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算的方法。适用于新预算和改进预算的编制。编制方法(3)比率法比率法是按预算期某项指标(如销售收入)的•定比率计算预算指标。适用于变动费用预算的编制。其基本计算公式如下：本期预算指标=预算期某项指标XX%(4)比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。如业务收入和成本费用结构预算的安排。其基本计算公式如下：本期某项目预算指标=预算期该项指标总额义某个项目指标占该项指标总额的比重(5)定额法定额法是按预算期某项业务量、单位业务量消耗定额和单价计算预算指标。如物耗和人工成本预算的编制。其基本计算公式如下：本期预算指标=预算期某项业务量X单位消耗定额X单价(6)因素法因素法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。(7)标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。如通讯费、招待费和差旅费等预算的编制。(8)滚动预算法滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间(年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算)。滚动预算是对定期预算的改进。2月3月总数第四季度总数第三季度总数第二季度1月第一季度2012年预算2013年预算2月3月总数第一季度总数第四季度总数第三季度1月第二季度2012年预算差异分析第1季度实际第2季度预测滚动预算法应用.全面预算编制前的准备准备工作分析上年预算执行情况预测未来发展趋势，制定经营计划确定预算总目标及具体目标提出预算编制要求（包括指标限定）各职能部门准备工作分析指标、总结工作、预测未来、制定计划和准备基础数据等责任中心与预算部门的沟通预算部门对责任中心的指导采购分析及预测；采购策略和采购活动安排；准备基础数据（如供应商、价格变动、采购批量和批次等）。采购部门生产分析及预测；生产要素（材料、劳动力和设备）和生产进度安排；准备基础数据（如材料和工时定额、等级品率、废品率、设备利用率、库存天数等）。生产部门销售分析及市场预测；营销策略运用及销售活动计划；准备基础数据（如已签订的预算年度合同、渠道和客户数据、定价和折扣、费用计算标准等）。销售部门预算编制前准备工作职能部门财务分析及预测；预算目标测算；投融资预算草案；准备有关资金、成本和利润等方面的基础数据。财务部门人力资源分析及预测；考虑人力资源计划（如招聘、考核、薪酬和3〉培训计划等）；准备基础数据（如岗位设置、薪酬标准、奖励计算方法、培训费标准等）。人力资源部门设备使用和维修保养情况分析；设备更新和维修计划；准备基础数据（如设备数量、技术指标、利用率、大修周期等）。设备部门新产品开发实际情况分析；确定新产品立项计划；考虑资源的投入、时间安排、风险控制等方面的问题。研发部门预算编制前准备工作职能部门表单1＞设计预算汇总表：反映预算期某预算指标汇总金额的预算表，如销售费用预算汇总表等。预算明细表：反映预算期某预算指标明细金额的预算表，如差旅费预算明细表等。预算编制底表：反映预算期某预算指标编制依据、计算方法及其他有关情况说明的预算表。合计合计补贴住宿费交通费备注差旅费预算人均费用出差天数人数冈位.销售收入预算的编制风险提示预算指标营销行动策略/措施销售目标市场预测前提条件销售分析销售收入预算表（按年分季度分月；按品种、客户、地区别编制）。应收帐款预算表（现金收支预算表的依据）表格销售收入预算=预计销售量*预计销售单价应收帐款预计可按帐款回收天数计算方法销售收入、应收帐款预算内容规划企业预算期的销售收入和应收帐款。销售预算是企业全面预算编制的起点目的销售收入预算编制项目①实现目标利润的销售量及收入；②经济周期的阶段及经济政策；③行业发展及竞争情况；④竞争对手的策略和行动；⑤市场供求变化及销售增长趋势；⑥营销策略的运用；⑦信用政策及账款回收天数；⑧已签订未交货的预算期销售订单等。销售收入预算编制的依据销售收入预算平衡修正市场预测量本利分析因素分析销售预算预计销售收入8500万元，变动成本率为60%,固定成本总额2800万元，目标利润600万元。方案销售收入变动成本率固定成本目标利润A800060%9600B8500?300060062%3000600D850060%280060060000001500000200000015000001000000销售收入合计销售收入（元）单价（元）销售量（件）B产品60000001500000200000015000001000000销售收入（元）100100100100100单价（元）6000015000200001500010000销售量（件）A产品合计第四季度第三季度第二季度第一季度项目销售收入预算表销售收入预算-一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）、分产品大类或品种、分地区或分客户编制。170000018000001300000850000合计600000期末余额9000001500000第四季度80000012000002000000第三季度6000009000001500000第二季度4000006000001000000第一季度250000250000期初余额第四季度第三季度第二季度第一季度每季度实际收款金额期初余额与销售额项目应收账款预算表应收账款预算一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）编制，它的编制依据是销售收入预算以及预算期内的回款天数。生产预算.生产及成本预算的编制风险提示预算指标生产安排策略/措施生产目标生产预测前提条件生产分析生产预算表（按年分季度分月；按品种）。表格生产预算=预计销售量+预计期末存货量一预计期初存货量方法生产产量和产品品种预算内容规划企业预算期的生产规模及其产品结构。生产计划与预算编制应体现以销定产的原则。目的生产预算编制项目生产预算编制的依据①销售计划与预算；②各种产品库存情况；③生产设备的状况；(4)材料供应情况；⑤人工数量及劳动效率；⑥生产经验和质量稳定性；⑦生产管理改进的要求等。(1)生产排程和完工时间(2)采购发出及收货时间车间调度员、采购员、班组长、车间主任、采购科长天〜周1~7天或天〜月1〜30天订单完工期、采购提前期、加工提前期周~月或天〜周采购计划、生产加工计划(1)依B0M分解物料需求(2)依工艺路线等分解详细能力计划主生产计划员、设备科长、车间主任月度〜周1〜30天物料库存水平、采购提前期、加工提前期天~周物料需求计划、详细能力计划(1)订单数量的确定(2)物资采购计划（3）能力水平及负荷计划生产副厂长、计划调度员、生产人员、市场人员季度，1—12月产品项目层的预测及订单数目周〜月主生产计划、粗能力计划（1）加工能力的获得（2）采购提前期的物料采购（3）劳动力需求（4）综合库存计划生产管理、市场营销、财务管理人员年度，约1―2年把销售收入落实到产品系列和产品品种月生产计划（1）工厂的选址或扩大设备投资（2）投资、融资计划董事会、高级管理人员、中层干部中长期计划1〜5年市场环境、销售收入、生产规划年经营计划计划的细节计划涉及的人员计划展望期计划约束条件计划频率计划层次MRPII计划层次分析6010014600195001550010500本期生产量10001500200015001000减：期初存货1610016100215001700011500合计11001100150020001500加：期末存货6000015000200001500010000销售量合计第四季度第三季度第二季度第一季度项目生产预算表生产预算一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）、分产品品种编制。材料成本直接材料预算表（按年分季度分月；按品种）。应付帐款预算表（现金收支预算的编制依据表格采购数量预算=预计产量*单耗量+预计期末存货量一预计期初存货量应付帐款支付周期方法直接材料消耗、采购成本、应付帐款计划与预算内容规划企业预算期的直接材料耗用、采购业务和应付帐款。目的直接材料成本预算编制项目①生产计划与预算；②材料消耗定额；③材料库存储备量；④材料采购价格变动；⑤付款条件和付款天数；⑥材料成本降低的要求等。材料成本预算编制的依据风险提不预算指标采购活动策略/措施采购目标采购预测前提条件采购分析采购计划的主要内容603000139800185200163000115000材料采购成本总额略A产品乙材料603000139800185200163000115000材料采购金额（元）55555采购单价（元/公斤）12060027960370403260023000本期采购量（公斤）42005840780062004200减：期初库存（公斤）46004600584078006200加：期末库存（公斤）12020029200390003100021000材料消耗量（公斤）22222单耗定额（公斤）6010014600195001550010500预计生产量（件）A产品甲材料合计第四季度弟二季度第二季度第一季度项目材料种类直接材料成本预算表直接材料成本及采购预算一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）、分品种（产品品种和材料品种）编制。167040171880134200106000合计83880期末余额55920139800第四季度11112074080185200第三季度9780065200163000第二季度6900046000115000第一季度6000060000期初余额第四季度第三季度第二季度第一季度每季度实际支付金额期初余额与销售额项目应付账款预算表应付账款预算依据付款条件和付款天数编制。上表中的应付账款期初余额来自于上年末的资产负债表。直接工资风险提示预算指标行动安排策略/措施管理目标人力预测前提条件人力资源分析人力资源计划的主要内容工资总额预算表直接人工分配预算表表格直接人工总工时预算=预计产品产量*单位产品直接人工工时直接工资预算=直接人工总工时预算*预计小时工资率方法工时消耗和直接工资成本内容规划企业预算期的工时消耗和生产工人工资。目的直接工资预算编制项目①生产计划与预算；②工时消耗定额；③工资水平及劳动效率；④人力资源管理的改进；⑤人工成本降低的要求等。人工成本预算编制的主要依据合计合计奖金补贴基本工资备注工资预算人均工资人数岗位1502500365000487500387500262500直接人工成本总额略B产品1502500365000487500387500262500直接人工成本55555小时工资率（元/小时）30050073000975007750052500预计工时总数（小时）55555单位工时定额（小时/件）6010014600195001550010500预计生产量（件）A产品合计第四季度第三季度第一季度第一季度项目产品种类直接人工成本预算表直接人工成本预算一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）、分产品品种编制。制造费用制造费用预算编制的依据①生产预算和工时消耗；②变动制造费用水平；③固定制造费用控制额度;④制造费用降低的要求等。1401000346000395000355000305000制造费用总额800000200000200000200000200000固定费用总额601000146000195000155000105000变动费用总额22222预计费用分配率（元/小时）30050073000975007750052500预计工时总数变动费用合计第四季度第三季度第二季度第一季度项目制造费用预算表制造费用预算•般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）、分生产车间编制。合计办公费等差旅费水电费机物料消耗修理费运输费折旧费工资合计第四季度第三季度第二季度第一季度项目制造费用预算明细表产品成本产品成本预算是反映预算期内有关责任单位所发生的生产成本、单位产品成本和销售成本等方面的预算，它主要依据销售预算、生产预算、直接材料成本及采购预算、直接人工成本预算和制造费用预算汇总而编制的。产品成本预算一般按产品大类或品种编制。49500451100年末存货27000004560000本期销售45000451000年初存货总成本单位成本数量存货270450045产品成本6010001025小时变动制造费时直接人工6010001052公斤直接材料总成本单位成本单价单耗A产品预算年度产量60100（件）成本项目产品成本预算表.期间费用预算的编制收入预算-销售成本预算-销售税金及附加预算-目标营业利润=目标期间费确定变动费用水平和固定费用额度编制各项期间费用预算指标增量法、比率法、零基法、因素法、定额法、标准法等方法的运用。销售收入、费用比率，立项计划研发费销售收入（销售量）、费用比率（单位产品费用）物流费销售收入、费用比率售服费销售收入、费用比率宣传费销售收入、广告费比率（立项计划）广告费业绩指标和奖励比率奖金岗位、人数、人均工资工资驱动因素项目增量预算邮电费增量预算市内交通费车辆数量、每辆车养路费车辆养路费培训立项计划、费用明细培训费出差人次、地点、天数、人均费用标准差旅费招待人次、人均标准业务招待费品名、规格、单价和金额物品购置费租赁时间、租金标准租赁费固定资产原值、净残值和折旧年限折旧费驱动因素项目销售费用预算表合计办公费等差旅费业务宣传费广告费折旧费专设机构经费销售人员工资合计第四季度第三季度第二季度第•季度项目合计印花税等坏账损失咨询费审计费技术转让费差旅费业务招待费职工教育经费折旧费管理人员工资合计第四季度第三季度第二季度第一季度项目管理费用预算表风险提示预算指标投资安排策略/措施投资目标投资预测前提条件投资分析.固定资产投资预算的编制编制依据编制依据投资可行性研究在建工程或采购计划采购招投标情况已签订的工程或采购合同付款周期融资预算安排等固定资产项目投资论证内容：(1)投资环境分析：政治、经济、法律和文化等环境的分析。(2)行业和市场分析：行业发展、竞争情况、市场需求和供应等方面的分析。(3)条件和技术分析：原材料、能源、交通运输、劳动力、运输、地区、环保和技术等条件的分析。(4)财务分析和评价：现金流量、投资回报、敏感性等指标的分析。环境、市场、条件和经济的可行性。预计现金支出1411金额金额金额金额金额金额金额合计3月2月1月总计四季度三季度二季度一季度本年预算数固定资产名称序号风险提不预算指标筹资安排策略/措施筹资目标筹资预测前提条件筹资分析筹资计划.企业筹资预算的编制编制依据企业筹资能力；企业筹资决策方案；股权筹资计划；分配股利政策及计划；发行债券计划；贷款计划及合同等。资金成本包括资金筹集费用（发行手续和担保费等）和资金占用费（股利和利息等）。加权平均资金成本最低。资金成本决策风险、流动性风险、利率风险、汇率风险、违法风险、收购风险等融资风险长期负债与股东权益的比例关系。资本结构直接资本、发行股票、发行债券、银行贷款、融资租赁、商业信用、海外融资等多元化融资根据融资用途和风险性确定融资期限融资时间资金需要量预测融资规模分析因素资金成本包括资金筹集费用（发行手续和担保费等）和资金占用费（股利和利息等）。加权平均资金成本最低。资金成本决策风险、流动性风险、利率风险、汇率风险、违法风险、收购风险等融资风险长期负债与股东权益的比例关系。资本结构直接资本、发行股票、发行债券、银行贷款、融资租赁、商业信用、海外融资等多元化融资根据融资用途和风险性确定融资期限融资时间资金需要量预测融资规模分析因素4.支付利息3.偿还本金2.短期借款1.长期借款债权性融资2.分配股利1.吸收股本权益性融资合计3月份2月份1月份四季度三季度二季度一季度总计本年预算融资类别序号.综合财务预算编制和平衡预计损益表是企业预算期内以收抵支后实现目标利润的预算。预计损益表由财务部门负责编制。预计损益表根据销售预算、期间费用预算、产品成本预算和专项预算等资料编制。预计损益表一般按年分季度（第一季度可细化为1月份、2月份和3月份预算）编制。损益预算1561000395000595000376000195000六、净利润2000005000010000050000减：所得税1761000445000695000426000195000五、利润总额19000190003.财务费用4200001050001050001050001050002.销售及管理费用800000200000200000200000200000.制造费用1239000305000305000324000305000四、固定成本总额30000007500001000000750000500000三、边际利润300000750001000007500050000.销售及管理费用27000006750009000006750004500001.销售成本30000007500001000000750000500000二、变动成本总额60000001500000200000015000001000000一、销售收入合计第四季度第三季度第二季度第一季度项目预计资产负债表是反映企业预算期末资产、负债和股东权益余额的预算。预计资产负债表由财务部门负责编制。预计资产负债表根据上年资产负债表期初余额、业务预算、专项预算、现金预算和预计损益表等资料编制。资产负债预算2540880负债及股东权益总计2540880资产总计2457000股东权益小计650000非流动资产小计1657000留存收益无形资产800000实收资本650000固定资产净值83880负债合计550000减：累计折I日长期负债小计1200000固定资产原值长期应付款长期股权投资长期借款1890880流动资产小计83880流动负债小计72500存货83880应付账款600000应收账款短期借款1218380货币资金预算期末余额负债及股东权益项目预算期末余额资产项目现金预算是企业预算期内现金收入、现金支出、现金结余（不足）及其平衡的预算。现金预算由财务部门负责编制。现金预算编制的主要依据如下：①资产负债表期初余额；②应收账款预算；③应付账款预算；④直接人工成本预算中的付现支出：⑤制造费用预算中的付现支出；⑥期间费用预算中的付现支出；⑦资本预算和筹资预算⑧其他现金收支预算等。现金预算1218380121838060892015080014900六、期末现金余额190003.支付利息1900002.偿还本金1.银行借款五、资金筹措12183801218380608920359800149000四、现金余缺48000070000120000700002200005.其他现金支出7200001800002050001800001550004.销售及管理费用12510003085003575003175002675003.制造费用支出15025003650004875003875002625002.直接工资支出579120167040171880134200106000.直接材料支出47416201090540134188010892001011000三、现金支出总额190000190000.其他现金收入56500001700000180000013000008500001.销售收入现金58400001700000180000013000001040000二、现金收入总额120000608920150800149000120000一、期初现金余额合计第四季度第三季度第二季度第一季度项目预算准备.预算准备费是公司在编制全面预算时，预留的用于预算外支出的预算额度，预算预备费按公司年度预算成本费用总额的一定比例计算。.预算预备费比例：预算预备费般控制在预算成本费用总额的5210机预算准备费由预算部根据当年预算管理经验、预算编制争议程度和预算不确定性程度，向预算管理委员会提出预算准备费的具体提留比例。.预算准备费使用：当预算年度出现客观环境和内部条件发生重大变化、公司经营计划进行重大调整以及其他不可预测因素发生，经预算部建议和公司预算管理委员会批准，可以动用预算准备费。第四、全面预算的过程控制.全面预算审批控制预算审批要求⑴本着“先算后花，先算后干”的原则，一般情况下不得突破预算指标（包括预算项目、金额和数量）。⑵如果客观环境、内部条件以及公司经营计划发生重大变化需要突破预算的执行预算外审批程序。⑶预算结余可以跨月份使用，但不能跨年度使用。预算审批制度预算审批程序预算内审批、预算外审批和立项审批预算审批标准重要事项与非重要事项审批标准的划分预算审批权限审批层级：董事会、董事长、总经理、财务总监、主管副总经理、职能部门负责人（审核、批准和核准）预算审批程序针对例外情况的特批也必须附加控制措施：明确规定特批项目和情形，尽量要少特批时需由预算室提供预算执行情况的说明特批人应明确特批后对预算执行的影响例外审批立项审批是指对于重大或大额预算项目在执行前，先由责任中心提出立项申请，然后根据财务授权报有关职能部门和授权领导评价、审核、审批和核准。⑴立项申请由立项部门提出立项申请，经本部门负责人审核签字后，报主管领导审核。⑵预算审核经主管领导审核签字后，报财务部一预算管理组按预算管理要求进行审核。立项审批⑶授权审批经财务部一预算管理组审核签字后，报授权领导审批（凡属于合同会签范围的立项执行合同会签程序）。（4）立项执行经授权领导审批签字或合同会签后，立项申请部门按立项审批要求安排支出。已经办理立项审批手续的支出在实际支付时审批程序可以简化，即在经必要的验收人、财务负责人核准和财务部审核无误后，即可支付有关款项。.预算执行中的动态控制二级公司每月召开一次经理协调会，处理部分预算偏差，交换市场信息和成本降低经验，发现并解决本执行部存在的主要问题。公司每季度召开一次经理会议，处理重大预算偏离或作出相应的预算修改，对近期市场进行预测，考察重大投资项目的执行情况，调剂内部资源。同时，总部要对各执行部业绩按营业利润的大小作出排序，并与其营业利润的预算值和上年同期值作比较。预算协调预算台帐变动费用：实际销售收入*预算费用率=预算费用额度固定费用：一般费用：按预算项目额度控制，如中小修理费、差旅费、零星购置费笺aJ*o大额或重要支出：按单项预算额度控制，如大修理费、广告费、咨询审计费、设备购置费笺-VJ*o流程控制控制目标：会计控制和管理控制内部牵制：不相容职务分离流程描述：活动、关系、记录、责任人（部门、岗位和角色）等关键点：对控制起决定性的因素控制方法：如预算、审核、批准、验收、稽核、招标等.预算执行的反馈控制各责任中心期末应编制预算执行情况分析表。财务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。预算分析报告主要包括：进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控制提供指导。业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方法，评价部门业绩,为考核提供依据。分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。分析内容确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认提出建议调整预算考核业绩差异分析程序分析程序F预算调整一预算前提发生重大变化，使得某些预算指标需要重新分配、归并或修正，从而对预算指标进行调整的过程一预算调整是在已有预算项目之间的调整F预算追加一公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程一预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整F预算追加及重大预算调整经预算管理委员会批准调整追加第五、预算考核与绩效管理.预算考核与绩效管理预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标可控成本费用完成率成本中心可控利润=边际利润一可控固定成本利润中心净资产利润率：销售利润率、资产周转次数、权益乘数£丫人=调整后营业净利润一资金成本投资中心财务目标预算指标责任中心类别绩效管理绩效管理绩效考核计划式判断式问题解决秋后算帐双赢成一败结果与过程结果管理程序人力资源程序关注未来的绩效关注过去绩效计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进.关键绩效指标的筛选战略导向战略战