人员培训实务

人员培训实务讲师简介

郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、中国企业联合会客座教授.

主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、《人员培训与开发》。近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份有限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、长江电力股份公司、平顶山姚孟发电公司、晋能集团（本部、热电厂等）中国国际钢铁投资公司、苏州新沧浪房地产开发公司等国有或民营企业进行过绩效考核制度、薪酬制度、组织机构与定岗定员等方面的设计。E-mail:gjs1408@第一章

培训的组织体系

第一节培训机构设置决定培训机构设置的因素一、决定培训机构设置的因素企业规模大小人力资源管理的地位和作用二、两种机构设置模式两种机构设置模式培训机构置于人力资源部之下培训机构与人力资源部并列第一种模式组织决策层人力资源部部门A部门B部门C部门D培训部部门部门规模稍小的企业的人力资源部下面不需要设置专业部门，而是按专业划分岗位

人力资源部招聘专员薪酬专员培训专员第二种模式组织决策层人力资源部培训部门部门A部门B部门C三、企业大学◆可以分为内向型企业大学和外向型企业大学◆企业大学与培训中心在培训目标上有所不同

第二节培训职责划分一、培训工作的基本内容

二、培训职责划分培训职责划分公司总部与下属机构之间的培训职责划分部门之间的培训职责划分培训者之间的培训职责划分第三节培训流程

一、企业工作流程指企业某项管理活动或业务的完整程序。二、培训流程培训流程属于人力资源管理流程中的一类，可分为整体流程和具体流程。

◆企业培训整体流程培训的全过程，按时间顺序应包含：需求确认、培训准备、教学设计、实施培训、培训反馈五个部分。◆企业培训具体流程培训的具体流程主要有培训计划制定流程、岗前培训流程、在职培训流程、培训效果评价流程等。第二章培训计划的制定与实施

一、培训需求分析的概念第一节培训需求分析

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。

二、培训需求分析的层次

组织分析组织目标、组织状况工作分析个人分析工作标准、任职条件绩效、素质

三、分析的方法

㈠申报法

通过向各部门发放申报表或调查表了解各部门的培训需求。具体步骤：

1企业确定年度工作目标，部门相应确定部门年度工作目标2人事部门向各部门发放申报表或调查表各部门根据各自的年度工作目标并结合个人的培训需求确定本部门的培训需求345人事部门根据公司的年度工作目标和各部门上报的培训需求制定公司年度培训计划初稿征求各部门对年度培训计划初稿的意见，修改后报上级审批㈡问卷法

通过发放问卷了解员工个人培训需求。问卷的类型分为三种：

问卷类型开放式问卷封闭式问卷综合问卷㈣任务分析法分析工作任务的难点和关键环节确定培训需求，具体步骤如下：

1选择分析的工作岗位23确定工作岗位的基本任务、每项任务的重要程度、频率确定每项任务的工作标准4确定执行每项任务所需要的知识、技能㈢面谈法上级或专业人员通过与员工谈话确定培训需求。制定个人培训计划（如绩效改进计划）一般采用此法。㈤绩效分析法通过分析理想绩效与实际绩效的差距确定培训需求。

四、培训需求分析方法的应用第二节培训计划的制定一、培训计划的内容培训计划的内容1、计划制定原则2、培训目标3、培训对象4、培训内容5、培训时间6、培训地点培训计划的内容7、培训方式8、培训教师9、培训组织人10、考评方式11、计划变更方式12、培训经费预算13、签发人二、培训计划制定的程序调查培训需求

1、征询公司领导对培训工作的想法和要求；

2、向各个部门发放培训需求调查表；

3、阅读、分析相关的资料。编制培训计划草案并征求意见培训计划草案修改、审批制定出一个初步的年度培训计划，然后召开各部门负责人参加会议，通过集体讨论的方式达成共识。培训计划修改后，经总经理办公会讨论通过，列入年度工作计划。一、培训课程设计概述

固定培训课程的意义:有了固定培训课程，在制定年度培训计划时，员工就可以根据需要选择具体的培训内容，就象就餐时看着菜单点菜一样。

第三节培训课程设计一、培训课程设计概述(续)◆固定培训课程分为两类：基于任职资格标准的培训课程和基于胜任力模型的培训课程◆培训课程大纲是对具体课程的完整描述，它包括课程名称、培训对象、培训目标、培训内容、培训方式、课时等

二、基于任职资格标准的培训课程设计

从岗前培训的目的出发，确定培训的内容范围设计周知性培训或一般性培训课程设计专业培训课程㈠岗前培训课程设计

㈡在岗培训课程的设计

以管理人员培训课程的设计为例：

可将管理岗位划分为高层、中层、直接主管和一般管理四个层次划分管理岗位层次进行工作分析首先要明确每个管理岗位的任职条件。如无现成资料供参考，可以作专门的工作分析确定培训内容对每层次岗位任职要求的共性进行归纳;通过将任职要求与相关人员素质对比确定培训内容确定培训课程如针对直接主管以上岗位需要面试、激励方面知识，可以开设“面试技巧”、“激励技巧课程专业知识要求调查表第四节培训计划的实施

一、培训实施计划的制定培训实施计划是年度培训计划的具体化，具体包括培训对象、内容、时间、地点、方式方法等。

二、培训的日常管理培训的日常管理可以从以下方面进行：㈠对受训人员的管理1、出勤管理要记录出勤情况，可采用培训签到表。2、学习纪律管理。即对学习纪律进行检查与考核。3、学习态度考核。要了解每个学员的学习兴趣、刻苦钻研的精神，对教师的尊重等情况。㈡培训后的考试、考核㈢填写员工培训记录培训记录一般记载员工培训的时间、内容、学时、培训成绩等。

三、培训激励制度

培训激励制度培训成绩尾数处罚培训与职业生涯相联系与员工签培训合同培训积分制

第三章培训分类

第一节岗前培训一、岗前培训的特点㈠基础性培训㈡适应性培训二、岗前培训的内容㈠岗前培训内容与在岗培训内容的差别与在岗培训相比，岗前培训的内容是初级的。

㈡岗前培训内容的分类岗前培训内容可分为两大类：1、一般内容。主要有：①规章制度；②企业概况；③产品知识；④行为规范；⑤共同价值观。2、专业内容。主要有：①业务知识；②技能；③管理实务。

㈢决定岗前培训内容的因素

决定岗前培训的因素企业生产经营特点企业文化新员工的素质

三、岗前培训的阶段两阶段培训1、全公司培训2、工作现场培训三阶段培训1、全公司培训2、分支机构培训或部门培训3、工作现场培训

四、岗前培训的程序

培训的准备实施培训考试、考核颁发上岗证或上岗通知书五、岗前培训的安排㈠岗前培训安排在开展岗前培训之前，需要制定一个培训计划，主要包括：1、培训对象；2、培训目的；3、培训内容；4、培训时间、地点。㈡岗前培训计划实例

第二节在岗培训

一、在岗培训的类别

在岗培训类别转岗培训晋升培训岗位资格培训更新知识、掌握技能为目的的培训改善绩效为目的的培训二、在岗培训的两种思路

依据企业培训计划统一组织培训

1、所有课程都是必修课，受受训者不能选择。2、能够满足员工普遍的培训需求，但不能照顾到员工培训需求的个别差异。统一组织培训与个人选择课程相结合

1、实施个性化培训，培训内容既有统一性又有灵活性。2、培训计划中设置选修课。3、选修课可以采用网上学习的方式三、在岗培训内容有学者提出了五层次开发的概念：思维技巧培训技能培训知识更新培训潜能开发观念转变培训四、在岗培训课程㈠在岗培训课程的特点1、固定课程与灵活课程相结合2、必修课与选修课相结合3、以帮助员工进一步发展和提高为目的4、分类设置㈡在岗培训课程实例

四、管理人员培训㈠管理人员培训与后备人才培养体系管理人员培训的一个重要方面是晋升培训,而晋升培训是后备人才培养体系的一部分㈡管理人员培训的方法培训方法学院式培训工作轮换导师制㈢管理人员培训课程◆按照管理人员所处的组织层次,划分为基层管理人员、中层管理人员、高层管理人员◆不同层次的管理人员，由不同的培训侧重点，应当设置针对性的培训课程五、销售人员培训

㈠培训的主要内容

1、专业知识：营销理论知识、产品知识等2、销售技巧

3、销售礼仪4、人际交往能力、谈判艺术5、职业心态

㈡培训的方式注重理论与实践的结合，一般采用课堂学习和现场实习相结合的方法㈢培训方法传统讲授结合案例讲解相关知识、方法咨询式讲授企业提出具体培训需要，培训师做针对性讲解并解答问题设置情景并让学员扮演角色情景模拟六、技术人员培训㈠技术人员的涵盖范围企业中从事产品研发、设计，技术管理，设备维护，产品售后服务等工作的人员。㈡技术人员培训的特点内容专而深相对于管理人员培训而言，技术人员的培训主要是业务方面的，而且是深层次的

方法灵活一般而言，专业技术人员的专业知识和技能已达到相当水平，课程讲授之类的方法不太适用紧迫性专业技术人员需要不断“充电”，跟踪技术发展的动态，否则就会落伍㈢技术人员培训的方式方法除采用普遍适用的培训方法外，应注重：1、鼓励技术人员自学；2、与国内外技术先进企业、科研机构进行合作交流。

第三节员工职业生涯管理

一、员工职业生涯管理的基本内容

1人力资源部明确相应的责任2345设置企业各类人员的晋升阶梯建立内部招聘制度建立人员测评体系确定员工职业生涯设计流程

三、企业中个人发展的途径

个人发展途径横向发展纵向发展横向-纵向发展1、专业技术型发展2、行政管理型发展3、专业技术-行政管理型发展

四、企业员工晋升通道的设计相当多的企业仍实行单一的行政管理晋升路线，而对于单纯从事研究开发和技术支持的人员来说，总会面临职业发展的困惑。员工发展通道的设计过程分为以下步骤：将岗位划分为若干类别将每一类岗位纵向分为若干等级确定职能等级标准和岗位任职条件确定各类岗位之间的对应关系

某电信设计院岗位等级表

五、员工职业生涯管理流程1明确职业生涯管理的目的

243明确相关者的责任构建员工职业生涯发展通道

开展职业生涯管理方面的培训、宣传

五、员工职业生涯管理流程（续）5员工进行自我评价

687制定职业发展规划

实施人才培训计划

检查、反馈、评估

第四章培训方式

第一节课堂培训一、课堂培训的主要方法讲授即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识。它是最基本的培训方法研讨模拟练习即学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发即设置与工作相同的情境，让受训者置身其中进行演练

第一节课堂培训一、课堂培训的主要方法(续)视听法即利用幻灯、电影、录像、电脑等视听设备进行训练。演示法案例法运用一定的实物和教具进行示范，让受训者掌握某项活动的方法和要领。通过对案例的分析和讨论使受训者掌握需要的知识和提高分析问题，解决问题的能力。二、讲授㈠讲授方式1、灌输式讲授教师在讲台上按讲稿讲解，学生在下面听讲，记笔记。2、启发式讲授教师教师不是象灌输式讲授那样一开始就将问题、分析、结论等和盘论出，而是先有所保留，将保留部分以问题提出，让学生思考和回答，然后进行总结。

3、画龙点睛式讲授教师教师将讲课用的讲义，辅导材料统统发给学生，讲课前让学生有充分的时间预习，上课时教师只针对重点，难点进行讲解，并回答学生的问题。㈡讲授的思路1、

以原理为中心适合于一门完整课程的教学。无论是编写教材还是讲义，先提出结论再解释、论证是合乎习惯而有方便的方法。2、以问题为中心专题讲座类的课程的讲授采用以问题为中心进行组织是非常合适的，因为每一个专题往往就是一个需要解决的问题。㈢讲授法的优点和缺点1、优点①易于操作；②经济高效；③有利于教师作用的发挥。2、缺点①单向式教学；②缺乏实际的直观体验；③对学习内容的记忆效果不佳；④培训的针对性不强。三、研讨㈠研讨的类型1、以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨⑴以教师为中心的研讨这类研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答，教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。⑵以学生为中心的研讨以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。

2、任务取向的研讨与过程取向的研讨⑴任务取向的研讨这种研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论。⑵过程取向的研讨这种研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启迪，进行信息交换，并增进了解和感情。⑶任务——过程取向的研讨既能得出某个结论，又能达到相互影响的目的。㈡研讨的形式1、集体讨论在教师的组织下，学生就某一主题展开讨论。2、分组讨论将学生分为若干小组，就某一问题展开讨论。3、对立式讨论将学生分为意见对立的两组，双方针对某一命题进行辩论。四、案例分析法◆案例分析法可以看作一种特殊的研讨，其主要环节是针对案例进行讨论，寻求解决问题的方案。◆案例分析法与讲案例是不同的，后者着重于老师讲，以说明某一个理论、程序、方法，加深学生的理解。◆采用案例教学，往往可以达到传统讲授无法达到的效果。㈠案例的类型1、说明型案例用来说明某理论、方法、程序的运用，或者对理论进行解释。这类案例一般作为讲授的材料。2、分析型案例从某种意义上说，每一个分析型案例都是一个以实践为依据编写的典型课题。学生通过案例的分析和讨论，找出解决问题的方案。案例分析法所使用的案例均是这类案例。

㈡案例分析法与讲授法的比较

㈢案例的构成简单的案例一般由正文和思考题构成。一些典型案例包括以下内容：1、说明包括目的、对象、使用建议、作者等。2、正文一般按照事件发展的顺序展开。一些复杂的案例通常先介绍事件发生的背景。3、附件有的案例需要附件，如数据、图表、有关规章制度、有关背景知识。4、思考题思考题是案例中的关键，许多案例的思考题不止一个。一、概述㈠自学的适用范围1、从培训内容上看，自学适用于知识、技能的学习2、从培训体系看，自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训

第二节自学㈡自学的优缺点1、自学的优点⑴费用低；⑵不影响工作；⑶学习者自主性强；⑷可体现学习的个别差异；⑸培养员工的自学能力。2、自学的缺点⑴学习的内容受到限制；⑵学习效果可能存在很大差异；⑶学习中遇到疑问和难题往往得不到解答；⑷容易使自学者感到单调乏味。㈢自学的组织方式1、指定学习资料人事部门在培训需求分析的基础上制定培训计划，确定培训项目，然后指定与培训项目、培训要求相匹配的学习材料让员工学习。学习材料可以是教材、资料、音像制品等。2、网上学习企业在互联网上建立网页，开设网上课程，员工无论何时何地只要打开网页就可以学习。不受时间和空间的限制、费用低是网上学习的最大优势。3、电视教育㈣人事部门对自学的管理1、制定自学计划或帮助员工制定个人自学计划；2、对员工进行自学方面的指导；3、对自学效果进行检查、评价。二、自学的组织方式之一：指定学习资料㈠选定学习资料㈡规定学习的完成时间和具体要求㈢员工自学㈣反馈学习结果1、考试；2、写心得报告；3、举办交流会或研讨会。三、自学的组织形式之二：网上学习㈠网上学习的基本条件1、建立网页2、员工拥有个人电脑3、开设网上课程4、配备自学辅导员㈡网上学习的优势和劣势1、网上学习的优势⑴学习者可以在自己选定的时间学习；⑵学习者可以在自己选定的空间学习；⑶便于学习者与指导者交流；⑷信息量大、选择性强；⑸学习内容易于保存；⑹费用低。2、网上学习的劣势⑴课程内容很难根据学习者的具体情况政变，不够灵活；⑵只适合进行知识方面的培训，其它培训项目较难开展；⑶无法对学习过程进行控制，完全依靠学习者的自觉性；⑷由于个人单独学习，容易产生单调感和孤独感。第五章培训方法

第一节培训的基本方法一、实践法工作指导法由一位有经验的工作人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法工作轮换让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位工作经验的训练方法特别任务法通过为某些员工分派特别任务对其进行培训，此法常用于管理培训

二、模拟法模拟法是以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。㈠人—机器模拟：由人和机器共同参与模拟活动。1、受训者使用将要在工作中使用的设备或模拟设备进行学习；2、人与计算机共同参与模拟活动。㈡人工模拟：模型由活动的参与者通过一定的规则来构成，这些规则规定了人们的角色、行为要求、环境和背景等。三、游戏游戏是指由两个或更多的受训者在一定规则的约束下，相互竞争着达到某种目标的训练方法，是一种高度结构化的活动方式。由于游戏本身的趣味性，这种训练方法能激发受训者的学习兴趣，使学员在不知不觉中学习、巩固所学的知识、技能，开扩思路，提高解决问题的能力。第二节行为调整与心理训练一、行为调整不同职业、不同岗位对从业者有一个共同要求，即从业者的行为和态度必须符合它的职业角色，与该职业的道德准则和行为规范的要求相一致。从业者需要经过训练和学习，才能掌握职业角色所要求的行为，提高处理各种问题的能力，改善自己的行为角色能力。

㈠角色扮演法角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，由学员扮演不同的角色，去处理各种问题，以此提高学员的行动能力的训练方法。它能进一步改变学员的态度，培养学员解决问题的能力。㈡行为模仿法行为模仿（BehaviorModeling）是通过向学员展示特定行为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行为提供反馈的训练方法。

二、心理训练㈠心理训练的分类1、正向（激励）训练和逆向（挫折）训练

激励训练从培养人的健康心理出发，以积极、愉快、善意的方式，激发人的自信心和成功欲挫折训练采用使学员受到打击、经历磨练的方式，通过完成向心理、体能极限挑战的课程，训练他们的心理素质，以提高自信心、意志力和承受力2、内化型训练和外化型训练内化型训练采用授课、讨论、角色演练等方法，培养良好的心理素质；外化型训练主要采用体能训练，来提高学员的心理素质外化型训练主要采用体能训练，来提高学员的心理素质

㈡拓展训练◆拓展训练起源于二战中的海员学校，旨在训练海员的意志和生存能力。◆后来被应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。◆它以外化型体能训练为主。

如：1、拓展体验。主要由晨练、场地训练和相关的室内课程组成。室外训练设有团体和个人项目，如绳网、攀岩、跳跃、下降等，室内课程帮助学员消化室外训练的体验。2、挑战自我课程。内容包括晨练、水上活动和器械类活动，如跳水扎筏、野外定向、跳跃下降等。活动侧重个人项目。3、回归自然。由攀岩、远足、登山、露营和滑翔等野外活动组成。第六章培训效果评价一、培训效果评价的步骤确定评价项目不是所有的培训都要进行系统的评价，应当选择经常性的、投入比较大的培训项目进行评价明确培训的目标培训效果评价是评价培训目标是否已经实现了，因此，有明确的目标是评价的前提确定评价指标评价指标的确定可以从两个方面考虑：一是培训目标是什麽，二是评价的内容评价内容应用最广泛的是柯克帕特里克的四层次评估模型：1反应：受训者对培训的感受234学习：受训者对知识、技能的掌握行为：受训者的行为是否发生了变化业绩：培训是否带来了业绩的变化以管理知识培训为例，培训目标是使管理人员掌握基本的管理知识与方法并运用于实践，提高管理水平。我们可以从反应、行为、