徐沁-薪酬体系设计与操作流程

薪酬体系设计与操作流程徐沁\执行董事上海盛高

一、21世纪薪酬体系发展的趋势

·短期报酬计划

·长期报酬计划1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争一、21世纪薪酬体系发展的趋势·人工成本绝对值在上升·人工成本相对值要下降2、新经济的游戏规则

一、21世纪薪酬体系发展的趋势·对外要有竞争性·对内要有激励性3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆二、完善薪酬体系的基本模型薪酬体系法定福利统一福利专项福利基薪津贴奖金赠予股业绩股期权股工资福利持股中级初级高级

三、薪酬体系设计技术内容（之一）（之二）（之三）如何设计工资制度如何进行年度工资调整如何设计福利制度

如何设计工资制度（1）

主要内容1、工资概念2、工资管理的目的3、工资管理的六大原则4、影响工资的因素分析小结：5、工资管理的基本流程6、如何设计工资制度（1）如何设计工资体系（2）如何设计工资结构（3）如何设计工资支付小结：

一、工资概念

不论名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的服务，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。

工资概念中的六大要点：工资概念六个要点多种名称双方约定货币结算工作/服务雇佣关系多种方式二、工资管理的目的工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突企业均衡发展

三、工资管理的六大原则：工资管理六个原则内外公平层次需求有限激励能力开发支付效率劳资互惠三、工资管理的六大原则绝对公平相对公平（对外）（对内）1、内外公平原则

三、工资管理的六大原则——员工是生产过程中必备伙伴——人力的取得要耗费资本投资2、劳资互惠原则（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到——双方都受益——提高工资与增加生产同时进行（2）员工方面：——明白企业投资是要有收益回报——企业繁荣，才是增加盈余前提（3）企业方面：

三、工资管理的六大原则：——增加工资，要带来工作效率提高——没有效率提高的加薪必然导致成本上升工作效率3、支付效率的原则

¥

三、工资管理的六大原则：4、能力开发的原则业绩能力加薪效率工资-----劳动效率的关系劳动效率工资WL

三、工资管理的六大原则——层次需求理论应用6、层次需求的原则——马斯洛五层次需求理论马斯洛五层次需求理论个人成就尊重社交安全生理51234

四、影响工资的因素分析外在因素内在因素与外在环境相关联的因素与员工个人相关联的因素四、影响工资的因素分析—内在因素技术训练水平工作的危险性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出大小福利待遇水平内在因素四、影响工资的因素分析—外在因素市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企业承受能力工会力量对比当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素四、影响工资的因素分析：（1）劳动者的劳动

——劳动能力差别劳动量的差别

——劳动所得差别1、内在因素：与员工个人相关联的因素“NOWORK,NOPAY”四、影响工资的因素分析：（2）职务的高低薪酬发展的大趋势：职务差所带来的收入差越来越大1、内在因素：与员工个人相关联的因素⊙权力⊙责任⊙影响

四、影响工资的因素分析：（3）技术和训练水平

薪酬发展的大趋势：学历差所带来的收入差越来越大1、内在因素：与员工个人相关联的因素

⊙补偿直接成本

⊙补偿间接成本

四、影响工资的因素分析：（4）工作的时间性1、内在因素：与员工个人相关联的因素

⊙生产受季节影响

⊙工作时间上差别

四、影响工资的因素分析：（5）工作的危险性

1、内在因素：与员工个人相关联的因素

⊙补偿体能消耗

⊙作为心理安慰

四、影响工资的因素分析：（6）福利和优惠权利1、内在因素：与员工个人相关联的因素⊙节假日多少⊙社会保险、商业保险费用⊙服务费用（医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金）⊙辞退补偿、通休金、奖金、红利

四、影响工资的因素分析：（7）年龄与工龄为什么要考虑工龄因素：1、内在因素：与员工个人相关联的因素⊙其一、补偿劳动者过去的投资⊙其二、保持平滑的年龄收入曲线⊙其三、减少劳动力流动

四、影响工资的因素分析：（8）特殊行业工种1、内在因素：与员工个人相关联的因素——民航——石油——铁路——煤矿

四、影响工资的因素分析：（1）生活费用水平：居民消费品价格指数2、外在因素：与客观环境有关的因素

四、影响工资的因素分析：（2）企业负担能力：2、外在因素：与客观环境有关的因素人工成本/销售收入人工成本费率

四、影响工资的因素分析：（3）市场工资水平：2、外在因素：与客观环境有关的因素《市场薪酬调查报告》

四、影响工资的因素分析：（4）市场供需状况：2、外在因素：与客观环境有关的因素人才市场排行傍

四、影响工资的因素分析：（5）潜在替代物：2、外在因素：与客观环境有关的因素

——机器

——人弹性大风险大工资高弹性小风险小工资低

四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（6）产品的需求弹性：

四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（7）工会的力量：有工会：没工会=120%：100%

四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素（8）风俗习惯当地

小结1、工资是因劳动而支付报酬；2、工资管理最重要的原则：内外公平；3、影响工资的因素有内在因素和外因素，共16种。如何设计工资制度（2）

五、工资管理的基本流程企业发展战略人力资源战略薪酬政策工资制度1、工资体系2、工资结构3、工资支付工资水平1、工资定位2、绝对水平3、相对水平工资调整1、工资策略2、调整依据3、调整技术工资评估1、企业效益2、团队士气3、人工成本

六、如何设计工资制度1、工资制度的核心内容工资体系工资支付工资结构工资制度

六、如何设计工资制度2、工资体系决定要素工资体系生活费年资能力职务业绩

如何设计工资制度3、工资体系类型年资型职能型职务型工资体系

如何设计工资制度3.1、年资型特点：偏重于生活费和年资优点：符合收入心理预期防止过度竞争缺点：脱离工资本源概念容易产生人浮于事

如何设计工资制度3.2、职务型特点：偏重于执行职务的差别优点：实现同等劳动同等报酬职务差别与工资等级对应缺点：易产生职位封顶现象内部组织变革阻力较大

如何设计工资制度3.3、职能型特点：偏重于执行职务能力差别优点：克服了年资型人浮于事的弱点克服了职务型晋升封顶的弱点缺点：能力的考核是间接的能力之间的差别界限模糊

如何设计工资制度4.1、工资结构分析工资结构性质津贴奖金底薪决定因素特点保险性补偿性激励性个人价值职位价值体力消耗费用消耗个人业绩企业业绩基本组成具有刚性等级差别计算基数因岗而异灵活性强无法攀比可以变动业绩挂钩弹性最大后发性劳模奖励

如何设计工资制度5、工资支付的基本内容5.1、支付原则⊙定时支付⊙货币支付⊙清单支付

如何设计工资制度5.2、正常支付的项目⊙入职定级⊙年度加薪⊙高职清算⊙试用期⊙内部转职⊙降级处理⊙见习期⊙晋升提级

如何设计工资制度5.2、正常支付的项目⊙事假⊙探亲假⊙病假⊙丧事假⊙婚假⊙年休假⊙产假⊙工伤假⊙公假

一、均衡工资水平的特点工资水平——相对性——动态性企业期望员工期望

二、均衡工资水平的确定方法1、对内：考虑内部相关性

——职位价值评估法

——离职率分析法2、对外：考虑外部市场环境

——市场薪酬调查法如何进行岗位评估为什么要进行职位评估确定职位级别的手段薪酬分配的基础员工确定职业发展和晋升路径的参照系L-BL-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-BL-A评估之前L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A评估之后职位评估（JobEvaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值。职位评估的定义岗位评估的原则岗位评价的参与人可以包括公司各层级的员工。2.岗位评价的标准有严格的界定。3.对评价委员会进行培训。4.岗位评价的结果处理有严格的方法。5.岗位评价环境的设计和过程的严格控制。目前国际通用岗位评价方法岗位排序法

岗位分类法

因素比较法

要素计点法岗位评价法之一：岗位排序法排序时基本采用两种做法1、直接排序2、交替排序法岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。岗位评价法之二：岗位分类法岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到各个级别中去。岗位评价法之三：因素比较法因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。应用因素比较法时，应该注意两个问题：1.薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选择最能代表岗位间差异的因素；2.由于市场上的工资水平经常发生变化，因此要及时调整基准岗位的工资水平岗位评价法之四：要素计点法要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。四种岗位评估方法的特点比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点岗位排序法否对岗位整体进行评价是在岗位与岗位之间进行比较简单、操作容易主观性大、无法准确确定相对价值岗位分类法否对岗位整体进行评估是将岗位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法是对岗位要素进行评估在岗位与岗位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化要素计点法是对岗位要素进行评估将岗位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大、费时费力

选择评估职位查阅职位描述确定评估要素量化评估指标确定职位等级对应相应级别汇总各项总分逐项打分评估职位评估的流程组织因素影响级别监督管理部门因素职责范围沟通技巧职位因素任职资格解决问题环境条件职位评估的因素构成

岗位评估要素1、职责大小：岗位越高，其职责越大，组织影响力也越大，影响程度也越深，由此对企业的战略决策有直接影响，它将决定企业命运和发展影响力

岗位级别下属人数下属类别1．对组织的影响2．人员管理

岗位评估要素2、职责范围：岗位管理范围越广，受控程度越小，独立性越大，沟通能力越强，社会信誉越高，对企业的经营管理决策有直接影响，它将决定企业经营目标的最终实现频率能力内、外部联系3.职责范围4.沟通工作独立性工作多样性业务知识

岗位评估要素3、工作复杂性：岗位工作复杂程度越大，知识经验要求越高，开拓创造性越强，对企业产品开发、经营和技术管理水平有直接影响，它将决定企业在市场的竞争力教育背景工作经验创造性操作难度风险工作环境5.任职资格6.问题解决7.环境条件组织部门职位++规模影响监督管理职责范围沟通技巧任职资格解决问题环境职位评估系统因素职位评估系统分数12345675105101010154681051901809030130职责规模职责范围对企业的影响监督管理责任范围沟通技考任职资格

解决问题难度环境条件工作复杂程度知识面

广度独立性人数类别影响规模内外用处技考频率学历经验创造性复杂性风险环境总分:1193职位评估系统七个因素的比重解决问题难度任职资格沟通技巧环镜条件对企业的影响监督管理责任范围因素一：对企业的影响

在职位评估中占很大比重在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小量度一个职位对企业短期及长期的影响由上而下进行评估企业规模表

中国(十万元人民币)

级别

表

A

销售生产

(高附价值)

销售额

表

B

销售特殊服务组装

(中附价值)

销售额

表

C

零售或贸易

(低附价值)

销售额

表

D

资产公司

总资产

表

E

保险公司

保险收入

表

F

公司总人数

1

18

45

72

358

45

10

2

18

36

45

90

72

143

358

717

45

90

10

25

3

36

72

90

179

143

287

717

1,433

90

179

25

50

4

72

143

179

358

287

573

1,433

2,866

179

358

50

100

5

143

287

358

717

573

1,147

2,866

5,733

358

717

100

200

6

287

573

717

1,433

1,147

2,293

5,733

11,465

717

1,433

200

400

7

573

1,147

1,433

2,866

2,293

4,586

11,465

22,930

1,433

2,866

400

800

8

1,147

2,006

2,866

5,016

4,586

8,026

22,930

40,128

2,866

5,016

800

1,400

9

2,006

3,511

5,016

8,778

8,026

14,045

40,128

70,224

5,016

8,778

1,400

2,500

10

3,511

6,145

8,778

15,362

14,045

24,578

70,224

122,892

8,778

15,362

2,500

4,000

11

6,145

10,753

15,362

26,883

24,578

43,012

122,892

215,061

15,362

26,883

4,000

7,000

12

10,753

18,818

26,883

47,045

43,012

75,272

215,061

376,358

26,883

47,045

7,000

12,000

13

18,818

28,227

47,045

70,567

75,272

112,907

376,358

564,536

47,045

70,567

12,000

18,000

14

28,227

42,340

70,567

105,851

112,907

169,361

564,536

846,805

70,567

105,851

18,000

27,000

15

42,340

63,510

105,851

158,776

169,361

254,041

846,805

1,270,207

105,851

158,776

27,000

40,000

16

63,510

95,266

158,776

238,164

254,041

381,062

1,270,207

1,905,310

158,776

238,164

40,000

60,000

17

95,266

142,898

238,164

357,246

381,062

571,593

1,905,310

2,857,965

238,164

357,246

60,000

100,000

18

142,898

214,347

357,246

515,869

571,593

857,390

2,857,965

4,286,948

357,246

535,860

100,000

150,000

19

214,347

321,521

535,869

803,803

857,390

1,286,084

4,286,948

6,430,422

535,860

803,803

150,000

225,000

20

321,521

803,803

1,286,084

6,430,422

803,803

225,000

机构规模的对照表根据员工人数而定的规模

(F行

)级别

12345678910111213141516171819201112233--------------22223344-------------323334455------------433444556677---------5344555667788--------64455666778899-------74556677788991010------根据85566778889910101111-----A

至

E行95667788999101011111212----而定的1066778899101010111112121313---规模1167788991010111111121213131414--1277889910101111121212131314141515-137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020对企业的影响

机构规模机构领导(A级职位)功能组别(B级职位)功能组别业务组别(B级职位)工作范围(C级职位)

(D级或以下职位)对企业的影响

程度

组织的首脑

（A-级职位）对整个组织有影响（B-级职位）对职能部门/业务单位有影响（C-级职位）对工作领域有影响（D-级职位及以下）专家影响程度1----极小的可以忽略的影响-12----小（边缘/边界）影响-23----有限影响-34----一些影响-某一领域有一些影响45----重要影响-某一领域有重要影响56---有限影响-主要影响-某一领域有主要影响67---一些影响--对某一职能部门/业务单位有一些影响78---重要影响--对某一职能部门/业务单位有重要影响89--有限影响-主要影响--对某一职能部门/业务单位有主要影响910--一些影响---对组织的业绩有一些影响1011--重要影响---对组织的业绩有重要/主要影响1112-受其他组织强烈影响的组织首脑-主要影响或担任组织副首脑---1213-受其他组织部分影响的组织首脑----1314-组织首脑----1415-组织首脑及董事会主席----15对企业的影响影响力的定义对组织的贡献有限主要是协调性质小于10%一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10-20%重要较显著，常具有一线或主导性质20-30%主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%下属人数(直接和间接的)

明确管理者所具备的资格

包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内因素二：管理

下属类别

S:下属担任专门的的活动:分析,技术H:下属担任相似的活动:现今的,基本的42S123SSSHHHHHHHHSSHH程度1234程度

下属种类下属人数（直接、间接）下属为担任同类或重复性工作的员工下属中包括专业人员但不包括管理人员下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（A或B级职位）10000021–1020253035311–3030354045431–80404550555

81–150 505560656151-500606570757501–20007075808582001—500080859095950019095100105要素二：监督管理

因素三：责任范围

职位所要求的活动范围和多样性对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度公司、市场所要求的知识程度多样性

!Contact=Activity=Responsibility//接触活动责任在同一功能组别内,担任不同的工作在同一功能组别内,担任几个相似的工作在同一功能组别内,担任重复性的工作在同一功能组别内,担任相似的工作在不同功能组别内,担任不同的工作领导机构领导一个功能组别领导几个功能组别87654231机构

功能组别

责任范围职位职位职位职位

功能组别

业务组别

级别独立性

董事会控制X7645321公司外总经理控制战略目标成就控制XXXXXXXXXXXXXXXXXX公司内以效果控制检查控制

一步一步控制时时刻刻受控制级别责任范围评分标准

程度12345678910程度

多样性独立性相同或重复工作多数同类工作一些同类工作一个职能领域内的不同工作不同职能的工作领导一个职能部门/业务单位领导2个或多个职能部门/业务单位组织首脑，领导一个部门的主要工作组织首脑，领导2个部门的主要工作组织首脑，全面领导所有部门的主要工作1职责清晰明确持久受控51020304050607080902职责位于有限的框架步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性指导完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事会控制60708090100110120130140150程度业务知识加分1需要仅仅有限了解组织内其他职能领域52需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40责任范围评分标准

因素四：沟通技巧

沟通技巧范围频率1321121212每天Daily偶尔Occasional时常FrequentInternal内部External外部Internal内部External外部Internal内部External外部沟通能力沟通频率组织框架普通沟通需要基本礼仪和交换信息偶尔一月几次内部沟通主要在组织内进行重要沟通有费力的性质，需要影响他人并与人合作。如：谈判，面谈等。经常有规律但非每天外部客户、消费者、当局极重要对整个组织极重要的谈判和决定持续每天（注：在同组织内的内部机构及其他业务单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）沟通技巧评分标准程度123沟通能力程度沟通频率普通重要极重要1偶尔1030305050702经常2040406060803持续305050707090内部外部内部外部内部外部组织框架（内、外部性质）程度121212因素五：任职资格

学历机构要求的最低学历接受最少九至十年的义务教育经验相关的实际经验

不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需!程度12345678程度工作经验无需工作经验熟悉标准化工作流程需要经验处理比较专业的事务和/或工具。从事该职位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验非常丰富的跨职能管理经验教育背景（至少6个月）6个月到2年（2—5年）（5—8年）（8—12年）（12—16年）16年及以上1初中1530456075901051202高中30456075901051201353中等专业技术学校456075901051201351504大学专科6075901051201351501655大学本科75901051201351501651806硕士901051201351501651801957博士105120135150165180195210任职资格评分标准

因素六：解决问题解决问题所需的分析力和创造性处理问题的复杂性解决问题的创造性1不需要改良32在工作范围内,更新工具,技巧和方法在功能组别内,改良工具,技巧和方法76市场上的新发明科学和技术上的新发明45源至内部的帮助,创造新的技巧和方法源至外来的帮助,创造新的技巧和方法级别解决问题的复杂性7645321按常规工作-跟随指示二选一有选择的-需要分析预测-研究对结果的影响,例如,收入,成本及反馈预测未来不确定的因素-研究复杂因素和对结果的影响,例如,准确性,预测收入,成本,职位及反馈

横跨整个机构横跨几个机构复杂性问题随著职位的范围和规模增加,但创造性问题却不一样!解决问题评分标准程度1234567程度操作性/行政性创造性问题界定清晰界定问题通常需要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题必须要界定问题日常性质有限难度有些困难难复杂大部分问题很复杂大量时间花在非常复杂的多方面的问题上说明清楚需要若干分析需要一些分析需要分析和调查需复杂大量的分析和详调查跨组织的充分分析经常性跨组织的充分分析1不需要创造和发展事事有规范102030405060702一般改进基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进和发展从先前内部的职能经验中获得帮助304050607080904创造新方法和新技术从先前内部的组织经验中获得帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法和技术从先前外部的组织经验中获得帮助50607080901001106带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验或应用607080901001101207高度科学发展708090100110120130因素七：环境条件

环境正常-不需/有限的适应非正常- 技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动风险正常-基于一些不能预测的事件妨碍正常运作非正常-经常面对政局不稳或工业风险环境条件评分标准

环境 活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束/疲劳的情况风险 执岗者在工作时身体受到来自周围工作环境中的意外伤害的可能性程度12程度环境风险普通艰苦1普通10202高2030岗位评估打分表评估岗位评分人项目对组织的影响管理职责范围沟通任职资格问题解决环境条件得分企划部经理岗位评估分数汇总表评分者组织管理职责范围沟通任职资格问题解决环境条件总分方总

沈总傅总孔健明陈瑛严佩萍黄欣方庆华王九江叶金保吴荣华吴铮潘旭华徐绍洪总分数幅度职位级别451－47557476－50058501－52559526－55060551－57561576－60062601－62563626－65064651－67565676－70066701－72567726－75068751－77569776－80070801－82571826－85072总分数幅度职位级别51－754176－10042101－12543126－15044151－17545176－20046201－22547226－25048251－27549276－30050301－32551326－35052351－37553376－40054401－42555426－45056分数转换表举例总分数幅度职位级别851－87573876－90074901－92575926－95076951－97577976－1000781001－1025791026－1050801051－1075811076－1100821101－1125831126－1150841156－1175851176－120086职位评估后的职位情况举例级别商管部企划部财务部人力资源部办公室5655商管部经理54企划部经理财务经理人力资源部经理53办公室主任52品类主管51平面主管高级会计50绩效薪酬专员49品类助理美工会计文秘48总结：评估步骤1. 选择标准职位2. 标准职位信息收集3. 挑选职位分析员4. 建立评估委员会5. 与评估参与者进行沟通6. 培训评估委员会7. 职位评估8. 应用评估结果

如何进行薪酬调查

如何进行薪酬调查（一）薪酬调查的目的1、了解市场薪酬状况4、确定人工成本标准2、保持企业竞争位置5、确定职位起薪基点3、制定薪酬政策参考6、劳资双方沟通依据

如何进行薪酬调查（二）薪酬调查的过程选择调查对象争取对象合作确定代表职位设计调查表格现场调查报告统计分析资料审查调查资料收集调查资料

如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容1、选择调查对象

·本行业中同一类型的其它公司

·其它行业中有相似工作的公司

·雇用同类员工人数较多的公司

·工资和信誉均比较接近的公司

·在同一劳动力市场雇用员工的公司

如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容2、争取调查对象公司的合作联络合作的一般原则：

分享调查成果合作原则高层局面接洽资料严格保密明确调查目的

如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容3、确定具有代表性的职位选择代表性职位的原则：

·岗位稳定性较强

·等级界限较明显

·数量相对比较多

职责可明确区分岗位稳定性较强数量相对比较多等级界限较明显代表性合作

如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容

4、设计调查内容（1）有关公司的基础资料公司公司名称员工人数企业性质经营行业经营地址营业规模

如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容4、设计调查内容（2）有关收入的资料

收入股份住房保险福利加薪期权分红奖金津贴基薪

如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容4、设计调查内容（3）有关额外待遇的资料

工作时间产品优惠带薪休假出差补助资助旅游家属优待资助学习子女补贴待遇

如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容5、收集调查资料·访谈式·填表式

如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容6、审核调查资料·项目·数值

如何进行薪酬调查（三）薪酬调查的步骤和内容7、统计分析调查资料·基本工资率比较·平均收入工资