盛高王毅-绩效考核实务操作

王毅现代企业管理体系的构建1明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估KPI体系的建立现代企业管理体系的构建2主要内容一、绩效管理概念，以及与绩效考核之间的关系二、目标管理与KPI三、绩效考核操作流程与结果运用3一、绩效管理的概念

绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具4绩效管理流程建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析

与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程5绩效管理与绩效考核的区别绩效管理：通过管理者与员工的共同努力确定对员工的期望目标，考察员工的工作结果，并对成绩予以奖励的过程。此过程对组织的成功具有重要的影响。绩效考核(或绩效评估):是对个体或团队工作绩效的回顾与评价系统。是人力资源管理的关键性成分。(对照一系列标准确定员工的工作成绩并将此结果与员工进行沟通的过程。)6绩效管理的基础是目标管理绩效管理的核心是绩效考核7二、目标管理8哈佛的调查3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：

93%10%60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英

大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等

几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩

几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界

10目标管理的提出目标管理是在企业的管理实践中产生的,美国著名的管理学家彼得.德鲁克对他的发展和推广做出了重要贡献目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理办法。让员工自己当老板，自己管理自已，变“要我干”为“我要干”PeterF.Drucker彼得.德魯克(1954)11目标管理的基本思想·组织必须建立大目标，做为组织方向----必须根据公司的内外部环境，制定出公司整体发展战略规划，作为组织方向，并在此基础上使用规范的格式制订公司的年度目标·组织必须分别设立基本单位的个别目标----在制定目标时，必须经由上级与下级相互协商、共同参与，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标链。·个别目标要与大目标取得一致目标管理还力求个人目标与整体目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力，这主要在目标管理卡制定和执行过程中体现出来。12目标管理的作用缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下寿命必不长久。13“我没有目标，一样把企业做大了”激流划艇龙舟比赛14目标管理的作用1、说明公司期望

通过目标的制定，向员工明确说明公司未来的目标，同时通过目标的分解可以向员工公司对员工的期望。2、主管负起责任

使各级管理者都负起责任。公司的目标并非仅仅是总经理的责任，而应该通过各级岗位的目标管理卡将目标层层分解下去，让各级主管甚至员工都肩负起自身的责任。3、提供考核依据通过目标管理，编写各个岗位的目标管理卡，制定考核标准和计算方式量化工作目标，为绩效考核提供依据。154、建立绩效伙伴

通过层层分解目标，将公司上下级的目标形成紧密的联系，上级的措施成为下级的目标，下级目标的完成对上级目标完成提供支持。5、自我管理基础通过目标管理卡明确各个岗位的目标，让各级员工了解自己该做什么、做到什么程度，充分调动各级员工的主观能动性，实现自我管理。6、长短期利益平衡

通过目标管理将企业的短期利益和长远利益兼顾起来，使员工理解公司的发展是一个循环往复、循序渐进的过程，而不能一蹴而就。16目标制定的作业程序组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定初级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查17愿景盼望的未来

EnvisionedFuture愿景Vision核心理念CoreIdeology盼望的未来EnvisionedFuture核心志向十到三十年的扩展方向鲜活的描述特色一方面尚未到来的时刻带着梦希望与渴望·具体的·看得见的·生动明晰的·真实的另一方面核心价值18案例：李宁体育用品公司Mission:致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision:中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信激情求胜创新协作崇尚运动诚信：为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言激性：有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜：对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新：对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动

19使命/愿景/目标

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心能力盼望的未来EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology组织Organizing用人Staffing领导Leading20SWOT分析案例：优势(strengths)劣势(weaknesses)1.公交广告载体地域性的垄断地位;2.良好的财务状况支持;3.公交广告的品牌优势和影响力;4.领导的前瞻性;1.国有体制的影响与制约2.粗放型的组织管理;3.缺乏高素质专业人员支持;4.缺乏综合性广告公司运作经验和成功案例;机会(opportunities)威胁(threats)1.政策支持;2.地方经济的快速发展，但江西广告力量相对薄弱,有较大的拓展空间;3.广告业务版块的迅速拓展;1.政策风险;2.政治风险;3.其他广告公司的崛起及其他形式广告对市场的瓜分。21从swot分析中可得出:1、***广告公司“2005年成为江西省最大的综合性广告公司”的发展战略与公司目前现状以及外部环境有较大差距；2、***广告公司存在较大的政策风险，而这种风险一旦发生，对公司经营的影响将是致命性的；3、***广告公司应充分利用自己的优势资源,把现有业务做强做深，并以此基点，拓展业务板块，同时规避风险；4、现阶段最紧要的任务是加强企业管理，同时进行高素质专业人才的培养和储备，建立良好的人力资源管理平台。22目标的种类绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成呼叫中心房地产企业的项目管理能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。

23革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……项目目标绩效目标责任目标革新目标和改善目标：24目标更具针对性-四类人分析模型

针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理/营销/研发角色管理你能干什么试用/储备人员素质管理你想干什么权威/领军人物方向管理职责灵活发挥空间小职责稳定发挥空间大25四类人的管理原则职责管理群主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度素质管理群定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性角色管理群职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性方向管理群“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观26KRA与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作执掌27KRA&KPIKRA:KeyResultArea,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部份。公司对于该岗位的期望所在KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指针-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。28目标设定依据个人岗位说明书组织/部门年度目标未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的项目协作针对竞争对手的反映和计划个人发展意愿29目标管理的原则期望原则SMART原则参与原则301、期望原则----目标的设定必须是经过努力可以达到的----目标达到后应有相应的评估和激励2、参与的原则目标的制定者与执行者都必须参与从目标制定、目标执行到目标评估与总结的全过程中。主管与下属根据公司或部门的年度目标来编写各岗位的目标管理卡。3、SMART原则---Specific（明确的）—Measurable（可测量的）—Action-oriented（与目标要求相关的）—Realistic（务实可行的）—Time-related（有时间期限的31不可考核目标和可考核目标举例不可考核目标可考核目标1、取得合理的利润1、本年末实现12%的投资回报率2、改善交流与沟通2、从2002年7月1日起每月发行两页的新闻短讯（第一次发行准备后）每次发行准备时间不超过40个小时3、提高生产部门的生产率3、到2002年12月31日，在无额外费用并保持目前的质量水平的情况下产量增加5%4、培养优秀的管理者4、2002年10月1日前完成设计和实施一项40小时的有关管理基础的室内培训项目，参加培训的100名管理人员至少有90%通过考试5、安装一套计算机系统5、2002年12月31日以前在生产部门安装一套计算机处理控制系统，要求系统分析时间不超过500小时，前三个月内系统运行中中断时间不能超过运行时间的10%32SMART原则小测验1、厨房的破损度应保持在最小2、在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误3、接电话要迅速，必要时要记录电话信息4、在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元5、在不增加费用的前提下，在6/1前男用手表的销售量增加10%6、尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时7、来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪8、在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200000美元33目标数量化举例预算达成率……销货量、生产量、利润、外销量实绩达成率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客节约率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提高率……成本、收益率、服务、交货期间周转率……总资产、库存工时效率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间安全卫生指标……灾害次数、强度、患病率改进成绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化34非量化目标的基本界定举例：创新能力1、完全按照规则办事，规范化运作

考核：执行规定的情况，态度所占比重较大2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进

考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进

考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。

考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源

考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力35目标管理五要素要素内容餐厅经理的目标示例狭义的目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元狭义的计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元36良好的目标的特征：目标对顾客、对社会有价值目标和公司未来的发展方向一致目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐于接受、自我承诺、自愿达成！目标有助于（支持）上司的目标的完成目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致目标有创新，对事业和工作有改善；有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标自己有兴趣的目标目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的目标的完成是可以衡量或可以证明的37如何设计目标管理表\业绩合同F:\培训文件：案例\办目标5.docF:\培训文件：案例\人目标7.doc38目标分解流程图上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施公司部门员工转化细分细分转化39上级目标与下级目标之间的关系1）下级目标是上级目标实现的必要条件（不是充分条件）2）下级目标是对上级目标的分解（是上级目标实现的手段）提高市场占有率3%将重点放在提高甲产品的市场份额上将甲产品市场份额提高5%对华东地区市场进行重点渗透华东地区小店覆盖率提高10%营销部经理的目标甲产品经理的目标华东区域经理的目标手段手段40项目案例F:\培训文件：案例\某某公司目标分解流程表.doc41目标体系图公司目标A部B部C部a1a2a3b1b2b3c1c2c3a11a12a1342公司目标管理项目案例F:\培训文件：案例\某公司目标管理方案.doc43KPI（关键绩效指标）的定义关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标KPI是是:KPI不是不是:目标能力或态度指标一般绩效指标指标绩效指标关键绩效指标44目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率45三、绩效考核操作流程与结果运用46管理箴言------没有考核就没有管理培训是告诉员工如何做，考核是检验员工做的怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考核就不存在管理。考核是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面前人人平等，不允许任何人在考核之中享有特权。47

绩效考核的知识作用原则绩效考核目的意义48绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程，不是终点49绩效考核有什么意义？

施加压力不舒服释放潜能创造效益

监测检讨/评价

控制纠偏反馈/改善50---------发奖金---------辞退人---------奖勤罚懒---------选拔干部绩效考核有什么目的？51最终目的获取竞争优势实现目标

改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统52

100%70%100%原有职责新增职责考核标准实绩考核结果新的考核标准考核的目标在于缩小基于标准的差距，而该工作的起点就是绩效考核反馈！30%真正考核的目的：53绩效考核有什么目的？保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。54绩效考核有什么作用？

加深了解职责与目标对员工对主管帮助建立伙伴关系55-------职位职责-------工作内容-------任职条件《职位说明书》核心内容56足球教练启示57差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？58传统绩效考核与现代绩效考核的区别59人事经理和直线经理职责区分60小结1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用7、考核最主要的原则，就是客观61绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈62考核项目的设定原则---------希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目---------要想改变员工的行为，先改变考核项目

63部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)64部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)65部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)66部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度设备完好率67部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)68部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率69部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)70部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短71部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率工程进度工程成本工程质量产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)72如何设定考核内容工作能力工作态度工作成绩731\不同职务类别的考核内容设定1/考核的人员范围和层次层次层级类别高层管理987中层指导监督基层操作654321管理专业技术现场管理现场专业现场技术事务操作辅助事务742\不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级75不同层次人员的考核内容比例高级中级初级工作成绩工作能力

工作态度

10%20%70%76（１）工作业绩——效率、效果（正确性、速度、质量）——任何考核最终都要以业绩为最重要内容——其一体现在基本职责的履行程度——其二体现在考核期制定的目标任务计划完成的程度、质量、速度3\考核的内容要点773\考核的内容要点（２）工作态度——态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有义、信、勇、谋，——纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行——协作性：在工作是体现出的团队合作精神——积极性：心态、热情投入的程度——责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神F:\培训文件：案例\行为态度考核表实例.doc783\考核的内容要点（３）工作能力——知识、技能、计划、协调、体力——即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力创新力、学习力：现代企业对员工的要求——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼（人格魅力和性格魅力）F:\培训文件：案例\工作能力考核表实例.doc793\考核的内容要点（4）三者之间的关系——工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果80（5）定性与定量考评（6）考核权重定性考评定量考评优秀A:100-90分良好合格待提高不足B:89-80分C:79-60分D:59-50分E:49-0分管理人员职级层次工作业绩工作态度工作能力专业人员/技术业务人员70%60%80%10%20%10%10%20%20%814\考核期限高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备注1、不同企业规模、不同工作性质，其考核时间不一2、特殊部门期限另行确定825\考核的一般程序自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施互动沟通互动沟通考核反馈836\谁考核谁—考核的主体与客体360°全员考核——每个人既是考核者又是被考核者（1）上对下的考核——体现在经常性的考核工作中（2）平级考评——体现在考核后组织的各种评议会上，其结果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议——体现为不定期的员工满意度调查84绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺85正态分布考核结果5%20%50%20%5%ABCDE86绩效考核推进实施与结果运用87主要内容1、考核者训练的必要性与训练目的2、如何进行绩效反馈面谈3、如何制定绩效改善计划4、哪些因素会影响考核公正性5、如何避免考核中的不公正性6、如何发挥绩效考核的最大效果

------绩效考核结果的十种应用技巧7、绩效考核存在的一般性问题88

一、考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果客观公正89

考核者训练目的训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规则掌握考核要素把握实施方式统一考核标准90二、如何进行绩效反馈面谈对目标无执行力使考核流于形式如果考核结果不反馈无法找到差距员工不认同考核结果考核失去作用91如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈92

绩效管理是一个连续的过程反馈讨论应是一年中不间断的；每个员工在需要时都可提出讨论要求新员工应在试用期结束后才进行正式目标设定93BEST反馈例子B：MARY，这是第二次应收帐出错，E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部对财务部的意见更大了。S：你觉得应该怎么改进呢？STOP！！！T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考虑。改进对我们来说很重要

94仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感接受反馈95给予及接受反馈的练习你怎么会干这样的蠢事？你出生前我们就是这么做的！这就是最佳解决方法为了按时完成任务，我要你这样做！96演示“聆听技巧”

‘ActiveListeningSkills’Nod&smile 点头且微笑Eyecontact 眼神接触Listeningnoises 倾听的“声音”Leanforward 身子前倾Repeat/summarize 重复/总结Makenotes 做记录97通过面谈获得的结果考评期的主要成绩与不足帮助你实现目标的主要技能是阻碍你实现目标的主要技能是是目标得以实现的因素是（外因）阻碍目标实现的因素是（外因）98如何作评估前的准备工作收集有关行为表现的信息和文件 收集公司内部，外部的反馈通知员工做准备当精力充沛且思维敏锐时填完表格自己意识到打分时的偏见99如何做成功的行为表现管理讨论

讨论前确保安静私秘的环境；避免打扰减少物理障碍事先安排计划好，确保双方时间上有保证经理和员工要保持精力充沛及敏锐

讨论中与员工建立友好关系设定具体的时间表讨论整个表格上的内容设立新的目标或修改已有的目标总结整体的表现

总结以积极的态度结束确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问签字确认并承交表格

100成功的行为表现管理讨论增强激励，员工满意度和认同感加强经理和员工之间的关系员工对自己的行为更加负责增加成就感，自豪感增加员工在工作中的主人翁精神增加团队合作精神以更有效地实现公司目标101

三、如何制定绩效改善计划102

四、哪些因素会影响考核公正性103五、如何避免考核中不公正性1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计《工作说明书》5、设定《目标任务书》6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投拆104六、如何发挥绩效考核的最大功效

绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。105绩效考核结果的十种应用技巧

运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标106管理大师杜拉克-------有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工