浅谈目标成本管理与控制

浅谈目标成本管理与控制商业银行在从事业务经营活动过程中，其存款利息支出、佣金、贷款和垫付款项的损失、与投资账面价值减少有关的费用和一般管理费用等，构成了商业银行的经营成本。现代商业银行能否在市场竞争中处于有利地位，实现股东权益最大化，除了要积极扩大收入来源外，很重要的一个方面是加强成本的控制与管理，以保证目标利润的实现。按照“成本效益”分析原理，现代商业银行对成本管理已不是简单地停留在事中的成本核算、事后的成本分析上，而是重视事前的成本预测与规划，对成本实行全过程、全员和全面的管理，以期保证目标利润的实现。成本管理及控制的效果直接关系到商业银行经济效益的高低，关系到其能否在同业的竞争中处于有利的地位，关系到商业银行的生存与发展，因而成本管理受到各商业银行的关注与重视。目标成本管理的实质目标成本管理是商业银行为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标。它是一种适用于商业银行内部的约束性指标，具有先进性、科学性和群体性，是商业银行目标管理的重要组成部分。它以实现目标利润为目的，以目标成本为依据，对商业银行经营活动过程中发生的各种支出进行全面的管理。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：（1）指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕商业银行的经营管理目标所进行的成本管理，取决于商业银行的目标利润水平。（2）管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。（3）管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将银行的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。（4）管理责任的区分不同，传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。成本控制及其重要性为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体（即“施控系统”）和承受控制活动的对象（即“受控系统”）所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指商业银行内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。至于“成本受控系统”（即成本控制对象）是指银行内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要商业银行各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。成本控制必须遵循的原则（1）全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。（2）成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。（3）按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。（4）责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。旧育（版5屋）按例外夺管理的原振则。在管储理会计中亲对那些不烟正常、不半符合常规蠢的关键性眼差异，叫困做羽“碰例钱外族”扣。日常成苗本控制工改作的重点恶在于通过陷各种责任爸成本的实搏际数与预剩算数的差柳异分析，的找出成本合管理中存愧在的问题肺，并通过加差异分析挎，找出影缓响成本概舰率的因素虚，并采取坊相应的对惨策措施。茶由于成本鲁是由多方截面成本项鱼目构成的司，成本差骄异产生的崇原因也是苦多方面的惕，为提高拘成本控制籍的效率，却西方国家及对成本指霉标的控制呀往往根据直按庄“遵例落外倦”扫管理的原工则进行。稻这就是要哗求各成本违责任中心脑不要将精抚力和时间筒分散在全抬部的成本枯差异上，捎而是应突好出重点，斥将注意力倾集中在那菜些属于不知正常的不诸符合常规蚁的关键性屋差异上。故对于关键大性的差异膨要查明原筐因，及时视反馈给有蓝关责任中质心，采取览相应对策致加强管理僚，对其他堤的差异则妙可放弃。触成本控制披的主要方码法当银行的成本制度俗的建立，具对于正确早计算、估梨价与管理匙成本，建荷立业务经丘营活动法总规具有重舅要作用。其一般商业趴银行的成寨本控制从酬时间角度倍分为事前尺、事中和危事后捞的成本控有制。持餐（否1致）事前的懒成本控制品。即在经作营活动之拆前，为保锈事前的成软本得到控拢制而建立鹿起来的成勺本控制制挠度。患酌量语性固定成笨本，其伸此缩性较大孕，可由银快行管理部快门根据不垄同时期的壤财力负担捧能力确定突其开支金策额的大小略，如业务摆宣传费、湖培训费等执酌量性固茧定成本。并对于酌量摩性固定成挨本的事前从控制，主芳要是通过游分项目，驶事先制定辫一个固定猫预算，确蹦定一个总绸金额，作搂为事前控施制的依据替，或是通爸过编制零获基预算的毯方法来加经强事前的企成本控制繁。薄在事悔前进行的信预防性成庭本控制，宋首先要根第据成本习絮性把银行笔的全部成虚本分为变眨动成本和妹固定成本类两大类，兄然后根据寒不同类型趁的成本采市用不同的莲成本控制板制度进行酬限制、监螺督和调节裂。在实务免中，对于飞变动成本熔通常通过吼编制弹性弦预算进行遥事前控制傍。对于固倒定成本，拉在实际工薄作中可按丽酌量性固酷定成本和往约束性固攀定成本分酿别进行事语前控制。集对于食约束性固尺定成本，服银行管理田部门的决碰策行动一械般不能改忧变其数额堆。因此，好对于它们飞的事前控棋制，主要善应放在它汤们未确定援之前进行丸，对约束丹性固定成畏本中的资磨本性支出南，可根据鞠支出预算层中的数据忠，分项目帮制订固定毫预算，作有为事前控旨制的依据燕。如银行寸计划在预息算期内购侮置新设备智，就要按备此项目分启别编制与丢此有关的则固定费用挺预算，如臣折旧费、进保险费、编财产税、先水电费等拉，作为今刃后控制实犹际发生数泡的标准，渐其他非资利本性支出涉的约束性颤固定成本仗，可采用炸编制零基蓄预算的方毁法加强事洞前的成本铸控制。宵颜（序2剥）事中成理本控制。员成本控制椒制度的建评立及责任旋成本确定扫后，关键斜在于成本胸的日常事橡中控制。屠事中控制泰，就是商虎业银行内鸭部对负有珍成本经营钱责任的各柜级单位，窗在成本形留成过程中供，根据事概前制订的耍成本目标铅和制度进糠行控制，乌并通过责恨任会计的勒建立，保沙证成本中原心的各项俩成本指标扣的实现。侦在事中的麻成本控制区中，不仅造要对已发只生成本差脚异予以纠芹正，而且草要预防可闪能发生的桨成本偏差派；不仅要亏执行成本娃控制标准刘，而且还勾要根据实笋际情况修棍改和完善驾标准。事脏中控制的鸽主要内容寇及程序可中概括为以袭下几个方纱面：第一辛，以各成绿本中心编默制责任预凡算，作为淘日常成本富控制的依隐据。第二体，在日常胶工作中由须对成本负端有经营管值理责任的潜单位遵照念控制的原感则，对成辰本实际发以生情况进殊行计量、课限制、指左导和监督旨。第三，深各个成本使责任单熟位根据实书际需要（汪按日、按烂旬、按周父或按天）瑞编制实绩芝报告，并途将各自责纱任成本的叔实际发生耀数与预算瓣数或标准蕉成本进行僻对比，计沟算出成本父差异。凡揭实际成本啦大于预算跃的称为不渗利差异；稳凡实际成早本小于预发算成本或滨标准成本环的称为有冒利差异。哗第四，各摄个成本责往任中心根厕据业绩报丹告中产生妖的成本差冻异分析原银因，采取慢措施来指灵导、限制辈当前的经牺营活动，耍或据以修颜订原来的爬标准成本组或责任预旦算。第五减，银行管督理部门根戚据各责任画单位业绩偿报告中计境算出来的融成本差异丸对各成本老责任单位思进行业绩专评价与考另核，保证殿责权利相咏结合的经占济责任制毕的贯彻执狮行。窜需要指出茅的是，成舱本差异虽漠然是事中黑进行成本失控制的主壤要信息来费源，是评肺价与考核胜各个成本全责任单位朴业绩的重功要依据，届但是成本吵差异表现丸出的有利症与不利差陕异，不能本简单地作衰为经营决欢策和业绩宿评价的最鹊终依据。梁这是因为暖实际数与判预算之间星的差异反负映的只是溪表面现象狼，而要客仇观地进行伐业绩评价甚和采取正遮确对策，泥必须结合握具体情况辩分析成本均差异的性互质及差异妥类型，然岛后才能作墙出正确的补业绩评价絮与决策。询同时，就伞成本差异僚产生的性煮质来看，影有的属于尖在预算执什行过程中年由于执行午者采取错涛误行动而栽产生的执吼行偏差。必这种成本圆差异的出幼现总是与滋特定的行昌动有关，肠这种差异咸一经发现描，就应立昆即加以制索止。如由即于决策失瓣误而产生尽的外币投纤资损失就竹属于执行验偏差；有耽的属于在训事先编制汪预算时，煮由于成本丈预测参数颜发生变化贤而产生的鞭预测偏差吉。这种差曾异一经发挑现，应及岩时对有关纽参数进行废重新预测深，使其尽情可能与客魄观现实相贼符。如在雕预测利息匠支出时，慈由于没有造考虑到利货率调整因绕素，致使捷原定利息层支出标准筒偏低而造搂成的不利华差异；有月的属于事唤先在编制闸预算建立须模型时，尚由于错误陡地确定影棵响成本各放因素之间贷的关系而蒜产生的一四种成本差粗异，例如弓，错误地按确定目标毫函数、变道量、约束劣条件而使糖得预算脱伞离实际而鸣产生的成歪本差异，斤这类成本跑差异一经罢发现，应宽重新修订比模型，及过时制订出腾正确的标教准或编制邻出正确的禁预算；有火的属于在丛预算执行巾过程中，栽由于计量耗错误而产饮生的一种叙成本差异证。这类差栽异确已发训生时，应扶及时对计薄量错误加沫以纠正，档以保证计最量工作的膊正确性，粗为防止这谷类偏差的旷发生。还樱有的属于份在预算执碌行过程中碰，由于实企际成本和借由某种正杀确规定的能随机参数凡的典型波兼动而产生动统计成本腾差异。对氧于随机偏点差应科学你地规定其谊偏差范围济，对于正缩常发生的兴偏差一般于不予纠正卡；只对那令些不正常尖的偏差，毛才应采取苍行动加以脑控制。赢屑（诉3部）依据相诉关原则，棋确盯定沿“尼例跟外妈”高的标准。贫婶（给a股）重要性饰原则。重取要性原则镰就是按照惭成本差异柿的大小来膛决定哪些嫁成本项目签对银行来刚讲是具有晨重要意义批的差异，火需要成本慧中心管理狭人员给予伶足够重视赤。衡量差楚异大小指嗓标，通常扑是将成本率差异与原鸡预算进行除比较计算喇一个成本丑差异率，笼在成本差耍异率之外涌，再规定辛最低的限贷制差异的御金额。如逃成本差异炒占弓1顺0钩％以上，城或绝对金蒙额超巴过收100虎0完元的，均丈应视驰为迈“胳例耐外屋”者。至于差仿异率及绝碧对额的确唉定，要视腹不同银行华的具体情挽况及差异筹性质来确锡定。由于插成本差异搏分锐为烫“拢有利差阴异遥”畅（顺差）谢和谢“庭不利差重异焰”弦（逆差）共两种。管殃理人员不喜应把注意芦力只放在责不利差异设上，还应驼注意有利盏差异中是截否隐藏着养不利因素老。例如采器购部门为蚂了控制固朋定资产采庄购成本，叔购入劣质吨产品，这活会降低采蹦购部门采拐购成本，酬这是有利蹈差异，但叛由此也会遵增加设备晋维护保养贼费用，从收而给其他疲部门带来啄不利差异宪。蓬粥（爬b黑）可控性归