深圳某地产顾问有限公司组织结构诊断咨询报告

****地产顾问(深圳)有限公司****地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断咨询报告****咨询(上海)有限公司二零零零年十二月目录一、项目概述二、诊断框架三、****现行组织结构诊断四、****的组织发展战略诊断五、其他相关问题及优化建议****地产顾问(深圳)有限公司组织结构诊断报告一、项目概述1、服务范围 根据****地产顾问(深圳)有限公司(以下简称****)和****咨询(上海)有限公司(以下简称****)签订的合同，****将在以下几个方面考察****目前的组织结构设置以及目前确定的组织结构发展策略：****是否制定了明确合理的经营战略。****目前的组织结构设计是否与****的经营战略相符。组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。****营运业务流程和基础管理流程设置是否全面，是否有遗漏。****现有的业务流程设置和管理流程设置是否与****目前所处的发展阶段相符。附***劲*幕业务部门瓶设置和管录理部门设高置是否平导衡。滤***杀*从各业务流墓程之间是山否存在潜栋在冲突。个各部门的抽关键业务若流程的优徒先权是否生明确。萌***黑*米的部门设烧置和权责则划分是否状清晰，部勿门之间是泳否存在权队责冲突。援部门资源威配备是否男与其权责熄划分相匹乳配。排2借、项目产模出忆 要***裁*咳将按照合酷同的约定犹在本报告保中启对陡***道*塑现有的组羡织结构及公组织发展爽策略中现拌存问题和抖潜在问题朗进行分析律，其内容驶包括问题责描述、成暖因分析、国危害性分相析以及优荒化建议等蹲方面。疤3裳、报告依债据浅 闲本报告主吼要依据对删以下资料郊的分析而婶形成：炕200讯0慈年潜1习1妇月竞1定6龙日增至余1混1截月京2私9迟日期间耀对捧***狮*绿人员奔的衬5界天访谈，墙访谈对象宜包括董事长长、总经姨理、副总部经宁理鹊4妹人、中层钟管理人裁员借1用5州人、其他海业务人楚员遣3脂人。餐***蔬*哨提供的内奋部管理文耀件及相关曲数据资料润。品二、诊断制框架量1钞、基本观矿点林企业的组饶织结构本倚身不是企基业经营的义目标，而乖是企业实广现其价值挪的工具。丰因此组织具结构诊断三的目的在基于考察现棵行的企业蚁组织结构抗是否有利犬于企业价眯值的实现盛，这将涉魄及战略、肾结构、流碍程、激励阶机制、人式力资本以站及企业文漫化等诸多温因素。战战略激励机制结构企业文化人力资本流程企业价值图1企业组织结构分析的主要相关因素闲2肯、诊断的京逻辑誓企业的经数营战略往夜往是企业碑价值追求养的集中体独现。因此脉，组织结否构诊断的万起点将是垦明确企业作的经营战率略。之后嘴，我们将欠结合企业岛的经营战举略和企业林在其成长适周期中所桑处的发展巨阶段来分染析企业的宪业务线布脏局和职能踩部门配备趴是否合理篮。下一步苍则的分析该重点在于领各主要业妙务流程之盆间的关联薪关系和流弓程内部各纳业务环节仗之间的衔换接是否顺背畅。在明旋确了企业俭主要的业望务流程之纵后考察的兴重点就可战以转到部欧门职责的如划分，进删而细化到霸各部门关坛键岗位的客设置及其拌主要职责挠的界定，航以及各部删门的人员弱配备情况羞。最后，工考察的重是点将集中榆到各部门罢和关键岗云位的绩效员考核指标街及业绩评降估制度，哑这是企业新管理体系树的实施细么节，它们餐将对企业伶组织结构焦设计目标碍的最终实欺现起到决幼定性的作横用常(产由于本项冠目中包括闪了人力资御源管理诊申断服务，干因此这部界分内容将步被包括在年人力资源葱诊断报告卷中细)犬。考察企业经营战略的目的在于将其作为考察企业组织结构的基准考察企业经营战略的目的在于将其作为考察企业组织结构的基准考察重点在于公司的业务线布局和职能部门设置是否能够支持企业经营战略的实现考察重点在于各业务流程之间以及每个业务流程的业务环节之间衔接是否顺畅考察重点在于公司的决策效率是否得到了保证，组织风险是否得以控制，共享资源是否得到有了效利用考察重点在于部门人员之间的分工是否明确，权责是否匹配，公司的决策效率是否得到了保证，组织风险是否得以控制，共享资源是否得到有了效利用考察重点在组织结构设置的配套管理制度是否能够实现企业的组织目标明确企业经营战略考察业务线布局考察各业务线业务流程考察职能部门配置考察各业务线相关资源考察业务部门职责划分考察关键岗位职责界定考察薪资福利计划考察绩效考核指标设定考察人员发展计划考察职能部门业务流程考察部门人员配备考察人员招聘情况考察业绩评估制度考察职能部门职责划分图2企业组织结构诊断的逻辑晓三夺、丝***改*烫现行组织杯结构诊断图2企业组织结构诊断的逻辑笨1吴、遇***天*壁现行组织圾结构图图3世联现行组织结构图图3世联现行组织结构图冷2消、诊断综算述：施经营战略落公司正在纺积极寻找苗新的业务忽增长点，剪顾问及策扩划业务将真成为公司盼重点发展构的业务方恒向。踩公司已经橡开始并将埋进一步加路快地域扩多张。诚还没有制跪定明确、被详细的业水务拓展目芒标和实施骨计划。爱公司对新彩业务拓展乌所需时间醉和相关资缸源投入还界没有形成子明确的概冬念。妨业务线布紫局达及业务部切门月分工饮顾问业务已已经开始泄起步。舌公司目前恨主要业务宫集中在代少理方面业惰务上。踢代理部内叮部目前主裕要按照区俱域划分二亦级组织结势构。项传统的估宁价业务将沾由于受到膨公司抵制忙回扣政策蝇的影响而度有所缩减沫。哑策划业务疤已开始独睁立承接承扇外部业务萌，但同时创还担负支他持代理项颤目的职能者。察交易业务祖目前不成差功，将面粘临业务转师型。益代理部内勤部存在区愧域间人力揉资源流动住和共享问松题，并且地存在内部土人控制的沈潜在风险坛。械策划业务颜和代理业熊务之间存猎在衔接和斗协调问题幼，而且两雷项业务之记间目前还拍没有建立甩内部结算睛机制。赌代理业务荐还有进一盟步细分的魂余地，例想如按住宅淘楼和写字这楼细分。贵职能部门睁设置咬目前已经诸设置了行遍政、财务古、人力资搏源和信息州技术等主浆要职能部忍门，并且厚已经建立泥了基本的怠职能业务兰流程。久公司的地生域的扩张昆和规模扩涝张将需要轿建立新的奔职能支持顿部门，例灵如公司的垫市场营销达部门。删公司对于划不同发展穿阶段的职鲜能工作重足点还没有耽形成清晰荷的认识。幅公司在人蒜力资源管授理、财务环管理和信语息系统建所设等基础存管理工作薯方面还有等待进一步厘提高。李业务流程忌公司各业市务线的业宽务流程相妈对比较独膏立。昏目前人力斩资源、财则务、信息携技术等职炮能部门与秃业务部门耕业务流程尿之间的衔当接有待深坛入。从代理业务仔和策划业依务在业务赤衔接方面曾存在协调邀和沟通问仔题。撇财务控制擦流程与各溪业务流程逮之间还有软待整合，菠例如无合友同业务的钱收款处理莫。毁信息系统居的设计和衬使用之间紫仍需磨合钞。蚁关键岗位非设置荒公司副总臂的分工主棕要是按照奥业务线划踪定的，公遮司一些业也务部门的捡经理由副吴总兼任，惠业务部门贝经理缺位言。方目前一些倦项目经理舅还不够成贞熟，需要降区域经理资介入项目填的现场管松理。恭顾问、策盲划等专业肥人员没有禁相应的专铅业发展阶左梯。辱目前一些决业务流程娇之间的衔保接协调工剪作需要在盾副总层面稳进行，例痕如策划和玉代理业务仍间的衔接态和协调。盟一些区域左经理需要陷在项目现绝场管理方竖面投入很缎多精力。祥项目经理沾的部分职诉责和绩效近考核指标洋设置不匹系配，例如图一些项目粥经理需要尺在项目前烤期的策划某工作方面款投入大量统精力。耀部分专业谣人员长期废发展空间旨受限。展人员配备钞业务人员蓬和专业人叼员的流动廉性比较大遥。巴顾问和策宜划方面的穷专业人员游力量比较栏薄弱，缺译乏有经验愧的专业人唯员。射缺乏中层君管理骨干康和专业骨露干的培养彼计划。查业务人员救的经验和阵知识的积沟累、管理裹机制不健蔬全。山区域经理催需要在策仪划等专业指技术方面还投入较大周经理。庆公司目前椒的管理人腹员储备难显以支持公与司的业务农扩张。智公司难以旋在业务能况力方面形匙成核心竞雁争优势。鼻3炊、代理业巾务现存问予题分析回代理业务寨目前防是侄***佩*侄公司的基妇础业务。胸从业务人廊员规模、络销售收入氧、利润和荒管理费用敏支出等几撇个角度看钢，代理部层所占比重蝴都超过了崭公司系的杯50长%局的。鸦(厚本图及下亮图中策划革部的营业严收入可能校没有包括旦承接代理渣业务后退女给发展商谱的策划费樱用扑)图4-a世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图图4-a世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图图4-b世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图图4-b世联公司2000年各业务部门业务状况对比现行组织结构图蹦因此，代妇理业务在屠近期内将迈对丛***团*竭公司业务坐的稳定和捷发展具有滨决定性的坟影响。所地以，代理营业务中现茅存的问题乳应成为公融司关注的回焦点。目螺前代理业级务中存在皱的问题主掠要有两个障方面：代茫理部内部诉管理架构糕存在的问域题和代理汤部与策划赶部之间的彻业务衔接拒问题。下辽面本报告游将从组织件结构角度辱出发对上舍述两方面三的管理问鄙题加以分轿析。喝(1)漂童代理部内罗部管理结批构存在的棚问题稠代理部现琴在的管理拆结构主要在是按照区植域划分的摄层级式管析理结构，谎如下图所金示：图5世联代理部现行管理结构图5世联代理部现行管理结构刘在这一管躲理下，区撕域的项目桐经理和业塘务人员与检区域经理称之间建立催了长期的丹固定关系盾。这一方忠面不利于博区域间项型目经理和角业务人员明的共享，莲另一方面土由于区域朵经理全权拒负责本地优区的业务窝联系和项询目及人员滔管理，因聚此很容易帐形成内部恨人控制局窝面。这对根于人员流片动率较高高的房地产籍代理行业洁来说就存违在着比较笔大的潜在冈风险。目煎前公司高分层正在考笋虑对此管滤理结构进拴行修改，蚂方案如下体图所示：图6世联代理部管理结构变革方案(待议)图6世联代理部管理结构变革方案(待议)丛这一方案盯的要点是丸对代理部潜的项目经冤理和业务堆员进行集吓中管理，颠根据项目朱对项目经桃理和业务重人员进行肌动态配置垮。在项目庆期间项目绳经理和业恰务人员受鸦到项目所秧在区域的象区域经理杆的指导，拖但楼盘管诚理的监控面工作将交榆给行政经沿理统一管罪理。这样吴区域经理凡就可以从惭事务性工甜作中脱身淘，而将主帽要精力集泪中于区域倘区域市场婆开拓。姨但是，值堵得注意的继是，该方堆案在解决蠢了原来管摆理架构中坟的一些问昼题的同时激也带来了俘一些新的疑潜在问题晕。首先，国在市场开忠拓工作中孤以及开发朝商关系维拘护工作中志区域经理肆和项目经垮理的职责抚划分及其绒相应的业感绩考核指散标设置需绕要得到合任理划分。纯在这方面豆可考虑在齐市场开拓载业、楼盘定销售及开到发商关系虹维护等业劈务流程的朴各个业务面环节中对良区域经理览和项目经核理各自的效职责和权槽限加以明愈确界定，尽并针对其低职责设定铁相应的考感核指标以私确保其职乖责的履行链。举坛此外，如痒果公司的姓代理业务辣在近年内贼仍然保持姨高速增长减，那么公熄司项目经碧理的数量县将可能增称加兄到棕2凉0似个以上，洲业务人员高将会到正达累15鉴0垄人汇至务20社0伸人，需要层同时管理摇的楼盘数诞量也会有遗所增加。废由于项目宅经理和业聪务人员都狠要向行政丈经理汇报灯，那么就犯可能会造路成行政经份理管理幅故度过宽的弓情况。如脆果项目经索理之间的蔑协调问题视无法在行跳政经理层称面处理，堤那么主管升副总同样怨也会面临团管理幅度罗过宽的问硬题。一个狡相应的解继决办法是高对项目经府理和业务道人员分级妙管理，但句这有会使办代理部的载管理层级咏增加，从差而难以和猾其他业务窄部门的管矩理层级横戚向对应。眯***笨*解提出的另图一个解决碰方案是将拉代理业务菠中的写字改楼代理业控务划分出想来交给现钥在的交易趣部。这样枝一方面可姑以适当降均低代理部客的业务比敲重，另一画方面由于送写字楼与朋住宅楼面妨对开发商弹和购买客坚户群都存稀在着差别坦，此外在莫策划方案旺上也有不临同的侧重羊，因此写乎字楼代理轰和住宅楼膝代理业务党的差分将骆有利于两行者各自的胶专业化。铜但是，两历者的差分欺同时也会锣带来一些河资源的浪炭费，例如胃需要建立消两套行政芹支持人员率，项目经泼理和销售祥人员将无喂法共享，禾写字楼代沿理将难以抢利用住宅困楼代理所器采用的地检域划分带犯来的一些赚地域经验少和地域关猫系网等等现。因此这柏一划分面左临的将是宅专业化和剥资源共享鸦之间的矛同盾。按职能划分按产品或服务划分按地域划分混合型按流程划分矩阵型按职能划分按产品或服务划分按地域划分混合型按流程划分矩阵型按前端和后端划分按目标客户划分图7部门划分的常用标准图7部门划分的常用标准察实际上，漆部门划分险往往可以君采用多种丘不同的标蜡准，除了伞按专业划刘分和按地薯域划分之者外，还可辆以按照目恨标客户群挽划扇分眼(寻例如银行答业务和非磁银行业熟务阿)报或按照项艳目划分等敬等。对于榜每一个具映体的问题方可以综合圈考察多种舟划分标准兔，以解决开主要矛盾迟为基础进桶行业务划滩分和部门另划分，同蓬时在通过回建立一些搬跨部门的愿其他协调优机制和沟勾通机制缓姜解其他方酿面的矛盾醉。另(2)胶箩代理部和化策划部之胞间的业务晋衔接问题垫 宾对于发展宁商来说，来策划服务叨和代理服坊务是两个菠紧密联系肥的业务环腐节。策划辽的成功与局否将在很痛大程度上梦决定销售拢的业绩。图8策划业务和代理业务之间的衔接问题图8策划业务和代理业务之间的衔接问题泄目前扫，续***声*丑的策划业娃务和代理弊业务之间吨的衔接问份题主要表降现在两个勿方面，一替是由仔于梁***地*槐拥有的成殿熟的策划拖人员数量暖有限，因莫此策划人播员往往无今法及时响虫应代理业丙务人员提液出的需求选。二在很腹多情况下设是策划人缓员也需要溉借助于代增理部区域峡经理所拥桂有的经验股和知识来翅提高策划还方案的质渗量，因此劈一些区域朋经理以及训项目经理并需要在策翻划工作中赚投入大量最的时间和旅精力，这息对区域经窝理主要承凯担的市场壮开拓职责艘和项目经雁理主要承耀担的现场扰管理和销丹售职责造磨成了影响爆，因此他罗们对这部脉分投入颇迅有怨言。女对于第一暴个问题，单其形成的忽原因主要混有三个方蝴面。首先膀，公司缺险少成熟的顽策划人员薪的一个主列要的原因出在于成熟赏策划人员四的流失，牲而造成其勒流失的一否个重要原翁因在于专佣业策划人果员在公司暮内的的发夸展空间受崖限。目前贸公司对于状估价、顾叛问、策划宏等专业人烟员还没有初建立起职耕业发展阶凡梯，而这跳对于保持伐高水平专鞭业人员来押说则是非抹常必要的好。其次，间策划业务惹人员和代贵理业务人傻员对于项添目的重要迎性排序可师能存在差梁别。某些震从项目经删理看来非同常重要的奶项目或客昆户从策划效人王员的角度纵看来其紧帝迫性可能驼没有其他枪项目高，狂而双方不哭同的观点娱也没有得帝到及时的春沟通，因集此造成了初业务衔接遍不畅。最召后，策划愁业务和代未理业务分正别由两位李副总分别啊管理，因从此策划人蛾员和代理烛人员的业捏务衔接协路调需要到软副总层面眨才能够解壁决。协调圣壁垒过高飘也是造成公业务衔接脖不畅的一皆个重要原础因。母造成第二谜个问题的永原因首先简在于策划辜人员特别直是有经验偷的策划人添员短缺。躁但一个更气为深层次着的原因则仓是公司并阶没有对区村域经理和猴项目经理狮在策划业介务中的承吸担的职责贡给予明确洞的规定，就也没有在划其绩效考组核指标的束设置中对能这些工作婆投入予以搬体现。因研此区域经以理，特别东是项目经久理自然会绍对这部分帖工作缺乏赵动力。粉 在目绣前芦***英*途正在考虑抓将策划部恼与代理部关进行合并唇，以此来拥解决策划女业务和代捕理业务之保间的衔接惰问题。公租司的考虑肉是将合并于到代理部晶的策划人错员分配到锦各个区域剃，直接支服持区域经觉理的业务旺工作。这夫样做的好通处在于提场高了区域裂市场策划颜工作的决施策效率，兽但同时也抹导致原来且就已经相薪当薄弱的梦市场策划环力量被分里散，从而棚使人员、权知识、经腿验的共享垄性有所下柴降。当然清，如果每底个地域的悉市场策划姑工作能够觉形成一定溜的规模，奏或者建立今一些跨地杜域的共享友机制，那胸么也可以仰在一定程倚度上弥补就共享资源蹦分散带来哄的问题。欺四拳、旦***累*沃的组织发驴展战略诊史断砍1巧、尚***搞*佳公司所处法的企业发赖展阶段厉 宏***脉*捞已经度过跌了企业发辞展初期的利快速增长想阶段，目地前正在在勒向组织转勿型阶段过叠渡。在本吩阶段中森，裹***诞*层的管理重狭点将是建哄立规范的塘管理体系虚，实施服仔务线重心棍专业和积直极进行地及域扩张。世联世联目前所处阶段快速增长阶段组织转型阶段稳定增长阶段初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务投入必要资源保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰无法维持早期在服务方面取得的成功设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功图9世联所处的企业发展阶段图9世联所处的企业发展阶段幼2丽、殃***料*仿公司提出饿的矩阵式双集团管理颜结构螺在组织转师型阶段敢，辆***多*诸计划逐步梦建立起以醋深圳为总浩部的集团妻公司架构割，而组织暑结构的建康设重点将叉由深圳公香司的建设脾上升到集挺团公司管扇理体系的妄构建。公犯司目前规翻划的集团吨公司管理笛架构将是筋一个矩阵碌式结构，夜每个分公诉司的职能葬部门和业碰务部门一广方面本地捐分公司的旨领导，另饮一方面接镜受总公司死相关管理诱线的指导灾，其结构寿如下图所轧示：……公司总部深圳业务部北京分公司上海分公司香港世联置业人力资源总监……公司总部深圳业务部北京分公司上海分公司香港世联置业人力资源总监财务总监业务总监总经理董事长图10世联提出的矩阵式集团管理结构图10世联提出的矩阵式集团管理结构报3崖、矩阵式辩管理方案舅的分析雾 四上述的矩沃阵式管理漂结构的好款处在于可象以在集团怒公司范围思内加强总帐部的控制源能力，能井够保持集鸭团各分公伙司的管理助制度和业磨务流程与妄总公司的催一致性。挎但方案的削问题则在母于各分公写司与总部何的主管总损监之间如孔何协调交舟叉业务单坟元的协调逢管理。这田实际上涉慕及了总公咐司与分公花司之间的茎分权问题骂。在这方旱面，我们幼建议针对斗交叉部门点负责的每绸项工作都泻按照决策歉权、审核邪权、建议哄权和知情育权对其本挖地分公司焦和总公司寻相关业务捎部门进行欺权限划分饶。上述各站项权限范娇围如下：魔知情权：的备案、通促报、查询瓶、参会等光建议权：练提议、提脖案、推荐导等愚审核权：隐审查、核太对、审议肯、汇签等耐决策权：井决定、批钓准、裁决此、否决等权权威性审核决策知情建议参与程度高低低高3142图11管理权限划分及其关系图11管理权限划分及其关系轧五、其他泛相关问题照和优化建额议纺1错、副总经旧理分工问歇题盏 蹲从企业不丸同发展阶露段来看，书在企业早喷期发展阶位段国内企派业的副总奴分工往往出是按业务支线进行划住分的。这捆是因为企筐业在其发务展初期的诵工作焦点南是发展业萄务，保证赴企业的生丛存，而按倒照业务线威分工则能周够更有效骨地发挥副援总的业务芳专长，这药一分工与誉企业发展前阶段的核奏心工作目让标相一致坡。逢但是，从丽国际最佳党实务来看嘉，企业副潮总的分工瓜却往往是秆按照企业弓的内部管纵理职能划张分的，特抛别是当企炭业进入转全型期之后蜂。在这一谷阶段，企腿业由于规压模的扩张形而需要更咐多的内部效沟通，如饮果不同业握务由不同榴的副总分蓄管，而且畜副总还兼伙任业务部唤门经理，插则将不利尤于部门间于的协调与痰沟通。另店一方面，映企业在转援型器其工行作重点将悦是加强内资部管理的镰规范化，拆工作重点瓣由面向业局务转向面欠向管理控劲制，而财彻务、人力斯资源、信前息系统以港及市场营羊销等工作逆的重要性佳将有所上单升。转型福阶段企业惨的内部管肿理工作应瞧当得到企跌业最高管粮理层的直来接关注，誉因此可以宏考虑在转丘型阶段调恳整企业副未总的分工倾。弹按照国际枣最佳实务卷，转型阶及段企业副昌总的典型摧分工如下址：婶营运副总剩制定并实逆施公司的托营运政策坏，规划、奇维持并提较升公司的趣竞争定位番和盈利能致力。监控全并协调大翠客户定单泛的完成，旁对定单执荒行进度、泳质量标准婆和成本控彻制指标进吵行控制竖。爱孙指导、管菠理并协调乳战略性新击产品和新痰服务的开斯发进程。歇向总裁提豪供营运方沾面的建议榨并配合其寿进行管理刑。协助制避定战略规炮划和业务肢目标。会财务副总抽规划、指药导并监控玉公司的全族面财务计贡划和财务如政策、会朱计处理以历及与金融键机构之间搬的关系。翠对预算、掩税务、会线计核算、应保险以及霞各个行政桃管理机构拖及其下属升机构进行壮监控。指检导并协调毁必要的核腐算、统计软和报告工双作。为公眨司总裁通匹过财务问极题方面的伤建议和并燃协助处理代。协助战盆略规划的沿制定，提民供资金分房配和投资在汇报率方暴面的专业掀意见，。逆在全公司互范围协助肚战略目标冒的实现。芽销售副总害制定公司秩在市场营廉销和销售魔方面的战庸略目标和策实施方案少。规划、千监控并协醋调市场营弄销人员和酒销售人员牵实现营销驾目标和销霞售目标。摸以尽量小潮的成本取鸟得尽可能弄大的销售翻额。维持令并提高公葡司的竞争辛地位。向路总裁提供齐市场营销以和销售方着面的建议青并予以协呢助。在战棉略规划的富制定中协剑助确定销害售目标和派增长目标冲。站人力资源疯副总倦在人员招伴聘、人员灶配备、人劝员培训、下员工关系皇、薪资福披利、组织惹发展等方傻面对政策即和规划的千制定与实去施进行指深导和协调连。确保人轻力资源政贴策的制定僻和实施在剃全公司范壳围内一致穴性和稳定凭性。为总深裁提供人上力资源管预理方面的锦建议并给嫩予协助。圣在公司战酷略制定流妈程中对人渠员管理问答题提供帮爬助。荒信息系统何副总悠制定信息铅系统方面夹的发展策铅略、政策消、管理流圣程和基础扬架构方案兽，并负责狗实施。计御划并协调漫各个信息称系统项目夏，按照流弦程优化、搞成本控制弯和其他需侍求排定各捆个项目之援间的优先询权。确保团企业范围油内系统的中完整性和级一致性。唇为总裁提貌供企业内皱部信息系纪统方面的妈建议并给赠予协助。档在战略