企业战略管理

企业战略制定

课前交流

——现有认识与学习期望？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务2引言

——什么是战略管理？其研究意义何在？战略管理涉及组织生存之“道”？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。战略管理：长短期兼顾——可持续发展

个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。3企业战略的定义

企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略策略等。

4上兵伐谋，其次伐交、其次伐兵，其下攻城。思考企业战略制定与分解逻辑框架战略方向及目标制定与修订年度目标制定年度目标分解关键措施执行与绩效管理绩效评价分析公司的业务状况（生命周期、SWOT和目标市场的价值定位），形成公司战略运用战略地图及预算工具，从四个角度审视并挖掘公司年度目标，包括目标及目标值、关键支撑措施、销售及费用预算、人力资源需求传达战略目标及年度目标至整个组织，并运用BSC、战略地图、KPI指标、行事历等工具分解公司年度目标到各级业务单位，直到个人，做到人人头上有指标进行关键措施的执行，绩效的追踪与反馈，寻找目标与实际之间的差距，及时制定行动改进计划，对目标做出相应调整定期分析绩效完成情况，并给予相应的激励，奖优罚劣信息收集从各种角度收集外部及内部信息，为战略回顾提供充分信息战略管理的内容

1、确定企业的经营方向——使命。为满足何种需要而存在，企业存在的前提

2、企业的外部环境与内部实力分析与决策３、结合外部环境与内部实力进行机会分析，提出可行方案（条件）４、根据企业的经营方向，在多种方案中淘汰不符合要求的方案５、决定长期目标和战略，并根据长期目标和战略制定近期目标策略６、资源分配预算：项目，人员，技术，组织结构，报酬制度等协调７、制订近期战略计划，付诸实施８、审核评价整个战略管理过程的成效，进行控制1——外部环境分析工具（1）Pest分析（宏观环境分析）案例：伊藤洋华堂工具（2）五力模型（中观环境分析）案例：海澜之家7企业外部环境的组成8宏观环境法律和规则社会价值和生活模式人口因素技术环境经济环境企业供应商替代品消费者潜在

竞争者竞争

企业直接的行业和竞争环境PEST分析

PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法竞争环境分析：波特竞争五力模型潜在的进入者差异化资金需求绝对成本优势获得分销渠道转换成本不同行业的转换成本构成不同：培训费用、采购辅助设备、心理成本政府的有关法律和政策的限制其他来源障碍长期合同：很多交易是通过长期合同进行的1213评价替代产品的关键因素：现有的产品相比，替代产品具有更低的价格或更优良的性能替代产品的威胁具有相似功能

会抑制价格产品对产品的替代自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真，电子保安系统更换人力保安)更新替代精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM)总量替代要研究居民可支配消费结构不使用也可以看做一种替代绿色产品在下列情况下，替代品的威胁是很大的：有许多相同的有效成本方法满足相同的消费者的需要消费者转向替代品只需承担很小的转移成本消费者对价格变化非常敏感可采取的战略集体反击降低价值与价格比提高转换成本寻求产品新功能转向细分市场14替代品生产商15供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代产品顾客对供应商不重要供应商的产品对客户是非常重要的投入供应商的产品有差异供应商的产品具有转移成本特性供应商有可能进行前向一体化供应商讨价的能力供应商施加的力量:*威胁提升价格或降低质量如果企业无法承担成本增长，强大的供应商能够挤榨行业利润。供应商的管理作为竞争对手的供应商：供货的价格和交货期，需要维持较高的讨价还价能力选择多家供应商选择替代品供应商选择相对较小的供应商改进产品设计作为合作伙伴的供应商：供货的可靠性、一致性和稳定性签署长期合同帮助供应商了解顾客帮助供应商改进设计1617顾客通过下列手段与供应行业竞争:*增加提供质量的压力*与每个企业做不同的游戏顾客购买相对供应商来说是大宗交易购买对于供应商来说是非常重要产品本身没有差异顾客没有什么转移成本顾客行业的利润率很低顾客可以进行后向一体化产品的质量不太重要顾客掌握全部信息顾客讨价还价的能力*降低价格波特模型的局限性静态的架构不适合垄断的企业没有考虑突发因素各个企业处在不同的发展阶段没有考虑产品的生命周期本身产业结构的变化：不同的阶段有不同的格局18讨论专题1、假如你是一个CEO，你的下属向你抱怨，公司的薪水太低，没有个人发展机会，你会如何处理？2、你喜欢什么样的领导3、讨论企业的多元化战略，也即不要把鸡蛋放在一个篮子里的优点4，如何调动员工的工作积极性19战略分析工具PEST分析五力分析利益相关者分析竞争者分析价值链分析雷达图因果分析企业经营方向企业内部实力1外部环境（一般，直接）2机会分析与战略选择长期目标3经营战略近期目标经营分战略4实施评价一般：企业经营有关的经济、技术、政治、社会因素直接：企业所处的竞争环境，较长时期（五年）希望获得的效果，盈利，生产率等，是规划型的为实现长期目标所采用的基本途径和手段反馈反馈近期（年度）经营活动要求取得的效果，是执行型的。2.战略选择的重要性2223案例思考要生产你所能销售的产品，而不是销售你所能生产的产品做正确的事比正确地做事更重要！24战略与企业成功的关系25战略方向正确 错误实施效率高低1.快速恢复健康2.缓慢恢复健康3.快速休克或死亡4.慢性死亡战略选择工具SWOT分析波士顿矩阵通用矩阵V矩阵EVA管理定向政策矩阵产品--市场多元化矩阵战略地位和行动评估矩阵（SPACE）SWOT分析S：Strengths，优势W：Weakness，劣势O：Opportunities，机会T：Threats，威胁SWOT分析：是一个简单有效的企战略评估分析工具，它提供了一个自由思维的环境，并不受财务驱动型的预算规划体制影响。SWOT分析可以用于测试组织内部感知的共识，并支持企业将其战略建立在优势的发挥和劣势的消除的基础之上。SWOT分析SWOT分析：企业可以籍此在不具备利用机会去避免威胁所需的技能时，从中识别必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势，形成不同的战略匹配，如下图。S优势W劣势O机会T威胁WTSOSTWO发挥优势利用外部机会集中经营（企业有优越的地位）·纵向一体化（前向或后向）（如果企业还有点资源）利用优势回避外部威胁利用外部机会弥补自身不足减少弱势回避外部威胁集中经营，市场开发产品开发·横向一体化·转让，归并·清理多样化经营战略·合并经营战略·跨国经营战略调整紧缩紧缩型多样化战略·转让，归并或清理波士顿矩阵波士顿矩阵：是BCG提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司战略制定的有效工具。它通过系统分析企业的全部产品或业务组合，解决企业经营的相关业务之间现金流量的平衡问题。矩阵的横轴表示企业在产业中的相对份额：是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比，反映企业在市场上的竞争地位。相对市场份额分界线一般取为1.0～1.5，并依此划分为高、低两个区域；矩阵的纵轴表示市场的增长率：

是指所企业产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比，反映每项业务的市场相对吸引力，一般以10%作为分界线，将坐标分为高、低两部分；图中的坐标交叉点表示企业某项业务或产品：

圆圈的面积表示该项业务或产品的收益与客户全部收益的比率。波士顿矩阵10%1.0X相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务ABCDEF波士顿矩阵明星业务：高增长—强竞争地位的业务，此类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，具有企业增长和活力的良好的长期机会，但需要大量资金投入，企业在短期内应优先予以资源支持。问题业务：高增长—弱竞争地位的业务，通常处于最差的现金流量状态，需要大量的现金支持，但往往生成较少的资金产出，需要对此类业务加以细致的分析，研究是否值得继续投资。现金牛业务：低增长—强市场地位的业务，一般处于成熟的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身一般不需要投资，却可产出大量现金。瘦狗业务：低增长—弱竞争地位的业务，此类业务处于饱和的市场之中，竞争激烈，获利能力低，不能成为企业资金的来源，要考虑推出或剥离。但部分具有良好现金流的“瘦狗”业务，由于资本密集度低则不必关闭，相反，是企业“收割”的对象。波士顿矩阵相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序香港嘉顿公司产品整顿案例33高

销售赠长率低高

市场占有率低明星产品?问题产品

$金牛产品狗类产品

饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司业务项目整顿结果：发展(Develop):维持(Hold):(建议策略)收割(Harvest):放弃(Divest):BCG模型优点对不同产品进行分类管理；注意资金在不同产品间的最优配置；有利企业业务组合的平衡；不足对市场地位和行业吸引力评价过于简单；有时难以确定业务属于哪一类；业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；343.经营战略类型35战略层次公司层战略

成长战略竞争战略职能战略36生产战略财务战略营销战略研究与开发人力资源战略成本领先战略差异化战略集中战略密集性成长一体化成长多样化成长市场渗透产品开发市场开发退出与巩固水平一体化前向一体化后向一体化企业集团水平多样化垂直多样化同心多样化混合多样化内部开发收购合并战略联盟37核心能力核心能力成为战略能力的标准：有价值的模仿成本高不可替代的稀缺的核心能力或者使企业开拓机会为客户创造价值或者中和外部环境的威胁。核心能力只能由极少数现在或潜在的竞争对手能够具备。由于特殊的历史条件，各种因素或社会实践的复杂性，核心能力不能够轻易地被其他企业模仿或重复建立。企业具有在战略上无以匹敌的能力。如企业独特的知识、基于信任的关系。资源的可模仿曲线38容易模仿现金商品能被模仿能力优先规模经济难以模仿员工满意度品牌忠诚公平的声望不能被模仿专利独特位置独特资产39一般竞争战略成本独特性竞争优势的源泉竞争范围的宽度宽广的目标市场狭窄的目标市场成本领先差异化集中成本领先集中差异化低成本/差异化集成战略市场竞争策略的选择管理名言：新产品失败的两个主要原因是：没有搞清楚市场没有好好地设计如何设计产品，使它具备更强的竞争性？差异化成本领先40成本领先的循环41低成本良性循环高利润高市场占有率更新快高成本恶性循环低利润低市场占有率更新慢422如何才能将一组相互关联的活动重新组织或排序？降低成本的三个关键问题1某项活动如何更有效地进行或者干脆消除？3怎样才能通过与外部企业的联系降低甚至消除某项成本？差异化战略的适用条件可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；对产品的需求和使用多种多样采用类似差别化途径的竞争对手很少技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新地产品特色4344低成本使用单一机型（波音737）使用二级机场飞行短途航线15分钟转向时间无食物不保留座位不设旅行社定票服务差异化注重顾客满意度为商务旅行提供新的服务（电话和传真）员工全心全意为顾客着想美国西南航空公司低成本/差异化集成战略45集中化战略是低成本或差异化战略在某个细分市场的运用。台湾电阻企业大企业可能会忽视小的利基市场*机会来自于：企业缺乏在整个产业范围内竞争的资源**企业可能比产业范围的竞争对手更有效地服务于一个狭窄的市场聚焦可以让一个企业将资源集中在价值链的某些活动上，从而形成竞争优势**通过拷贝别人的创新使研发成本最小化*经营层战略集中化战略集中战略的适用条件定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求没有其他的竞争厂商在相同的目标市场上进行专业化经营一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场整个行业有很多小市场和细分市场4647集中战略的主要风险企业被竞争对手以更加集中的方式超过利基市场的偏好也许会随着大市场的变化而变化大的竞争对手可能对企业的利基市场垂青4——战略实施

平衡计分卡的简介创建人48指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习HumanResourceManagement平衡记分卡平衡记分卡：BalancedScorecard，简称BCS。1992年由美国哈佛商学院卡普兰和诺顿创立，在全球获得了广泛应用。1999年《财富》周刊世界500强的国际大公司，约60%采用了这种战略管理及绩效评估的方法。愿景于战略财务方面记分卡顾客方面记分卡内部流程方面记分卡创新与学习方面记分卡股东如何看待我们顾客如何看待我们我们应有的优势是什么我们能否继续提高和创造价值平衡计分卡的优缺点50以公司竞争战略为出发点全面动态地评估有效防止次优化行为提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性要求高对企业管理基础的要求比较高优点缺点HumanResourceManagement平衡分数卡－四个方面与战略行动关系财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面预算与成本管理客户关系管理业务流程重组知识管理满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入企业竞争力的基础持续提高内部管理水平以满足客户需求员工的经验和创造性促进了内部营运流程平衡分数卡样本平衡分数卡－主要信息每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点：KPIKeyPerformanceIndicator：关键绩效指标KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具1、KPI来源通常情况下，KPI主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标，另一方面则来自于企业、部门和岗位的职责。KPI来自这两方面就好比刚开始是平行，但最后为了一个共同的目标而次交叉的两条线一样。2、制定KPI需要的资源

要制定KPI就要准备提供几个东西：

1）企业制定的战略目标；

2）经营计划；

3）组织结构图；

4）部门职责；

5）业务流程；

6）工作内容；

7）部门岗位职位职责等。四、鱼刺图：KRA及KPIKPI

（KeyPerforman