3-P薪酬管理中文版

3-P薪酬管理人力资源3P管理模式目录3P薪酬概述薪酬管理基础制定薪酬策略为岗位付薪为绩效付薪为能力付薪薪酬管理销售人员薪酬设计高管人员薪酬设计3-P薪酬概述与业务发展紧密相关的薪酬管理薪酬理念和策略人力资源战略公司营运战略附加价值业绩表现

业务战略企业文化外部环境日常的薪酬管理薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率基本工资Salary薪酬Compensation报酬Remuneration报酬Reward总体薪酬TotalCompensation薪酬固定的部分，是工作获得的基本保障侧重补偿的物或款，包括货币形式与实物形式

蕴含了payment和Reward的概念，侧重经济上的profitable侧重于奖赏、报答、致谢的含义，一般包括感情方面的、知识方面及财务方面的多种报酬形式不仅包括经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好的工作环境及工作本身带来的满足感每月固定获得的现金部分包括基本工资、绩效奖金、津贴福利、退休保障、长期激励等通常用于高管薪酬或者中长期激励与总体薪酬类似包括薪酬的部分，还包括工作带来的趣味、挑战性、成就感、工作环境和企业声誉带来的个人满足等最为狭窄比较宽泛比较宽泛非常宽泛非常宽泛几个薪酬概念辨析人力资源管理：3p模型Roleclarification岗位澄清Positionevaluation岗位评估Performancereview业绩评估Objectivesetting目标设定Compensation薪酬Persondevelopment人才发展美世3-P管理模型是开发适合企业薪酬方案的基础美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面PayforPosition为岗位付薪岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间PayforPerson为个人付薪个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈对市场上“供不应求”的技能（人才）支付一定的市场溢价PayforPerformance为绩效付薪业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次绩效表现进行奖励绩效薪酬激励长、短期绩效总体薪酬为雇主控制薪酬成本，同时为员工提供最大化利益职位Position基本工资津贴社会缴纳工作表现Performance销售奖金利润分配延期现金个人person额外现金额外非现金额外福利3P薪酬管理内容对象何时如何多少岗位评估组织组织周期评估委员会Î参考薪酬

年度参考薪酬的统一调整无薪资范围人员评估能力能力周期从90°到180°-360°评估小组相对于参考薪酬的实际付薪监控市场、支付市场溢价绩效评估业绩结果商业周期绩效计划+绩效评估讨论会短期和长期可变激励不作为个人调薪的主要依据不作为个人晋升的主要依据不同类别的员工注重不同的P岗位个人绩效事务性员工(1)要求员工承担具体职责，所以需要较多、较细的级别(3)不需要太长时间就可以熟练掌握技能，所以不需要太大的薪酬差异(2)要求激励整个团队，利润分成专业人员(2)需要区分管理者和下属(1)个人的素质水平十分重要，需要较大的薪酬差异(2)需要鼓励员工体现出其素质水平高层经理(3)较少仅根据岗位而形成的差异

(2)由于素质而产生的差异较小

(因为上岗时就需要胜任；市场贴补成分大以吸引人才）(1)部门或业务条线负责人必须迅速拿出绩效结果3-P薪酬管理总原则岗位付薪PayforPosition所有处于同一级别的人的参考薪酬点ReferenceSalary一样个人付薪PayforPerson个人素质决定了个人实际薪酬相对于参考薪酬点的位置市场需求大的素质决定额外市场贴补（marketpremium）绩效付薪PayforPerformance绩效薪酬总是变动的绩效薪酬激励长、短期绩效总体薪酬TotalCompensation通过不同的薪酬组合(CompensationMix),为雇主控制薪酬成本，同时为员工提供最大化利益现状诊断两大原则薪酬现状分析内部公平性是对组织内部薪酬公平性的评估，就各个岗位的薪酬水平与其相对内在价值的相关度进行分析内部公平性分析外部竞争性分析外部竞争性是对企业薪酬实践的外部竞争力的整体评估。它有助于定位本企业员工的薪酬水平相对于对标市场的外部竞争性示例：中交通力的薪酬现状分析在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析薪酬管理基础总体报酬概念工作有趣的工作

挑战性

责任感

奖励的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

共担工作

便利的通讯非经济性报酬经济性报酬总报酬直接的基本工资

业绩奖金

股权红利

各种津贴间接的保险

福利

补助

优惠薪酬设计目的--薪酬推动行为吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理薪酬方案的目标对内公平性对外竞争性企业支付能力（经济性）具有激励的作用（激励性）符合法规（合理性）容易管理者掌握便于员工理解薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）对外竞争性和企业支付能力的平衡对外竞争性和内部公平性的平衡劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：企业的承受能力沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解总体薪酬构成年度基本薪酬（COMP1）

年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。年度固定薪酬（COMP2） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。年度总现金（COMP3）

年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。总薪酬COMP5总薪酬沟通区别绩效驱动市场驱动总现金+长期激励COMP4基本薪酬+固定津贴COMP2固定薪酬固定薪酬＋浮动奖金COMP3总现金基本薪酬COMP1基本薪酬薪酬的构成comp3comp1comp2变动奖金固定津贴

基本薪资税前总现金comp1comp2comp3comp4comp5基本年度固年度现总现金＋总现金＋薪资定薪资金总额长期激福利＋长励期激励

comp5：年度总薪资（comp4＋主要福利项目的价值）

comp4：总现金＋长期激励（comp3＋长期激励计划的现值）

comp3：年度现金总额（comp2＋短期现金奖励）

comp2：年度固定薪资（comp1＋其余固定现金津贴）

comp1：基本薪资（月基本工资×月数）全面薪酬的基本组成基本工资与短期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工短期激励（浮动现金）基本工资（固定薪酬）根据事先确定的目标进行衡量根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大长期激励以股权或现金形式提供的一种激励++制定薪酬策略1.付薪能力2.竞争性的职级设置!企业前提企业性质企业文化企业价值观企业历史-----------付薪原理1内部分析实际运作期望业务趋势价值增值-----------事实和比率2外部分析新概念旧概念竞争对手其他-----------事实和比率3薪酬理念和策略目标指导原则公平性竞争性-----------薪酬组合与影响4薪酬理念和战略分析

分析步骤美世用一种战略的眼光看待薪酬美世帮助客户从战略的视角看待薪酬薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率美世认为，从战略的角度看待薪酬，意味着管理层需要思考以下问题：支付多少?(薪酬水平)如何支付?(薪酬设计与薪酬组合)为何支付?(与绩效的关联)何时支付?(奖金池机制、薪酬管理)如何衡量效果?从战略、员工、市场及财务四个维度看待薪酬，明确薪酬策略的重点战略视角如何体现薪酬对战略的承接？薪酬是否向核心业务倾斜？体现核心人才的保留？薪酬是否体现了绩效导向？财务视角我们有多少薪酬预算？如何分配？未来成本的压力是否可以承受?市场视角薪酬市场定位如何？不同性质员工的薪酬定位是否有差距？市场上的薪酬向哪些职能倾斜？员工视角如何确立正确的员工薪酬观？薪酬是否要保密？薪酬是否内部公平？薪酬策略四大要素目标公司希望通过薪酬策略达到什么目标?指导原则指导薪酬策略的原则是什么?公平性公司如何定义“公平”?公平如何影响薪酬策略的目标达成?竞争性公司如何定义“竞争性”?竞争性如何影响薪酬策略的目标达成?薪酬策略的四个基本问题Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？吸引:从适当的人才市场招聘“合适”的人才激励：激励并引导组织所期望的行为保留：保留最好的员工（并不意谓保持零离职率）一致：使员工个人业绩与组织目标和价值保持一致承认：认可并感激员工的良好业绩和（组织）期望的行为提供保障：平衡员工与公司之间的财务需求；为员工提供安全舒适的工作环境What:我们支付什么？付酬的因素是什么？组织的目标（关键业绩指标）部门/团队目标个人目标职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）个人发展（教育、培训和发展）薪酬策略的四个基本问题How:我们如何支付？用什么样的支付方式直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）间接薪酬：1、福利：2、零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？如何制定薪酬策略？薪酬策略是什么？薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略，是薪酬管理的原则与思路：与经营战略和期望企业文化相吻合指导薪酬管理与设计的方向沟通的基础作为薪酬体系评估/监督的标准如何制定薪酬策略访谈高层管理人员以及一线经理理解企业经营战略与员工进行核心小组会谈与“最佳操作”和行业趋势进行比对将全球/母公司战略引入本地市场准备书面薪酬原理/策略取得高管层和薪酬委员会的认可企业发展的不同阶段选取不同的策略企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略创业型成长型成熟型衰退型重建型经营上的考虑重点市场份额运营资金销售额的增长率投资盈利保持市场上的位置股东价值创造成本控制毛利/回款优化、整合资源减低成本回款重新定位重建资源减低成本回款投资人力资源的需要吸引和保留员工吸引人才和保留关键员工吸引和保留关键员工保留关键人才吸引新进人才薪酬策略相对比较低的固定工资适中的短期激励较大比例的长期激励具有竞争力的固定工资较大的短期激励比例适度至较大比例的长期激励提供非常有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励较小比例的长期激励具有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励小量的长期激励具有竞争力的固定工资适中的短期激励适度至较大比例的长期激励选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬理念和战略分析

对比组的选取资本市场客户市场劳动力市场薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位与市场相符内部因素高赢利公司进入一新环境或一新市场人员规模扩大人员流失率高需要吸引高质量人才工作前景不明朗缺乏职业发展机会外部因素在业内对具备某些技能、经验的人才需求大人才竞争激烈比对公司其一般的薪酬定位岗位价值固定薪酬水平赢利水平低稳定的增长人员规模缩减人员流失率低满足于目前高效的团队工作前景明朗稳定职业发展机会多在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕人才竞争并不激烈比对公司其一般的薪酬定位薪酬理念和战略分析

整体薪酬战略选取薪酬策略设计组件：10Ps薪酬策略设计9.薪酬政策8.薪酬时间范围

10.薪酬沟通7.薪酬浮动6.业绩指标5.

薪酬支付3.薪酬一致4.薪酬公平2.薪酬定位1.薪酬构成1、薪酬构成-全面薪酬构成固定奖金年度浮动奖金非现金性福利计划基本工资长期激励计划年度全面

现金工资现金津贴/福利年度固

定工资以股权为基础的计划现金激励计划短期中长期长期日常其它短期激励计划经营激励奖励计划利润分成计划/GainsharePlan团队奖励计划特殊贡献奖励国家法定的基本保险退休金计划住房福利计划(住房补贴)子女教育资助计划有薪假期等等2.薪酬定位薪酬目标薪酬作用人才市场中位值薪酬在人才吸引和保留方面是重要的，但不是一种战略工具，需要其他人力资源制度的支援，如培训和发展，职业和雇主品牌等。适度竞争的市场，人才通常可求。75分位在吸引和保留人才方面，薪酬起到了非常关键的作用。高度竞争的市场，寻找和留用人才非常困难。薪酬定位–市场操作薪酬构成低于25分位25-50分位中位值50-75分位高于75分位基本工资0.4%5.1%55.7%34.9%3.9%短期激励4.4%9.8%56.6%27.3%2.0%长期激励6.9%6.9%56.4%26.6%3.2%福利与特殊待遇3.6%8.5%60.3%25.4%2.2%全面薪酬0.4%4.8%51.6%39.2%4.0%薪酬定位–市场操作职位级别低于25分位

25-50分位中位值50-75分位高于75分位最高管理层0.0%0.5%32.2%53.5%13.1%高级管理层0.0%0.0%36.1%53.8%10.1%中级管理层0.4%0.8%45.9%46.7%6.3%初级经理/主管/专业技术人员0.4%4.7%55.0%36.0%3.9%一般职员0.0%8.9%63.6%25.2%2.3%手工操作人员1.6%13.4%60.4%20.9%3.7%3.薪酬一致我们是否需要多套薪酬架构体系？按运营类型生产vs.非生产按部门生产vs.销售vs.研发按城市类别1类城市vs.2类城市按级别管理层vs.非管理层我们是否需要多套薪酬架构体系？按运营类型生产vs.非生产按部门生产vs.销售vs.研发按城市类别1类城市vs.2类城市按级别管理层vs.非管理层3.薪酬一致4.薪酬公平内部公平与外部竞争，哪个更为重要？当外部竞争与内部公平产生矛盾，哪方面会更优先考虑？按岗定薪通过提高薪酬成本的可预测性而提供成本控制的有效性相同或可比的岗位为了员工的薪酬有显著的增长，他们必须晋升员工更加传统的方式按人定薪最大程度的激励员工获取更多的技能、承担更多的职责需要实行以技能、宽带为基础的薪酬、绩效管理更灵活的管理方式5.薪酬支付强调公司/团队的绩效鼓励员工为了公司整体的目标和利润的达成而努力能够促进公司各业务单位的合作很多员工可能会感觉他们无法明显的影响公司的绩效强调个人绩效根据员工最有控制、影响的绩效表现奖励员工不利于团队合作，可能导致员工不愿意为了公司整体的更好利益而采取行动使员工同时关注公司/团队与个人的目标/绩效6.业绩指标强调固定薪酬基于绩效的薪酬激励较少提供员工更多的安全感和薪酬的可预见性可能成为公司长期的财务负担强调浮动薪酬可以更好的根据公司盈利情况调整薪酬成本只给部分员工提供了薪酬的安全感和可预见性员工在公司经营好的时候期待很好的报酬，但在公司经营不佳的时候却难以接受下降的薪酬。7.薪酬浮动强调当前的薪酬更多的短期绩效激励能够将根据公司盈利调整薪酬可能导致不当的短期决策强调未来的薪酬奖励员工的忠诚度和长期服务更多的调强长远决策和绩效减少了对当年绩效的激励8.薪酬时间范围10P-9.薪酬政策落后政策LagPolicy标准工资在年头相等最新的市场工资领先政策LeadPolicy标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资落后-领先政策(妥协政策)Lead-LagPolicy标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资公司调薪日Apr.1,2007Oct.1,2007Apr.1,2008Lead/LeadLead/LagMarketLag/LagAnnualSalary滞后策略LagApproach在调薪时，薪资具有竞争性，但最后的一年将落后于市场薪资水平领先/滞后策略Lead/LagApproach薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资滞后于市场领先策略LeadApproach薪资调整至年底的水平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场1Oct,021Mar,031Sept,031Mar,04滞后Lag领先/滞后Lead/Lag领先Lead领先/滞后策略薪酬组合薪酬组合是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬组合的变化符合以下原则：变动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，收入风险也大岗位对企业经营结果的影响越大，其变动薪酬所占比例越大，通常而言：级别越高，变动薪酬所占比例越大业务部门人员的变动薪酬比例要大于支持部门浮动薪酬将依据绩效结果进行浮动示例固定薪酬及浮动薪酬的设计根据职位价值，参照翰威特职位匹配结果，确定中荣的职位级别+-=与市场标准职位完全匹配承担更多职能，复杂性更高或任职者经验更丰富职责范围较窄，工作较为简单或任职者经验较浅在以职位价值所确定的薪酬级别中，可按照工作复杂性再细分为“+”、“=”、“-”三个档次，根据工作调整灵活作出调配￥级别级别薪酬上限级别薪酬下限级别中位值1级2级3级连接市场：以市场数据为参照，确定各级别薪酬中位值+-=宽带薪酬体系以人定薪：每个人定在宽带的哪个点取决于绩效和能力表现以岗定级：根据岗位价值确定级别固定薪酬浮动薪酬0%100%1261212122保守型激进型浮动奖金固定收入基层中层高层战略定位与核心竞争力根据客户如何定义价值可将企业分类成以下三种“价值取向”产品领先型–具备长期向客户提供领导市场的产品和服务，淘汰客户产品（有时甚至是本公司产品）的能力运作优秀型–能够以行业最优的成本/效益率向客户提供可靠的产品和服务客户亲密型–根据细分的不同类型客户的特殊要求，不断对产品和服务进行客户化，以满足客户需求产品领先型客户亲密型高效运作•薪酬水平较高•绩效对薪酬的影响不大•通常较高水平•薪酬水平中间甚至偏低•绩效对薪酬有明显影响•主要是客观业绩•薪酬是一个战略工具•绩效对薪酬有一定影响•主观判断战略模式下的薪酬体系特征产品领先型高效运作型客户密切型奖励不是一种策略管理工具奖励被用作一种策略管理工具奖励与企业价值观挂钩奖励计量标准固定化按绩效支付薪酬很普遍奖励以行为及主观评估为基础，按绩效支付薪酬很普遍基本工资与福利具竞争性基本工资低于市场水平，浮动薪酬较高基本工资具竞争力，可变薪酬以绩效为基础全员利润分享对绩效的区别很小延迟利润分享计划利润分享计划基于绩效有调整标准福利计划，灵活性很小许多周期服务和福利既定型计划具竞争力的福利计划，灵活性很高具竞争力的福利计划，有相当的灵活性企业所处生命周期薪酬体系特征初创增长成熟更新没有“固定”职位－－外部公平性比内部公平性更重要‘职位合并’–内部公平性比外部公平性更重要“专员职位”出现－－建立职位评估体系，重点在外部公平性‘职位的减少’–强调与市场的“重新匹配”薪酬具灵活性；现金或其它奖励（股票）结合，与实际结果挂钩确定工资级别与范围，以控制成本非常具有竞争优势的（多种）短期奖金计划根据个人绩效在工资范围内进行工资增长采用来自增长和成熟阶段的混合设计体系基本工资的水平低于市场平均水平（不过，这一点具灵活性，以吸引合适的人才），结合大胆的短期奖金计划基本工资的水平低于市场平均水平，结合大胆的短期奖金计划强调基本工资、职位的稳定性、职业发展机会和特殊待遇与增长周期类似的短期和长期激励计划与市场平均水平持平的基本工资，结合具竞争力的短期和长期激励计划主要挑战：设计薪酬计划时“风险与利用”之间的关系主要挑战:“巩固与认可”之间的关系主要挑战:设计薪酬计划时“内部公平性与外部公平性”之间的关系主要挑战:设计薪酬计划时“全员和少数关键人员的”关系薪酬水平策略和结构策略水平策略领先型策略 （基于一流人才）追踪型策略 （基于竞争对手）落后型策略 （基于经营成本）结构策略薪酬重心的倾斜内部水平差距薪酬等级策略统一性与差异性个体与团队薪酬策略薪酬决定的权限划分……典型薪酬策略举例【某房地产集团】薪酬理念：为卓越加薪薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础：以职位为基础薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金补贴：房补、车补、差补等福利：年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等奖金：集团金奖等【某医药公司】薪酬理念：高附加值的员工是公司的最大资产

薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础：以能力为基础薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金补贴：车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴等。福利：社会保险、补充商业保险、带薪年假、退休金等。奖金：月度奖金、年终目标奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等。薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略”为岗位付薪为岗位付薪人力资源部经理薪酬主管福利专员薪资专员招聘主管招聘专员培训专员培训专员组织发展专员后备管理人员发展主管岗位说明书1、澄清部门职责2、职位澄清与优化3、完善职位说明4、职位评估5、形成职级图6、确定薪酬等级职责分配与澄清分配工作责任澄清责任期望/要求理解沟通承诺接受任职者角度管理者角度为什么要描述职位？任职者角度管理者角度明确每个职位的角色明确每个职位对组织目标的贡献提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少“期望的角色”、“理解的角色”、与“被接受的角色”之间的差异职位分析路径图1.组织分析3.部门职责细化2.部门职责澄清4.分配到职位5.编写职位说明书完善岗位说明书岗位说明书自然信息任职资格职责和结果人力资源部总经理（ABC）组织发展处经理（张名）员工关系处经理（丙）……薪酬管理岗（GGG）工资及福利管理岗（赵宁、林伟）数据维护和检查（DDD）人力管理岗（AAA）员工关系（BBB）薪酬福利处经理（甲）职位评估---美世国际职位评估系统

---------4Factors因素10Dimensions维度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

48PositionClasses职位级别总点数范围职位级别总计1210分5705115101301026010影响沟通创新知识

贡献性质组织规模

性质对象创新的本质复杂性

知识的深度团队角色应用宽度4Factors因素10Dimensions维度影响沟通创新知识组织规模影响贡献知识团队宽度沟通框架创新复杂性职位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性IPE评估结果（例）岗位名称财务部部长会计科-科长会计科-总账会计会计科-文档员会计科-系统管理员规模=规模水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数规模69.566656365影响/贡献3150.52912741252743.53232沟通3.556.25347.5225110225架构1.51.5111创新3452302301.517.5230复杂性22212知识51734125360230360团队32111宽度11111总分42529418983189职级5550464246建立职位体系美世的标杆职位体系概览管理类职位专业类职位非专业类职位M7M6M5M4M3M2I5M1I3I2I1P3P2P1I4总经理职能负责人子职能负责人高级经理经理主管/TeamLeaderTeamLeader资深专家专家资深职员职员助理资深职员职员助理总共15级美世的标杆职位体系标准描述——管理类职位级别主要特征职位示例M7总经理最高层管理层，通常指总经理企业的国家、大区或洲际总部的总经理，通常向全球CEO汇报总经理M6职能负责人洲际、大区或大国的职能负责人管理2个以上的子职能通常向大国或全球职能负责人汇报亚太区人力资源总监亚太区CFO亚太区IT总监M5子职能负责人洲际、大区或大国的某一子职能负责人管理一个单一的子职能通常需要设计、开发和实施运营策略、战略，并负责战术的执行关注于中长期的规划通常向职能负责人或总经理汇报亚太区薪酬负责人中国区财务总监中国区力资源总监备注国家: 通常指一个国家大国: 代表一家公司的主要市场，应该是某个洲甚至全球的关键运营机构。例如亚太区的中国、日本、韩国大区: 至少应包括两个国家或地区，例如大中国区、南亚区洲际: 涵盖整个大洲。在该区域内该类职位通常是独一无二的，并包含至少8个国家全球: 涵盖全球美世的标杆职位体系标准描述——管理类职位(续)级别主要特征职位示例M4高级经理职能涵盖全国开发战略和制定中期计划在某一职能范围内，管理一个以上的团队，通常包括专业人员、技术人员和行政人员的组合具备预算管理、政策的推荐与执行、下属的职业发展等职责通常向子职能负责人或职能负责人汇报中国区人力资源经理中国区财务经理M3经理职能涵盖全国/地区以计划的实施与控制为重点，而非战略的制定对国内业务有短期的影响通常向高级经理汇报地区人力资源经理地区财务经理M2主管/TeamLeader职能涵盖全国/地区，或者只关注本部门、团队的工作通常不具备预算管理或人员任免等权限主要向下属提供工作上的指导或资源的协调，并具备部分的管理职能通常向经理或高级经理汇报M1TeamLeader关注本部门/团队的工作通常不具备预算管理或人员任免等权限，负责日常运营主要管理非专业类职位通常向经理或高级经理汇报美世的标杆职位体系标准描述——专业类职位级别主要特征I5资深专家在企业或行业内是公认的专家深入地掌握某一具体专业领域的知识技能对多个专业领域有着广泛的了解I4专家作为一个被认可的专家，具备领域内的广泛的知识，并且具备在一个高度复杂和专业的领域内建立标准和指导原则的能力面临技术和商业领域的挑战时，能够推陈出新，在传统解决方案的基础上取得重大的进步，提出新的解决方案I3资深职员对现有的、已建立的专业、技术或商业方面的系统方法能够熟练应用所具备的知识通常需要经过数年的实际工作经验、研究调查或参与有挑战性的项目等方式来获取能够指导专业类岗位的下属开展工作，并对他们的工作质量进行评估I2职员在有限的监督下进行工作。需要运用较深的专业知识开展工作需要具备了解特定客户需求或技术要求的能力，以能够应用发展成熟的知识与技能I1助理在紧密的指导下，完成日常性工作不需要以前类似工作经验，通常具备一定的学历了解薪酬市场，薪酬外部竞争性是薪酬设计的另外一个基础工作薪酬调查-外部竞争性分析

了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查市场数据与岗位评估的关系是什么？内部相对价值市场上绝对价值内部相对+绝对价值岗位评估职位匹配工资结构+=薪酬调查的一般步骤1、选择有代表性的职位2、设计调查问卷3、选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够4、职位匹配JobMatching5、数据检查checkdata6、数据分析统计7、趋势分析薪酬调查的资料来源于何处？信息来源信息性质可信度评级1顾问机构有偿B+/A-2政府相关单位无偿B3行业协会内部调查无偿A-4人力资源部门自行访查行政费用B-5应聘人员提供无偿B+6在职员工提供意见无偿B+7离职员工提供意见无偿A-8相关社会渠道无偿B-外部竞争性分析1、收集整理职位信息整理职位说明书收集被调查方信息2、选择需要调查的职位应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面应该具备一个组织所应该具有的基本功能3、针对职位说明书的职责进行匹配被调查的职位的职责必须与benchmarkjobs70~80%相符“不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑薪酬调查自己组织薪资调查还是参加现有的调查？我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计算机资源和统计学知识？如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？数据质量调查的取样范围有多大？是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查？如果是年度调查，数据是否可靠？（每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动）您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位调查结果的统计分析调查问卷回收后需先对调查问卷的数据有效性进行分析，剔除不合格问卷，然后对剩余问卷进行统计分析。在进行统计分析时，一般采用的分析方法包括：1、频度分析：调查所得与每个岗位相对应薪酬数从高到低排列，然后看每个落入企业数量，数量越多，说明越接近目标市场的薪酬水平。2、居中趋势分析有三种：算数平均、加权平均和中位数。3、离散分析：薪酬率在中间趋势的分布。标准差是频率分析中，每个值偏离平均值的大小，即观察比平均值大多少或少多少。4、回归分析常用术语平均数中位数四分位百分点直接平均和加权平均什么是直接平均？一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和以下情况使用平均值较好:数字很多标准偏差小数据中没有极端值什么是加权平均？不同的数字根据其重要性被赋于不同的权重的一种平均值，考虑每个数据的个数因素然后加以平均(Xw)=ΣWX/ΣW此处：X代表变量的数值W代表各变量数值的权重直接平均和加权评卷职位人数目前薪资总额A42,0008,000B82,50020,000C103,00030,000总计22－58,000直接平均值＝(2000＋2500＋3000)/32，500加权平均值＝58，000/222,636什么是中位值？在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下，中位数是在一组以降序排列数据的中点数值。它等于N＝所有数据从大到小排列的数据数目在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值E.g.:{1,90,90,100,85,90,1000}举例1859090901001000Median=(7+1)/2=4thitem,i.e.,90中位值为901859090901001000中位数= 数据点N+12中位值=第（N+1）/2个数字此处N位数值的数量什么时候使用中位值？以下情况下，使用平均值较好:标准偏差大数据包含极端值涉及定性数据时，即数字被给与等级时，或有其它没有被计算或衡量，但却有分数的数字平均数与市场中位数你从事人力资源工作的年限？通常薪酬的中位数小于平均数中位数median低low平均mean高high

薪酬数据salarycontinuum什么是百分位？将一系列数据分成100个相等等份的数值。注：百分位不是平均数，它们是用来衡量数据的分布某百分数数据点的值小于该点的值例如：第90百分点－90％的数据点的值小于该点的值P75＝75thpercentile=第三四分位的上限＝Q3P50＝50thpercentile=第二四分位的上限＝Q2P25＝25thpercentile=第一四分位的上限＝Q14thquartile3rdquartile2ndquartile1stquartileP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”P50Q2Median什么是四分位？与数据组中的25%点对应的数值。第一个四分位是第25个百分位，第二个四分位是第50个百分位，第三个四分位是第75个百分位。中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。25百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。中位值在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值百分位的计算案例百分位的观测值计算方法：试以P代表百分位，n为资料观测值数目，如资料观测值从小到大顺序并加以组号，则百分位数所代表的是P（n+1)的观测值。第90百分位=（0.90）（25+1）=（0.90）（26）=第23.4个观测值，观测值=270+（0.4）（280-270）=270+4=274（注：270为第23个观测值）除非资料观测值的数目大于15，否则百分位并不比中位数更为适用。资料观测值组号资料观测值15012001415322051516032101616542201716552381817062421917572442017882502118092502218510270231921128024195123002519813市场薪酬调查结果：示例（薪酬范围（人民币/年））市场数据10%25%50%75%90%加权平均基本工资固定奖金/双薪福利与津贴膳食补贴交通补贴住房补贴服装补贴洗衣补贴生活补贴其他现金补贴非固定奖金（上一年度）加班工作/轮岗津贴税前薪金总额提供数据的公司数在职者人数收集市场数据序号岗位名称岗位价值客户平均50P75P90P比较行业数值取样1总经理450312,000154,444308,178707,306广告业行业平均2副总经理

117,331192,509302,922广告业行业平均3运营总监308234,600120,097202,183327,053广告业行业平均4媒体合作经理235

64,03085,357106,623广告业行业平均5市场发展部经理220

76,325114,139178,079广告业行业平均6人力资源部经理21068,80085,389118,059171,891所有行业行业平均7财务部经理19772,00083,012124,952198,976所有行业行业平均8业务部经理/客户经理195210,30059,37687,983130,993广告业行业平均9流程管理部经理18578,640

10设计部经理180

11IT主管169

12行政部经理145

51,09171,42298,451所有行业行业平均13策划主管13272,00045,77161,12577,981所有行业行业平均14市调主管12340,00046,89867,17693,462广告业行业平均确定市场薪资曲线收集市场付薪水平，与公司中现有薪酬比较客户薪酬曲线市场50P市场75P市场90P薪酬结构设计薪酬结构综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等短期激励和中长期激励现金与福利的组合固浮比绩效挂钩机制等级数量等级内部纵向薪酬等级关系总体薪酬战略和薪酬结构线横向薪酬构成元素等级之间薪资结构的设计含义公司整体薪资水平在市场上的定位及每薪等员工的薪资范围确定情况薪资结构设计的基本原则确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存

确保在企业支付能力范围内薪酬结构设计的四大方法基准职位定价法直接定价法设定薪酬调整法当前薪酬调整法利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则适用于比较规范和与市场相关性强的企业企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构完全市场导向型适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场挂钩。如何划分薪等是否使用市场数据企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。在当前薪酬的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计调整原则要符合企业管理的需要薪酬结构设计依据以职位价值为基础的薪酬等级是设计薪酬结构的依据，因此，职位评估的结果将直接用来确定公司的薪酬等级结构。国际职位评估体系IPE3PC42PC60职级薪酬等级

薪酬结构

级别￥公平性/竞争性分析

根据市场确定薪酬水平程序:职位评估委员会/咨询顾问人力资源部/咨询顾问现行薪酬结构￥￥￥￥￥￥基准岗位薪资结构的框架a:等级最大值b:等级最小值a-b:带宽c-d:相邻等级的重叠e,f,g:等级中位值

f-e,g-f:（中位值）级差：a-b/b:级幅度：a-d/h-d:重叠度：薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线h级差薪酬结构要素薪酬等级最大值中位值最小值幅宽级差135,92331,77827,63330%-240,75936,05631,35330%13%346,24640,91035,57430%13%452,47246,41840,36330%13%559,53652,66745,79730%13%671,70859,75747,80550%13%781,36167,80154,24150%13%892,31576,92961,54350%13%9104,74287,28569,82850%13%10118,84399,03679,22950%13%11134,842112,36889,89450%13%12152,994127,495101,99650%13%13173,591144,659115,72750%13%14222,958175,181127,40575%21%15287,029225,523164,01775%29%16369,512290,331211,15075%29%17525,290397,335269,38095%37%薪酬结构要素一：薪酬等级薪酬等级与PC是两个不同的概念，薪酬等级是建立在PC的基础上，结合企业的实际情况和管理的要求，对具体薪酬等级进行划分的目前市场上较多采用的是以1个PC为1个薪酬等级,或合并2个、3个PC为1个薪酬等级的做法PC的高低也会对薪酬等级的划分产生影响国际职位评估体系IPE3PC46PC66PC

薪酬等级不同类型的等级设计

分层式薪酬等级类型薪酬等级相对较多，金字塔排列员工随岗位而提高薪酬成熟的，等级型企业易于管理，员工易注重个人职位晋升

宽泛式薪酬等级类型宽带薪酬

薪酬等级相对较少，平行型排列员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高不成熟，业务灵活型企业管理空间大，激励作用，易出问题影响等级设计的因素企业规模规模越大，职位越多，等级越多企业组织结构与行业扁平型——知识能力密集型行业——等级相对少直线型——传统行业——等级相对多

GE——生产工厂CEO有12层级到6层级企业文化

团队or个人？文化注重差距多，等级越多企业发展阶段

初创期及高速成长期，等级少，灵活职位复杂程度薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之，则少薪酬级差一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多薪资结构的框架be最高值中点值最小值中点值级差重叠范围薪资（货币价值）岗位相对价值最低薪资最高薪资政策线或薪资线cadf薪酬结构术语1：幅宽的计算RMB1,200最大值RMB800最小值RMB1,000中点值幅宽：50%abc公式举例幅宽设计的意义幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提供了一定的空间较宽幅度的薪酬级别反映了：级别内部个人工资的差异可能很大需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力不易控制薪酬成本内部公平性控制力度弱较窄幅度的薪酬级别反映了：薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平员工升级的机会更多对管理者判断能力的要求降低有利于成本控制个人薪酬灵活性降低决定范围的宽度范围宽度：是由同一等级的诸多岗位大小所决定的考虑：等级的重叠度目前在位者的薪资成本范围的宽度：根据组织的变化而变化在与业绩有关的情况下薪资范围较宽根据岗位的等级变化而变化，如.生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%相对岗位价值薪资（货币价值）·························﹒·······························薪酬结构术语2：级差的计算薪酬等级中位值中点级差180,000-295,00018.8%3113,50019.5%4135,86019.7%5168,00023.7%6235,02239.9%Mid1Mid2决定中点值级差中点值级差：描述了从一个等级向高一等级移动时工作的增加考虑：岗位分级达到中点值水平所需要的时间市场数据成本中点值级差：不能过低（小于10%）由众多的岗位形成一条线有必要经常重新评估不能过高（如：初级岗位大于25%）一般准则初级岗位10%-15%中级岗位20%-25%高级岗位30%-40%岗位相对价值﹒························································薪资（货币价值）中位幅宽和极差设置确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整的薪酬结构设计中位值最大值可支付范围最小值1.确定中位值的数值2.找到合理的级差3.确定上下幅宽薪酬等级薪酬水平政策线薪酬结构术语3：重叠度的计算Max1Min1Max2Min2重叠部分

示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。则A等级与B等级薪酬之间重叠度为：

100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%重叠度的计算1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeRMBModerateoverlap适度重叠25%jumpeachpromotion每晋升,增加25%Rangeoverlap重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠决定范围重叠范围的重叠：不重叠适度重叠大部分重叠薪酬级别实例中值(b)：800;1500最大值(a)：1000;2000最小值(c)：600;800级幅度:(1000–600)/600=67%级差:1500–800=700重叠度：(1000–800)/(2000–800)=17%12100080060020001500800薪级工资数额薪酬结构术语4：薪酬固浮比薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合以下原则：岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大怎样制定一个薪酬结构薪资结构设计准备明细公司薪酬理念内部等级或宽带结构每个岗位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据基本薪资固定收入变动薪资第一步：基于内部公平性确定职位等级PositionTitleInternalGradePlantManager12FinanceControllerOperationsManager11FinanceManager10ProductionManager9AssistantLogisticsManager8QualitySupervisorSr.Engineer7EngineerII6EngineerI5AssistantEngineer4Receptionist3Foreman2Operator1第二步：取数–根据匹配的基准职位从市场报告中选择相应分位值的市场数据InternalGradePositionTitleMarketData–75%ile12PlantManager500,42911FinanceControllerOperationsManager315,790333,00010FinanceManager230,3339ProductionManager171,3338AssistantLogisticsManager123,3257QualitySupervisorSr.Engineer93,62097,3106EngineerII75,8445EngineerI57,7004AssistantEngineer44,9243Receptionist37,2002Foreman30,9801Operator25,231第三步：将选择的市场数据根据级别进行整合GradePositionTitleMarketData–75%ile12PlantManager500,42911FinanceControllerOperationsManager324,39510FinanceManager230,3339ProductionManager171,3338AssistantLogisticsManager123,3257QualitySupervisorSr.Engineer95,4656EngineerII75,8445EngineerI57,7004AssistantEngineer44,9243Receptionist37,2002Foreman30,9801Operator25,231第四步：根据目标薪酬定位，确定中位值初稿GradeMyDataDraftedMidpointMarketProgressionAdjustedMidpointProgressionFinalMidpointDifference12482,321500,429

505,9501.1%11343,202

324,39550.28%45%337,3001.3%10220,339230,33344.57%45%228,617-0.7%9166,490171,33334.44%35%169,346-1.2%8128,572123,32538.93%35%125,4421.7%795,22095,46526.73%30%96,494-0.8%676,84475,84428.30%30%74,226-2.1%556,78957,70031.45%30%57,097-1.0%444,00044,92428.44%30%43,921-2.2%336,71237,20020.76%20%36,600-1.6%231,33230,98020.08%20%30,500-1.5%125,41725,23122.79%20%25,4170.7%1234第五步：根据中位值，利用级别宽幅确定最大和最小值4制定薪酬政策落后政策LagPolicy标准工资在年头相等最新的市场工资领先政策LeadPolicy标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资落后-领先政策(妥协政策)Lead-LagPolicy标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资制定薪酬政策1.我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？2.我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？3.多少个级别？4.对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？5.个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？(根据绩效，素质或市场价位？)6.每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？领先/滞后策略滞后策略LagApproach在调薪时，薪资具有竞争性，但最后的一年将落后于市场薪资水平领先/滞后策略Lead/LagApproach薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资滞后于市场领先策略LeadApproach薪资调整至年底的水平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场1Oct,021Mar,031Sept,031Mar,04滞后Lag领先/滞后Lead/Lag领先LeadEstablish&RefineTargetPayLine

确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策：Ascertaincompanystructurepolicy:

滞后政策—结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配

LagPolicy-Structurematchescompetitivepayatthestartofplanyear薪资结构Structure有竞争性的市场薪资CompetitivePay■■市场趋势调薪始点Starting计划年度PlanYear结束EndMaintainingASalaryStructure

薪酬结构的维系每年或半年复审结构Reviewstructureannuallyorbi-annually决定个人薪资增长

Determiningindividualsalaryincreases业绩薪资增长

Meritincreases根据岗位或等级的变动而调整薪资曲线

Payactionsbasedonjoborstatuschanges调整市场薪资曲线

Refinemarkettargetpayline收集和分析市场数据

CollectandanalyzemarketdataSalaryAdministration

薪资管理需考虑的因素Considerations：薪资比率Compa-ratio

员工薪资在范围内Employeespaidwithintherange

员工薪资在范围外Employeespaidoutsidetherange

根据岗位或等级变动调整薪资Payactionsbasedonjoborstatuschanges

业绩薪资增长Meritincreases决定个人薪资增长Determiningindividualsalaryincreases计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平什么是比率？公式Formulate：公司平均薪资=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资公司平均薪资=内部竞争比率((实际薪资比现有体系))公司中位值什么是比率？-如何阐释薪资比率薪资比率值内部竞争比率外部竞争比率低于1.00实际薪资低于中位值在结构中仍有较大上提空间实际薪资低于市场比率表明公司的薪资处于落后的状态1.00实际薪资与中位值相当实际薪资与市场比率相当高于1.00实际薪资高于中位值也许须做调整实际薪资高于市场比率反映公司支付薪资高于市场上同等岗位理想的情形薪资比率阐释----内部比率什么是比率？-内部薪资比率（续）大于1等于1小于1实际薪资高于中点值实际薪资与中点值相当实际薪资低于中点值也许需要调整中点值（必须考虑到其他因素）理想状态在结构中仍有较大的上提空间6.什么是比率？-外部薪资比率（续）薪资比率阐释----外部竞争比率大于1等于1小于1实际薪资高于市场比率实际薪资与市场比率相当实际薪资低于市场比率反映公司支付的薪资高于市场同等岗位理想状态表明公司薪酬处于落后状态员工的薪资在范围内范围中的位置：范围中的位置是个人薪资在总范围中的位置公式Formulate：目前薪资-最小值最大值-最小值×100%范围中的位置Ⅰ：已知