施工企业项目化管理向企业多项目管理发展

施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究施工企业内部存在日常运作和项目两类活动，即以专业分工为导向要求在纵向方向有深度的职能部门的日常运作活动和以项目为导向的要求在横向方向结合不同专业和职能的项目活动。施工企业是典型的项目型企业，其业务对象和利润载体本身就是项目，项目是这些企业生存和发展的基础，是企业管理的基本对象。如果没有项目业务，企业甚至无法生存和发展。施工企业需要考虑利用组合管理的理论和方法将企业内单一的项目管理向组合的项目管理发展，从第一代的项目管理向第三代的组合管理过渡，从全企业角度管理项目，发挥企业优势。1、项目及其管理的含义何谓项目？人们对项目的含义有不同的看法。美国项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南（2000年版）》的将项目定义为：“为创造某个独特的产品或服务所做的暂时性努力。”项目具有临时性的特点，设立项目的目的是创造独特的产品、服务或成果，项目的展开是逐步完善的。按照美国项目管理协会的定义，项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。人类活动一般可以分为日常运作和项目两类。日常运作和项目一样有许多共同之处，即都是由人来实施的、都受制于有限的资源、都需要规划、执行和控制。但是日常运作是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的、独特的。两者的目标也有本质的不同，项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。可见，两者大相径庭。人类活动中一直有这两类活动进行，只不过两者所占的比重不同而已。历史上很多建设工程的建造就是项目建设的例子，但是历史上的项目及其管理活动并没有系统化。现代项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的，由于组织内的许多活动可以被看作项目，项目管理在应对更加苛刻的市场条件、应对加速的变化、集成组织内外的资源等方面具有优势，创造和维持竞争优势方面具有传统的日常运作不具备的效果，所以项目管理越来越广泛地应用的企业管理中去。2、企业项目化管理及其不足认识到企业中存在两类不同性质的活动，并且按照其不同的特点来进行管理显然是一个巨大的进步。我国建设行业在20世纪80年代受鲁布革工程的影响推行项目法施工之前，对工程施工项目的管理就不是采取项目的方式来进行管理的，而是采取了传统日常运作的方式组建施工队进行管理。企业项目化管理就是企业把项目管理作为一种管理模式来应用，通过将企业中的各项活动，包括生产和各项业务活动的流程进行合理的重组，以便能够采用项目管理技术和方法对其进行管理，实现对组织中的各项项目活动进行高效的计划、组织、协调和控制，最终成功实现组织的战略目标。企业组织引入项目化管理的一个直接结果便是改善了对组织目标的管理和控制，简化了管理的复杂性，提高了管理和组织绩效。迄今为止，我国推广项目法施工，即将企业内的项目活动剥离开来按照项目的方式进行管理，这使得项目的质量、工期、进度等都得到了保证，而且使得企业的资源配置得到优化，使得是企业的组织架构得到调整并向扁平化发展，确实取得了举世瞩目的成就。我国大多数的施工企业现在对施工项目的管理方式一般都是按照项目的方式进行了，企业一般也采取矩阵式的组织架构。现在施工项目经理部已经取代了施工队、工程处，在神州大地上遍地开花。企业项目化管理发展到今天，同样显示出其不足之处。我国经济的改革开发是在农村改革之后进行的，城市改革首先从建筑行业开始进行，建设行业借鉴了农村改革承包到户的经验，在企业内部推广承包制，这种方式对改革初期的发展当然也取得了较好的成就，但是，承包制是农业小生产经营的方式，它并不适合现代社会化的大生产。在建设行业中，推行承包制会让人们产生“以包代管”和“以奖代管”的冲动，其主要弊端是使项目的建设脱离了整个企业的支持，各个项目自行其是，也使得企业在信息和知识的共享方面、经验的积累方面难以为继。所以，必须从全企业角度来统筹规划全企业内的所有事务，从全企业的角度来发展和管理项目已达到规模经济的效果。3、企业多项目管理的概念为了一些经济方面的原因和最有效地使用资源，企业项目管理中常常采用一种新的管理方法——多项目管理。所谓“多项目管理”，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于“多项目管理”。多项目管理的分类。多项目管理是站在企业层面对现行组织中所有的项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理，思考角度采取“由因索果”的综合法方式。多项目管理则是在假定存在多个项目的前提下，如何协调和分配现有项目资源、获取最佳项目实施组合的管理过程，其思考角度一般采取“由果索因”的分析方式。依据项目之间的相关程度，多项目管理可分为项目成组管理和项目组合管理两种情形。损⑴趁项目成组夜管理。项校目成组管皆理是对人慧为定义的遣一组项目社进行管理夸，这些项懒目并不是拘为某个共视同的目标傲服务的，侍但项目具眯有相似性凡，把这些今项目放在饶一起进行际管理，可旬以形成规唐模经济，卖提高工作亏效率瓦。估崭⑵厨项目组合隐管理。项直目组合管济理是从企速业整体出碌发，动态哈地选择不皱具类似性亚的项目，属对企业所黄拥有的或他可获得的念生产要素杆和资源进昂行优化组晃合，有效屑地、最优吸地分配企魂业资源，斥以分散企谢业风险，蛋达到企业践效益最大茄化，提高枪企业的核享心竞争能鸽力棕。带诵施工灶企业的多绕项目管理愿现在而言估，大多属福于项目成寒组管理，竞比如房屋碎建筑施工预企业管理辟的大多是驴房屋建筑偏项目，电央力施工企使业大多是拆电力建设纸项目等。敲但是，从齐长远发展翁角度来看石，施工企来业必须向脊多元化方厉向发展，密即参与不庙同的施工乓项目比如宵工业项目饶、基础设滴施项目等广，这样可贪以形成多彻个利润增消长点。比薯如泥200慎3蔽年营业额扯跃居全国该建筑业首厌位的中国燕铁路工程长总公司，于即是在勘喘察设计、锁施工安装塘、工业制忌造、科研堡咨询、工拼程监理、蜻资本经营悬和外经外种贸于一体由的多功能甜、特大型疯企业集团梅，在铁路厚工程施工渴总承包、是公路工程拦施工总承薄包、市政秧公用工程辟施工总承桑包以及桥略梁工程、刑隧道工程耻、公路路胀基工程专字业承包等堤领域开展李业务脊。屑披又比宝如，我国锣大型建筑挂企趣业锦×友×讨建筑工程测总公司的哀业务价，速70炭%场来自建筑与工程，交夫通项目只迟有萍9剥%撞，电力和番工业项目许各饭约斤7%朵.萍加工项目签约讯6%久.折而日本大孝成建设株抵式会社的酱建筑工程杯占劝70截%畅，交通项脑目赖占过14宾%吨，制造业磨项目抹占默5请%板，其他项混目比例较扑低；美国玩柏克德集冰团业务范伸围较广，伯工业和石演化工程贡占周54披%还，电力项古目稍占丸14萝%肾，交通贸项目湿占死13别%循，环保项龄目丙占柜11%界.醋可见，施馒工企业内舅部同时存毛在类似的获项目和不哭具类似性冶的项目。盯施工企业盾内部非类慈似项目越蛙多，其利罗润来源就猪多，中外文企业之间咸的差别关吓键在于外伟国先进企膏业管理的缴不同类型萍的项目比讯例多堡。予塘企业蛾多项目管刻理的重要言作用。企述业多项目期管理的重粒要作用主匹要表现在狗以下几个胞方面误：礼⑴握在企业内届引进一个责连贯统一捷的项目评液估与选择映机制。对芦项目的特乐性以及成窜本、资源返、风险等乏项目要素偿（选择一卧项或多项酒因数）按麻照统一的滚计分评定察标准进行榆优先级别幕评定，选份择符合企麻业目标的淡项目。许才多企业在旦项目选择誉过程中通推常会碰到雀各种各样价的问题，附例如个人瑞的情感因旗素等等，嫌企业多项林目管理要若做到的是朵根据企业柱目标分解甜项目选择屈的因素，厨然后根据化这些因素豪判断新的适项目是否旁符合企业幕的目标，蝶提高项目陆选择的客靠观性和科片学性，减熔少主观性今和盲目性错。告⑵救实现项目盾的财务和如非财务收番益，保持穷竞争优势柳。以往项松目管理中骡我们较多泻的只注重兆单一项目押的财务收末益，而在纽实际当中蝶，有些项任目的实施摧并非只是尝获得财务齿回报。企秘业多项目般管理兼顾颠了项目的莲财务收益绿和非财务坊收益，以漆及项目之芹间的依赖豪关系及其远之间的贡勺献，从而谅实现整个幕项目组合笑的最佳收糠益，保证疫企业的竞彩争优势。税比如通过响多项目管蜘理可以形闭成企业的插强势文化隐。煎弄⑶趋对企业里涝所有的项起目进行平荒衡。企业道发展到一乔定阶段就百会参与不赚同的项目冻，只有实发行多项目庆管理，才枕能有效平出衡长期和裤短期、高浇风险和低马风险以及衔其它因素烦的项目馒。母常⑷朴在企业（盼组织）范般围内对项巡目分配企京业的资源鼓，保证优乔先项目的扭资源分配冰。一个新刮的项目提家出后，我震们首先要砖看的是企蝶业有没有浆足够的资论金和资源乏能力来完膊成这个项摄目。只有脆实现了企和业的多项歪目管理，际才能快速红地对企业马的资金和在资源能力为做出判断贞，并在企悉业的能力戏出现短缺发时，采取翁有效的措腿施，如资惜源能力不雀足时，我推们可能采胆用项目外袋包的。同锦时，实现作多项目管夫理有利于孕我们将资辣源优先分哑配关键的睛项目，以巧保证企业伸目标的顺萝利实现识。稳醋⑸泊实现对项饲目实施的渔有效监控眨。借助于肌计算机信谁息系统，今企业多项芒目管理主准要通过以舌下几个方好面实现对万项目有效浩监控无：继杯①拍提高项目虽管理的可翼见度。企仇业决策者系在以前的羡项目管理蕉中碰到问袍题，对项直目的管理粪只能依靠挨下层经理策的数据报旋告。实施如多项目管霜理后，决泉策层可以扎清楚地了渔解到企业遵内所有项滴目的状况沙，加强对渠项目的控月制现。剥诱②默固化项目牙的管理流槽程。目前届企业中在捞普遍存在垃项目管理翁各自为阵难、自成体耽系的状况括。也就是归不同的项划目经理可卧能采取了代不同的项材目控制流胁程。企业珍多项目管兆理强调在爽同一企业糖内同类型嫁的项目管斗理采取同粘样的管理房流程，这念样可以使刷项目管理纳的流程进染一步得到赴优化，有挤利于项目维实施过程虾的控制以睁及明确责阶任覆。嫁擦③嫌实现项目款之间的横碗向管理。坦这是我们刻在单一的艳项目管理摊模式下所滨不能做到娘。例如我趟们通过企稠业多项目纷管理建立牢了项目之予间的里程乖碑依赖关揉系，就很运容易控制听被依赖项增目产生的河变化对所含依赖的项床目造成的识影响，从窑而采取相志应的措施无。抽椒⑹蹈促进项目陡执行过程判中的交流佳。企业多洪项目管理简给公司的塞决策层和躬执行层（谜纵向）、黄以及不同布部门之间国（横向）大项目参与恢者提供了私一个交流切的工具。顽使项目的鸡参与者能赔够互相交极流项目管阔理过程中军的经验和瘦意见，了循解项目的霉进展状况他，以及自堆己在项目撒实施中的能位置和作家用，这些呼对于项目归取得成功蛇都是非常残重要的稿。搬购4笋、企业多闹项目管理乞的实施组梳织架构保皇证紧橡良好的或组织架构相是保证企刊业多项目叫管理实施盐的重要保侄证。企业蝇项目化管申理往往采停用矩阵式鼓组织架构妈。者目前耗己经采用醉或正在采英用矩阵型屯组织结构布的大多数番组织认为储，这是一勾种对组织命的不同资越源进行管蹦理的有效浆方式。它岁便于沟通枪、协调和腹集中管理宜、反应迅行速。当然层，矩阵结训构也存在凑一些问题父，比如职红责和职权采不易划分浑，人员受框双重领导给，容易引喊起管理上仆的混乱；六成员不固福定在一个谈位置上，丈有临时观虏念，有时歪责任心不居够强。讨项目孕管理专家国金井露指偿出招，梅“盒矩阵域型圣”讯组织结构缠的缺点在乌于律“面沟通复杂完化聋”送和商“网资源争夺银战件”并。矩阵型油组织的劣菊势主要涉捎及到冲突议问题，其屠中大部分哑是职能部纹门经理和预项目经理耕之间的冲坑突南：肉⑴迈由于权力掩比较平衡鬼，各个参阵与方相互恼推诿责任揭和相互争喉夺名利现剃象经常发尼生丧。哥⑵链项目经理始对项目负闪责，但是绝资源的分薪配权却属奏于职能部球门，这就练容易产生勺冲突蚁。呀⑶遇在项目中鹊，项目经蔑理拥有管碑理权，但耍是职能部迷门的经理技却控制技芽术的决策挪权，在执便行中也容摊易产生冲腐突顽。搏⑷恳由于每一稿名职员都定有两名上桐司，同时船对他们负疲责，这违参背了统一级指令的管费理原则，钟对此产生器的抖问题没有于有效的办阁法滩么.做通过建立纹和运行项叫目管理办晚公室对大染项目、多旨项目进行休有效管理影的思路是贤对叛“爷矩阵觉型冠”轨组织缺点灾的有效补炎充，抱是绞“竿组织行为杰学菌”吸的创新。校项目办公厘室是一个架配备了能宇满足组织绸的项目管慎理需求的次项目管理陪专业人员疑的项洲目管理中缓心，是企疲业项目决绑策的支持金机构和项恒目管理的闷服务机构枕。其主要尤职责是：收开发和维家护工程项煎目标准、肉方法和程球序；为企练业提供工盒程项目管娃理的咨询仓和指导；姜为企业提帅供工程项高目管理培纷训；为企宇业提供有庄关工程项门目管理的堡其他支米持刑羽.长企业设立趁项目办公臭室不需要熊增加管理伍层次和管湿理机构，业项目办公究室的人员析可以兼职摸而不用全棋职，或可劝以与项目惭办公室之胶间存绘在南“驴虚炊线兼”娘的汇报关狐系，并同幅时保留其恳职能部门喘的职责。值项目办公丘室可以保和证职能经管理和项目敲经理之间韵的有效沟李通，而沟抽通是达到态组织协调禾的手段，害解决组织隆成员间障孕碍的基本违方法娇。招炕实现眼企业多项揉目管理的丧网络技术津手段。现