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再造一个美的案例分析报告2021/5/911968198019811985何享健先生带领23人集资5000元在顺德创业

顺德县电扇厂进入暖风机、电饭煲、电机等家电行业——相关多元化发展借助政府背景获批机电产品出口权，面向国际市场垫底基础19871988现实营收1亿，出口创汇1000万美金注册美的商标开始使用美的品牌1990199219931997-2001成长为第三大乡镇企业以及全国二级企业成立中外合资公司美的冷气机制造有限公司组建美的电器企业集团同年5月改组一家股份公司完成民营化企业改制全面推行事业部结构调整—设立5个事业部2002美的深交所上市2006推行控股公司治理结构成长背景梳理2021/5/920102030405简单结构职能结构事业部结构控股公司结构继续完善和优化结构所有者决策主体设置职能部门和职能管理者业务多元化水平较低一共公司总部和几个独立运用中心并拥有自己的职能层次支持相关和非相关多元化战略以支持其战略发展的变化战略和结构发展模式所有者兼经营者是决策、管理主体单一市场提供单一产品一共母公司和几个法人子公司支持相关和非相关多元化战略2021/5/93“不存在完全正确的组织结构…而我们的任务…是为手头的特定任务和使命选择组织结构。”

---彼得﹒德鲁克战略与结构匹配2021/5/94驱动企业民营化改革1996年从前三下降到前七市场业绩下滑相关多元化战略需求高集权决策效率低产权不清产品多元化流程更复杂高层集权垂直管理困于经营管理疏于长远战略规划中层人才资源浪费所有权和经营权是否分离缺少长期激励机制责任不明晰激励约束缺失治理结构限制企业战略执行2021/5/95集权有道分权有序2000年回购政府股份、全面推进管理层收购2001年完成改革1997年探索1999年试点2021/5/96使企业产权明晰，塑造了权责明确、政企分开、管理科学的基础。建立现代化公司治理结构，为发展打下结构基础。提高了企业筹集资金的能力。有利于充分发挥企业经营者的经营才能和积极性。打破乡镇企业管理的固化管理，提高经营灵活性，对市场反应迅速。改制后形成了高度集权的民营企业，早期有利于管理者统筹全局，集中发展。乡镇企业”民营化“给公司治理带来的好处2021/5/97股改局限于少部分精英手中，不能调动更广泛的员工积极性。失去政府的资源和支持，限制了部分资源整合能力。失去了政府背书，不利于某些渠道融资。过于高度集权，企业发展由企业的主要管理者决定，经营风险较高。高度集权的垂直管理，降低了对外的应变能力，制约公司不断发展。高度集权不利于调动全体员工，不利于责权分解。乡镇企业”民营化“给公司治理带来的隐患2021/5/98组织结构是“公司的框架体系”．“是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种度量”

——(斯蒂芬·P·罗宾斯，2000)理解组织结构公司战略的变化先行于并且导致公司组织结构的变化。 --理论框架体系的美国著名企业史学家钱德勒(AlfredChandler)在对杜邦、通用汽车和标准石油等公司进行了长达50年之久的发展历程研究后发现组织结构企业正式的配置机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程”

——(麦克尔·A·希特)2021/5/99集团从日常管理中解放出来，关注战略规划激发组织自主经营积极性突破规模瓶颈决策阵地前移，提高决策准确性和及时性事业部制为美的注入新活力2021/5/910机构臃肿经营主体太多扩张冲动盲目投资事业部各自为政同业内部竞争赛马制只重数量不重质量资源分散协调困难不利于国际化、多元化战略发展事业部制带来的大企业病2021/5/911向控股公司转型价值管理主体产业经营主体产品经营主体集团公司决策要通过董事会全体决议收权：职能性权利到二级平台下放：经营权继续给二级平台三级平台：追求企业的成长和利润的最大化

二级平台：制冷家电集团、日用电器平台、机电装备集团、地产集团战略牵引经营单位一级平台：美的集团追求集团整体利益价值最大化治理+控制2021/5/912控股公司转型利弊优点强化大股东控制股东价值最大化分散风险支撑多元化发展战略避免同业竞争资产整合优化资源共享发挥协同效应有助税务筹划降低成本弊端董事会形式决策效率低市场反应不够灵活容易偏离战略定位资源重复投入2021/5/913以家电为主要方向的适度多元化发展——管控方案

治理模式合规型进取型价值型

控制模式

宏观管理模式财务型战略规划型战略控制型运营型主导型补偿型强化型业务类管控子体系辅助类管控子体系管理类管控子体系总部子集团三维度管控必

管调

控或

管2021/5/914如何管控业务类管控子体系辅助类管控子体系管理类管控子体系必

管调

控或

管战略管控财务管控人力资源管控文化管控研发管控供应链管控制造管控营销管控品牌管控审计管控信息管控资产管控2021/5/915企业关系优点缺点区域代理1.了解实际的销售情况，给零售商提供相关建议。

2.降低了营销成本、利用批发商的资金、充分发挥了渠道的渗透能力。1.需要预先支付大额进场费，扣点提高、延长账期等使得制造商利润越来越少。2.事业部门有较多权利，但是不了解市场一线情况，会出现决策失误、资源浪费等情况；如果权利下放一线，担心其不负责任，假公济私。企业关系优点区域销售公司制1.管理权、经营权下放，提高对市场的反应速度，缩短销售流程。2.销售平台下下移，在削减成本的同时加强对渠道的控制力。3.生产商和经销商相互协作共赢，资源效率发挥最大。美的渠道“超越”计划——转型前2007年前2007—2008年缺点1.价值链不稳定，区域职业经理人定期轮换，造成管理人员没有长期的战略思想。2.事业部分权体制下各个经营单位分别建立自己的销售渠道和团队，造成资源分散，投入重复，并且个别单位太强势，各自为政，彼此协调不畅。2021/5/916企业关系优点缺点1.二级产业集团层面成立中国营销总部、国际事业部（中国营销总部在2012年撤销）2.中国营销总部对事业部的各方面资源进行整合——集团军作战模式3.工业资本与商业资本对接，二级产业集团与经销商成立合资销售公司1.由“集团军”进行谈判时谈判力度和空间变大

2.销售分公司的职业经理人变成了合资公司的股东，对销售公司的未来能够做更长远的打算3.联营公司把办事处和经销商两股力量咬合，避免了产生两种冲突的诉求，也更利于经销商做更长远的规划和投入美的渠道“超越”计划——转型后2009年后1.受外部市场影响较为明显，产品终端与销售反馈不同步。

（导致库存积压严重，需要依靠促销来消化）2.政策由总部来制定，灵活性相对较低。2021/5/917管控主体应当是公司的各个二级集团管控措施：负责产业领域的专业化发展战略集中研发、财务、营销等职能，实现集团内部各事业部之间的资源共享和协同高度自治，允许自行管理研发、生产、销售整个价值链的所有环节及服务支持部门。负责对经营单位的战略牵引，对三级经营单位进一步下方权力，使经营单位成为产品经营的主体销售渠道的管控主体2021/5/918Frequently,yourinitialfontchoi