集团公司对子公司绩效考核体系

安全生产资料模版集团公司对子公司绩效考核体系集团下级财政公司要害绩效考核指标库集团公司对下级公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下级

公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“量身定做”，同时NH集团对下级公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是依据有关下级公司各自的经营业绩对其治理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：1.在完不成利润的情形下，片面追求收入达标，很多下级公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下级公司根本就未予考虑。2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下级公司经营者的有效激励。3.对下级公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评估、培训与成长等。4.集团公司对收入与利润指标的拟定缺乏强有力的*场调查依据，基本依据有关上年度的业绩情形确定，因此下级公司治理团队经常依据有关本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。5.集团公司过分注重单个下级公司的即时效益，忽视下级公司与集团的延续协同成长，同时下级公司也不将集团的权益放在首位，在权益分配上与集团之间讨价还价。二、集团公司对下级公司经营者绩效治理的出发点与定位绩效治理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。依据有关NH集团对下级公司经营者考核出现的问题，以及绩效治理的目的要求，NH集团重新审阅并将对下级公司经营者的绩效治理定坐落于以下几方面：1.服务于集团战略。依据有关企业集团的整体发展战略确定下级公司的战略定位，以此作为对下级公司经营者开展绩效治理的依据。2.实现“三赢”。（1）通过给下级公司经营者提供关于绩效的导向与反馈，改进下级公司经营者的绩效，提升其职业化治理水平，促进下级公司经营者成长；（2）调动下级公司及其经营者的积极性，让下级公司真正冲到*场一线，培养开拓*场，不断立异的意识，增强下级公司的竞争力，达到下级公司自我发展的目的；（3）推进下级公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团权益最大化。3•增强企业集团的凝聚力。绩效治理不仅要使下级公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依靠，也要让下级公司的经营与整个集团的权益相一致，考核指标之间必须沟通协调与制衡，避免下级公司与集团公司之间的相互“算计”以及下级公司损害集团权益的现象。同时，绩效治理的拟定与贯彻自身也应促进集团治理者与下级公司经营者之间的沟通，从而使下级公司与集团公司达到权益协调，增强集团企业的凝聚力。三、基于平衡计分卡（BSC）的指标体系设计绩效治理的要害和难点首先取决于要害业绩指标（KPI）的选取。要害业绩指标必须在准确把握集团与下级公司战略目标、企业详细治理中的要害与薄弱环节的情形下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：1.考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下级公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评估的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评估指标的选择上应以企业业绩指标（CPM）为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对下级公司经营者的考核在下属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和下级公司经营者的下级就这些内容进行综合评分。2.考核指标应精确反映下级公司业绩和战略发展方向的要害。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要详细，以免给下级公司造成误解，错误引导其经营行为。NH集团对下级公司的考核指标中现有收入指标，也有利润指标，如收入指标的权重较大，有些下级公司在履行利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的指标设置没有有效、合理地引导下级公司的经营行为。其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下级公司经营者无所适从，还轻易加大集团公司对下级公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数要害指标就能起到激励下级公司努力去履行或超额履行业绩的作用，并规范下级公司内部治理。例如，经济增加值（EVA）不仅可以准确衡量下级公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下级公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。第三，集团对各个下级公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标应表现差别性原则，即考核指标的设置应表现各下级公司特点，明确各个下级公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。3.考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励下级公司提升业绩的作用，还轻易使下级公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而造成或产生有利于下级公司及其经营者而有损集团权益的行为。由于对下级公司经营者的考核以下级公司的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾财政经济指标和非财政的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财政指标是如何影响长期财政目标的。而且各个指标权重应根据各个下级公司的成长情形有所侧重和不同。例如，在下级公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏*场开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财政指标为主，从而引导企业快速成长和扩张；而对那些处于成熟期或*场平稳发展期的下级公司，可加大对内部经营治理、客户开发、客户满意等非财政指标的考核，从而促使下级公司优化内部治理，向治理要效益。同时，学习与发展方面的非财政成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与下级公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。依据有关上述分析，以平衡记分卡（BSC）为依据，NH集团设计了对下级公司经营者绩效考核基本指标体系（如表1）。这一指标体系的优点表现在：评价和考核内容明确，所涉及的要害指标在实际中不仅轻易度量，而且明确反映并要求下级公司注重实际经营收益、延续*场开发、优化内部治理、长期可延续发展等。同时，也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。表1企业集团对下级公司经营者绩效考核基本指标体系示例

经济增加11（EVA）

流动费产周捷率

新增客户遊收入増長率

治理人員保雷率治理人员培*新产品收入比率更赠St识（STL立异'赛争等）能力就质（洼施龍力、沟通协调龍力等）表1所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对NH集团下级的不同类别的下级公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础上加以应用。女口，来料加工型和出租场地与协助治理型企业，其收入主要取决于委托方，下级公司没有*场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效益类指标也缺乏弹性，未能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满意指标、经济效益指标与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财政指标外，还应注重内部经营、客户、学习能力等方面的考核。但是，对于处于不同成熟度的企业，该指标体系并不是一步到位全面铺开，而是依据有关下级公司所处的阶段以及决定该下级公司成长的瓶颈要素来确定对各下级公司经营者不同的评估指标。对于*场成长空间不大或客户单一的企业（OEM型企业），主要考虑经济效益与内部运营指标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产品更新换代快的企业，注重考核学习与发展指标等等。NH集团公司依据有关实际情形采用上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和有关企业集团以及有关中小企业经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。四、对下级公司经营者绩效治理的实施步骤NH集团确立对下级公司经营者绩效治理基本指标体系后，主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。1.建立绩效计划。在考核期前，由集团公司和下级公司经营者共同建立绩效计划。首先由集团下达工作任务，下级公司经营者提出工作目标（包括业绩目标和发展目标）、行动方案和业绩衡量标准，再经集团公司和下级公司经营者共同讨论确定下级公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准，达成一致后，各方签字（盖章）认可。考核指标目标值由集团公司结合*场猜测和历史业绩，并和下级公司充份沟通拟定，集团公司有专人对下级公司的*场趋势和发展规划进行跟踪。这样，不仅有利于指标值的合理性拟定，而且有助于加强对下级公司经营与发展进行指导和监控。2.绩效计划实施。在考核期中，是集团和下级公司共同实施绩效计划的过程。集团有责任为下级公司提供资源和指导，对下级公司的工作进度随时进行检查与督促，辅助下级公司达成业绩目标。而下级公司经营者有责任及时向集团报告工作进度、遇到的困难、所需的资源和辅助。3.绩效考核。在考核期末，首先由下级公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划，作出考核期的工作总结。集团对下级公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认，依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准，对下级公司及其经营者绩效进行衡量与评估。集团和下级公司经营者经过双向沟通，对考核成绩、存在问题、需要改善和提升的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、下级公司发展目标和相应的行动计划，并将其贯彻到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效治理循环。4.考核结果运用。依据对下级公司经营者的考核结果，实施相应的激励措施，将绩效治理与其他人力资源治理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：（1）作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，绩效考核结果必须通过合理的薪酬待遇来表现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应当是：薪酬=基本收入+绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职位、岗位和其他补贴；绩效收入是浮动的，在于激励经营者努力达成业绩。但对于效益好和发展前景好的下级公司，其基本收入部分和绩效收入的比例应拉大差距，以绩效收入为主；而对于那些效益相对差或需要扶持的下级公司，应以基本收入为主。（2）作为绩效改进与拟定培训计划的主要依据。依据有关绩效考核结果，集团公司深入分析各个下级公司经营者对上述绩效考核指标任务履行情形