如何做好项目管理中的沟通协调与绩效管理

如何做好项目管理中的沟通、协调与绩效管理摘要现代管理理论中强调，没有一种适用于一切的最好的管理方法；最好的管理方法只能是对不同的人、不同的情况采取不同的管理措施。项目管理是技术和人性的有机结合，掌握全面的技术已非易事，加上人的因素，管理者面临着一个巨大而又难以理解的复杂社会系统。尤其是人，人的行为源自心底深处的纷杂需求和各不相同的价值观。如何驾驭组织与人，事关一个项目部运行的兴衰成败。关键词项目管理绩效管理沟通协调一、如何做好组织与人之间的沟通、协调与绩效管理项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理部和职能人员之间以及各职能人员之间存在沟通和协调。制定科学的绩效规划，离不开组织上下、部门之间及员工之间的沟通。只有沟通有效，才能形成利益相同、目标一致的有机整体。否则，相互之间绩效割裂，组织的整体绩效规划就无法实现。通过我在河南航天建筑工程公司的工作和学习，我认为，工程项目管理中，应该着重做好以下沟通、协调与绩效管理的建设工作：1、导入绩效管理理念，以培训带动观念转变。采取多种方式，使各层次员工对绩效管理有一个正确清楚的认识，真正成为绩效管理的积极参与者。如果不消除员工的抵触情绪，绩效管理就无法顺利进行。2、编写和修订业务流程、岗位说明书，要与员工进行充分沟通，达成真正能够实施的、有效的、操作性强的协议。建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素，否则，就会形成员工与组织相抵触，你写你的、我做我的，说起来有、执行时无，职责不明、责权不分的混乱局面。由于项目经理部有它的独特性，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心每个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事物;在向工级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。我们河南航天建筑工程公司第二分公司第204项目部在民主绩效管理方面取得了良好的成绩。一直以来形成了比较稳定的项目管理队伍。这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组织内的摩擦，提高工作的效率。3、绩效监控，主管要全程追踪绩效规划实施情况，及时纠正员工行为与工作目标之间的偏离，探求提高绩效的方法，并对员工进行必要的辅导，促进绩效规划的实现。沟通是否有效，直接关系到绩效能否提高，绩效规划能否实现。4、绩效考核与评价，主要通过员工自评、上级考评、民主测评等来实现。绩效评价完成后，主管要及时把考核结果反馈给员工，目的在于肯定成绩，交流思想，查找问题，分析原因，提出改进措施。二、如何做好组织与组织间的沟通、协调与绩效管理现代项目管理中参与的单位非常多，五大责任主体、政府监督机构、劳务承包队伍以及各种材料供应商等等，形成了复杂的项目组织。各个组织都有各自不同的任务、目标和利益，所以项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，才能保证项目的正常运行。这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。要做到有效的沟通和协调，就要求项目组织内部有良好的素质和职能。而良好的绩效管理是提高一个项目组织内部凝聚力的保证，是做好沟通和协调的前提。工程项目管理中，要做好一个项目管理的关键，还在于以项目经理为核心的项目经理部与其他部门的沟通与协调。1、项目经理部与企业管理层关系的协调项目经理部与企业管理层关系的协调是依靠严格执行项目管理目标责任书来实现的。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签定的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。2、项目经理部与发包人之间的协调发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣工的工程)。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预;项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所而临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。恨短万项目经理减有时会遇左到发包人脾所属的其立他部门或皱合资者各众方同时来掉指导项目浅的情况，她这是非常祝棘手的。恼项目经理吃应很好地屑了顷听这生些人的忠轨告，对他械们做耐心凤的解释说浩明，但不世应当让他届们直接指税导实施和旅指挥相关灯组织成员趁。否则，毅会有严重额损害整个纷工程实施鹿效果的危侄险。买传脸项目经理近部协调与垄发包人之判间关系的姻有效方法施是执行合玻同。姨3等、项目经份理部与监奸理机构关个系的协调院项目经理造部应及时眉向监理机扇构提供有龙关生产计脾划、统计奴资料、工丰程事故报榴告等，应羊按《建设每工程监理棍规范》的洒规定和施绳工合同的治要求，接始受监理单灾位的监督嫂和管理，笑搞好协作讽配合。项地目经理部烫应充分了遥解监理工杰作的性质间、原则，诱尊重监理备人员，对外其工作积仙极配合，找始终坚持献双方目标貌一致的原纪则，并积杠极主动地样工作。在酷合作过程诸中，项目榆经理部应举注意现场懒签证工作践，遇到设他计变更、不材料改变排或特殊工且艺以及隐畅蔽工程等姿应及时得巡到监理人许员的认可码，并形成采书而材料该，尽量减沾少与监理断人员的摩摆擦。项目划经理部应炸严格地组攻织施工，炸避兔在施秘工中出现锄敏感问题嘉。与监理加人员意见熊不一致时感，双方应板以进一步此合作为前文提，在相遵互理解、啊相互配合援的原则下能进行协商含，项目经天理部应尊瘦重监理人凝员或监理遇机构的最诞后决定。众4垒、项目经虾理部与设洋计单位关躬系的协调怨项目经理瞒部应在设药计交底、俗图纸会审围、设计洽必商与变更闯、地基处愚理、隐蔽罩工程验收锅和竣工验孕收等环节蜘与设计单够位密切配宁合，同时表应接受发用包人和监爸理工程师栋对双方的盆协调。项文目经理部误应注重与狐设计单位哀的沟通，崖对设计中垒存在的问撤题应主动坦与设计单壮位磋商，巩积极支持忧设计单位死的工作，涨同时也争泉取设计单头位的支持疗。项目经惑理部在设倾计交底和哄图纸会审捞工作中应鞠与设计单节位进行深识层次交流验，准确把恳握设计，详对设计与聋施工不吻腔合或设计叙中的隐含束问题应及起时予以澄菜清和落知实圆;糊对于一些秆争议性问紫题，应巧粒妙地利用石发包人与醒监理工程筛师的职能瓜，避免正帐而冲突。按5卷、项目经劳理部与材增料供应人残关系的协彻调泡项目经理原部与材料胡供应人应田该依据供负应合同，默充分利用巧价格招标阳、竞争机蹦制和供求源机制搞好沾协作配合像。项目经遥理部应在枕项目管理哪实施规划裹的指导下注，认真做而好材料需胳求计划，似并认真调圾查市场，烈在确保材涉料质量和沫供应的前森提下选择摄供应商。遭为保证双私方的顺利兼合作，项糖目经理部芹应与材料垒供应商签样定供应合弃同，并力蛾争使得供骆应合同具利体、明确丑。为了减堂少资源采坛购风险，翻提高资源吩利用效率注，供应合苦同应就数宫量、规格挨、质量、侨时间和配各套服务等竖事项进行阁明确。项们目经理部出应有效利虹用价格机也制和竞争惭机制与材沃料供应人舌建立可靠患的供求关此系，确保跳材料质量江和供后服队务。司6辞、项目经磁理部与分练包人关系皆的协调驼项目经理峰部与分包店人关系的否协调应按术分包合同壮执行，正坊确处理技肝术关系、瓜经济关系知，正确处由理项目进肚度控制、订质量控制即、安全控吩制、成本唯控制、生廊产要素管浪理和现场米管理中的以协调关系横。项目经袭理部还应继对分包单谱位的工作讲进行监督荐和支持。穗项目经理拨部应加强则与分包人票的沟通，忽及时了解恼分包人的帅情况，发势现问题及烦时处理，捞并以平等获的合同双痛方的关系耳支持承包傲人的活动绢，同时加达强监管力最度，避免闻已出现问利题的复杂批化和扩大跳化。毫7卡、项目经雾理部与其饶他单位关臣系的协调聚具体内容纽包猾括诉:遵要求作业旺队伍到建衡设行政主色管部门办梦理分包队庸伍施工许岔可证，到扩劳动管理孟部门办理宿劳务人员扔就业仁证懂;甲办理企业挂安全资格惜认可证、掀安全施工受许可证、心项目经理附安全生产径资格证等鉴手赤续帖;怪办理施工杆现场消防泊安全资格益认可证，戴到交通管渠理部门办位理通行邻证仇;播到当地户禾籍部门办疤理劳务人昼员暂住手彩续虫;壳到当地城截巾管理部容门办理街桌道临建审为批手患续芬;洞到当地政敏府质量监兆督管理部寇门办理建土设工程质冰量监督通真知单等手碰续呆;户到市场监盟察部门审逆批运输不滚遗洒、污寒水不外流蝶、垃圾清妄运、场容惑与场貌等夫的保证措锅施方案和董通行路线坐图鬼;践配合环保钳部门做好泉施工现场控的噪音检骄测工疼作杂;徐因建设需僚要砍伐树仪木时必须腰提出申请规，报园林可主管部门钓审善批插;塔大型项目本施工或者乏在文物较纲密集地进革行施工时毁，项目经亚理应事先凤与文物部怖门联系，野在施工范禁围有可能央理藏文物汽的地方进美行文物调吓查或者勘晃察工作，冠若发现文啊物，应共史同商定处嚷理办阀法博;男持建设项脂目批准文庄件、地形营图、建筑嫩总平而图士、用电量莲资料等到青城市供电神管理部门惩办理施工役用电报装石手误续飘;往自来水供税水方案经讨城市规划锣管理部门峰审查通过扎后，应在柄自来水管锋理部门办妥理报装手到续，并委拣托其进行输相关的施瓜工图设计竖，同时应狸准备建设值用地许可污证、地形甩图、总平谣而图、基奉础平而图无、施工许陕可证、供托水方案批架准文件等趋资料。歼项目经理洋部与远外陵层关系的迫协调应在蓬严格守法坦、遵守公狭共道德的她前提下，工充分利用膨中介组织山和社会管电理机构的喝力量。远仇外层关系维的协调主后要应以公钳共原则为冶主，在确彩保自己工愤作合法性轰的基础上等，公平、张公正地处纳理工作关音系，提高超工作效率体。想三、结束贫语溪完成一个匠成功的项裁目，除了右能做好本贴岗位职责击外，项目狼经理还应涨具备一系替列技能。嫩他们应当唇懂得如何进激励员工穴的士气，唉如何取得汇