供应商分类管理方案

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！刘宝红1）摸清家底----有多大的采购额、有多少供2）区别对待不同类别供应商的管理方法各不相）合理化----供应商太多要整合，太少要开发新的，确保新生意流入最合适的供应商。供应商的分类是基于采购类别的。比如对于钣金，供应商A可能是优选供应商；采用统一的分类方法，比如都分为一级、二级、三级、四级等，或者一线公司采语言。比如万科采取的是一线、区域、集团采购供应商的分类方法，一线供应商没有地域限制。从能力上而言，区域强于一线、集团强于区域供应商。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效，供应商可以逐步提高级别，从而得到万科更多的业务。图：供应商分类是为了区别对待标准要客观、统一、简单易懂，并且要取得跨职能的认可，比如设计、质量和采体系所表明的。未定供应商、消极淘汰、积极淘汰供应商。、战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商，也可能有替代，但替换成本高、风险妖怪的盘中餐。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系，合则双赢，分则双输。、优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但由于这些供应商的商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。、资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务，公司对其表现还不够理解，于是给一定期限（例如一年）来考察。考察完毕后，要么升级为优选供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优选或战略供应商，如果绩效在某段时间下降，也可调为资格未定，留校察看"，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。、消极淘汰供应商不应该再得到新生意，但公司也不主动把现有生意移走。随着老产品下市，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外"鸡肋"，供应商不怎么盈利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。这对采购方是个挑战。维持相对良好的关系很重要。、积极淘汰供应商不但得不到新生意，而且连现有生意都得移走。这是供应商"鱼死网破的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，比如抬价、中止供货，或。优选供应商----他们是公司的增长型伙伴，然后再考虑资格未定供应商，绝不能能决定与资格未定的供应商做生意。这些大公司为什么要这么强调跟什么样的供应商做生意呢？因为对于采购。一流的公司在新生意上做文章通过新生意激励供应商为公司增加更大的价值。来的诸多后续问题，比如质量、交期、服务问题，或者采购额太分散导致的议价权分散等。从供应商A移到供应商，以淘汰忙不完。后面还要深入讨论。那么，对于采购方来说，管理资源有限，究竟要用在哪类供应商身上？或者说，哪些供应商是我们的管理重点？就如沙和尚，干活卖力，靠得住，但也成不了孙悟空，不管你怎样培养、管理。积极淘汰不是一件事，而是两件：开发新的、淘汰旧的，是个资源黑洞，属于《孙子兵法》里的下策攻城，投资回报率最低。而且一旦资源陷入积极淘汰供应商中，就没有入吃二遍苦、受二茬罪的恶性循环。供应商代表更多的机会，投资回报最高。战略供应商注定在合作上不会一帆风顺而且这类供应商提供的产品往往很多公司对此类供应商要么听之略供应商。这都注定采购方会苦苦挣扎。对于资格未定供应商来说，新供应商刚进来是都属此类，这就像刚招的新员工，要多花时间培训、帮助，开个好头，让早日走上正轨。由于暂时绩效问题，有些优选或战略供应商被降级为资格未定（留校察看），属于拉一把就上、推一把就下的时候。这些供应商熟悉公司的流程、系统、政策，对公司有很多价值，能资格未定供应商身上，投资回报率也挺高。叫"新产品开发优先拒绝权"，即在新产品开发阶段，如果是战略供应商的主要业是另一回事。一方面，这是约束公司内部人员，避免设计、采购擅自把战略供应多，公司在采取实际行动。这需要勇气、判断和决心：战略供应商的价格往往不是最低----这世上总能找到价格更低的供应商。要避免在最低价的驱动下，增