华彩-母子管控整合模式

母子公司管控白万纲资深管理顾问上海华彩管理咨询公司董事广州联合安达科技公司董事咨询方向：发展战略与组织绩效个人专著：《咨询的力量》《组织智商》《母子公司治理》《总裁修炼》……系列音像教材：《总裁修炼》，《组织智商》，《母子公司管控》授课者简介

一九九六年，白万纲先生与合伙人共同创造的咨询事业，他们先后研发出“四层级战略”、“摧毁型战略”、“组织智商”、“成长管理”、“全景入模管理”、“分子公司远程曲线管理和SDA管理模式”等管理方案。他每年举办多场演讲会，传播管理思想。中国企业家的战略思考伙伴。以组织智商建设为基础整合企业变革能力专业主张

他主张把企业的竞争力建立在这样一种基础上——企业会思考、会聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识，他把这样一种基础叫作组织智商。授课者简介华彩在多个行业（尤其是综合性集团）咨询上有丰富的实战经验以下是我们服务过至少两个模块以上咨询项目的部分客户重工-综合性集团中粮集团中集集团中国东方集团东风汽车集团宇通客车集团武钢集团宝钢国际山东兖矿集团青海铝业集团江汉油田 天发集团上海鸿仪投资建筑-房产上海建工集团深圳华侨城北京住宅总公司北京建工集团华润房产世贸集团XX集团北京当代投资上海凌云集团浙江中成集团四川四维集团湖南智邦集团浙江宝业集团

化工-医药东盛集团浙江药业上海健特生物马应龙药业华海药业潜江药业药业青海钾肥浙江升华集团金环化纤安塑股份厦门东帝士化纤丝宝集团浙江龙盛集团食品-农业

北京大北农集团珠海华丰集团湘酒鬼集团青岛啤酒广东嘉士利集团浙江海通集团湖南金健米业湖北农发集团上海冠生园 襄樊卷烟集团银XX集团 银欣集团 扬子江乳业制造业及其它长江－飞利浦光纤华工科技四川宗申集团浙江天安集团浙江日月集团江钻股份精伦电子广西胜利电子金信投资耐吉股份浙江洛兹集团湖南梦洁集团湖北迈亚股份博洋集团母子公司管控上海华彩咨询白万纲母子公司管控体系的四个层次第一层次：母子公司管控解决之道母子公司管控的难题与挑战母子公司管控体系母子公司管控的操作体系－11311442模型母子管控总体模式投资管理体系战略管理体系运营管理体系组织、协调、控制体系一个战略一个平台三个管控一个墙、一个网四条线四个组织、两个管理第二层次：构建母子公司战略性管控体系母子公司战略管理体系的构建母子公司管控模式与管控界面的划分母子型公司治理及运作集团总部的功能及运作母子公司管控体系的四个层次第三层次：母子公司管控的制度安排的核心核心条线管控－战略，财务，人力资源管控辅助条线管控－组织，流程，信息管控风险管控体系－内部控制，审计，稽核其他职能管控－品牌，营销，研发，采购，知识管理母子公司管控体系的四个层次管控体系的应用及提升横向战略与横向流程第四层次：母子公司管控体系的价值提升与整合母公司价值创造功能母子公司管控体系的四个层次一，华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）－打造企业帝国—集团型公司高效扩张二，

华彩咨询母子公司管控系列课程（国资委篇）－国企在国家战略和产业战略中变“强”之路三，华彩咨询母子公司管控系列课程（投资控股型篇）

—打造投资控股型母子公司的管控机制和优势四，华彩咨询母子公司管控系列课程（上市公司篇）

—法律架构与管理架构的冲突及应用五，华彩咨询母子公司管控系列课程（中小企业集团篇

—中小企业集团崛起之道六，华彩咨询母子公司管控系列课程（开发区管委会篇）—开发区管理的标杆七，华彩咨询母子公司管控系列课程（连锁企业篇）

—连锁企业高效扩张之道八，华彩咨询母子公司管控系列课程（服务业篇）—服务业稳定健康发展之路华彩咨询母子公司管控系列课程

九，华彩咨询母子公司管控系列课程（商贸流通篇）商贸流通型企业母子公司管控—模式推广，风险规避十，华彩咨询母子公司管控系列课程（金融企业篇）风险网与大赌注—打造金融帝国的咽喉要道十一，华彩咨询母子公司管控系列课程（房产建筑篇）房产建筑企业母子公司管控—解读政策风险，迎战全域竞争十二，华彩咨询母子公司管控系列课程（医药化工篇）医药化工企业母子公司管控—从同质竞争到价值挖掘十三，华彩咨询母子公司管控系列课程（战略管控篇）母子公司战略管控—审时度势，策略机变十四，华彩咨询母子公司管控系列课程（人力资源管控篇）母子公司人力管控—疑人可用，用人需疑十五，华彩咨询母子公司管控系列课程（财务管控篇）母子公司财务管控—集约财源，协同理财十六，华彩咨询母子公司管控系列课程（营销管控篇）母子公司营销管控—协同竞合，分进合击华彩咨询母子公司管控系列课程

目录母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控两个管理－－战略绩效管理，风险管理问题与答疑华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）

－打造企业帝国—集团型公司高效扩张管控难题管控模式应用案例1、显形，隐形，泛化母子公司的整合

2、管控模式的六大机理及其简化、可复制性：(价值管理，战略引导，机制优先，横向关联性，拟态性，自我优化)3、不同形态下的管控模式构建

4、多元化、高速度、跨地域的管控功能

5、管控的实现——6＋2系统(业务战略、全面预算、管理报告、审计督察、业务评价、经理人考核＋企业文化、横向战略）构成的运行机制6、海尔、万科、顺驰的母子公司管控模式与机制

一、母子公司管控模式与机制搭建广义的母子公司管控母子公司－有核心企业的产权或长期合同关联的企业群体。母子公司管控－对子公司，协作企业进行的管理与控制管理控制的基本概念管理控制是管理者影响组织中的其他成员以落实组织战略的过程管理控制包括多种行为：1。计划组织应该做什么2。协调组织中多个部门的行为3。传递信息4。评价信息5。如果需要，决定应该采取什么行动6。影响人们去改变他们的行为计划和控制功能之间的总体关系战略规划管理控制任务控制治理管控对应的范围股东会董事会总经理三个层次之间董事会集团总裁子集团或事业部子公司，部门负责人具体业务从规范环境中的管控到复杂环境的管控子公司业务成熟治理环境规范管理环境成熟金融市场发达业务复杂竞争激烈母子公司内部交易发达管控产生协同国际趋势：集权－－分权－－集权治理加管控是当今母子公司管控的趋势简化，可复制的母子公司管控模式与机制控股公司对下属各单位在重大事项上要遵循法人治理的要求，通过委派股权代表、专职董事、专职监事在区域集团股东会、董事会上表决通过，将控股公司的决议依法形成区域集团的决策，进而进行贯彻实施，实现控股公司对子集团的合法监控和管理。控股公司对各子集团在必要事项通过签订委托管理书实现。在相关职能条线上的管控，则由各子集团职能部门将相关议题或事项直接报送控股公司归口管理部门，职能部门根据事项的性质，由职能部门形成处理建议或将议案报控股公司分管领导、总裁办公会审核通过，再将结果反馈到各子集团职能部门，实现控股公司对各子集团的管控。治理线：重大事项*上通过股权代表+专职董事+专职监事管控线：必要事项*上区域集团与控股公司签定《委托管理协议》控股对子集团管控模式的构建思路是“治理+管控”示例XX控股公司《管理委托书》样本一根据《XX控股公司法人治理委托管理办法》，现由XX下属＊＊公司法定代表人签发管理委托书：委托人声明：以下权利为XX下属＊＊公司（以下简称“＊＊公司”）对XX控股公司（以下简称控股公司）的委托业务，控股公司及相关职能部门可对＊＊公司及相关职能部门直接行使下列经营管理权限，且权利只能由控股公司本级统一行使，并不得转委托：（一） 经营目标下达、计划核准与汇总，并实施偏差分析与监控权；（二） 财务预算报告的审核权；（三） 资金的集中管理、统一调剂权；（四） 财务分析报告的审核权；（五） 外派财务管理人员的业务管理和业绩考核建议权；（六） 通过内部审计队伍或外聘独立审计师对各单位进行常规审计和专项审计，并对审计的问题进行监控整改；。。。。。。。。。。。。本委托书中未涉及的被委托人其它法定经营业务（由工商局颁发的《营业执照》中所确定的经营事项），被委托人可在法定范围内行使经营权。本委托书经双方签章后生效，有效期限一年。委托人：被委托人：

XX下属＊公司XX控股公司（公章）（公章）职能管控线核心要点说明（2/2）母子管控之难跨越母子管控的八道难关系统之难集分之难整合之难机制之难复制之难结构之难驱动之难审势之难管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎？集权制之弊在于无法调动下属单位经营者的积极性。使业务单位管理总有不受信任和掣肘之感，而分权制之弊则是使得总部对下属单位没有有效管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，不利于长期的集团公司整体发展。如何适时而动？分寸如何掌握？如何用总部的资源云浮活化众多分部的大资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所？集团如何把一套简化实用的管控体制，无缝地复制到各个业务单位，在不失主旨的前提下同时又能因地制宜、因时制宜？总部与分部的权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置？如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？集团公司管控缺乏症未能在不同业务领域之间对资金和资源进行最有效的配置。总部用极少的时间来审核关于业务单位的战略决策，难保不失误。管理层次的增加，决策程序官僚化，必然贻误战略时机。集团组织结构不规范，内部联贯纽带危弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和管理职能不分“集而不团”的现象往往导致企业资源分散，进而削减集团的价值基础。总部的角色和规模错位，总部变得庞大而官僚，不把精力放在为企业创造价值上，招致成本膨胀，阻碍集团中各小业务的发展。总部优势与行业特点不匹配，尤其多元化的企业集团由于总部对各业务单位的经营活动常常要施加影响，外行领导内行必然破坏集团价值。集团和下属业务的财务状况由于透明度的缺乏，导致管理层的低效决策，并使利益相关者如银行和股东疑虑重重，导致集团的价值下跌。集团中普遍存在多级法人的问题，这一状况造成线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。形成集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而使集团总部失去集中配置资源的权威和能力，价值侵蚀行为得不到有效遏制。集团无法通过科学的改变权力分配结构、组织关系。职能机构设置及人力资源的配置以提供强有力的职能领导，不会通过管理输出来控制下属业务单元的经营管理状态。不适的组织治理不健全透明度不高不良的总部差劲的管理失误的战略集团公司管控缺乏症集团没有通过改变行业组合，重组业务流程，重新定义业务以及提供持续经营中的管理帮助等途径使得业务增值。集团不能为其下属业务单元提供高效的中央服务，从而扩充组织资本并诱导企业行动模式的转换。集团没有通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济。集团缺少建立统一的HR发展、高效的中央结算、集中的研发和顾问，及时的协调以及营销供应网络等，以提高有形和无形资产的运营效益。无法通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚幻型组织等形式实现与外部资源系统的关联。无法形成统一的企业文化以转变组织成员的观念，切实加强企业集团的凝取胜力。做不到财务资源的统一配置，资金的集中调度和预算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本，公司的利润率等方面的控制和管理也流于表面。大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法洞察行业关键成功因素，无法通过科学绩效指标指引业务单位经营活动。业绩管理弱财务漏洞大涣散的文化横向战略无中央服务匮乏业务不增值多元化跨地域高速度投资与产业组合管理分层次协同管理内部控制强势集团怎么高质量的扩张退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业集团子集团业务单元机制共性专业化协同化集中管理差异化的产品个性化的竞争策略麦肯锡的研究－－重新看待多元化选取的研究对象是标准普尔成分股的412家公司，根据业务收入来源，这些公司被分为三组：专业化（单一业务部门的营收超过总收入的67％）；适度多元化（两个业务部门的营收相加才能达到67％）；多元化（任何两部门收入之和都低于67％）。基于这些公司1980－2000年度的财务报告，他们发现，专业化公司以年平均8％的股东回报超过了企业的平均数，也显著优于多元化公司的4％，但适度多元化公司则以13％领先于这两类企业。进一步的分析发现，比较这些企业的“三年平均业绩”，适度多元化的企业有4／5的时间超过其他两类企业。实际上，从1985年开始，除1994年略低于专业化公司外，适度多元化公司每年的股东回报都高于其他两类企业。他们认为，虽然“专注即最佳”被广泛认同，但ＣＥＯ知道，有时适度多元化能比专业化更有效地应对产业生命周期的变化，多元化也在为远期的增长埋下伏笔。在一个迅速成熟的行业，企业面临增长停滞，必须尽量合理使用传统业务带来的资源，在最大化短期现金收入和留住顾客、恢复长期增长预期之间取得平衡，并且建立一个可持续的发展的组织，吸引和留住人才。管控高速度的解决之道－－内部控制对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素为合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序内控监督信息流动与沟通职责划分风险评估交易授权集团公司财务控制方式的选择预算控制组织结构与责权分派体系企业文化经理层的素质、品行董事会程序控制环境控制独立稽核内部审计内部控制框架会计控制基础控制实物控制纪律控制通过会计核算流程和监督措施保证实物资产完整和会计信息真实真正的集团化是强势集团强势集团有三大主要考量标准强势业务强势关联强势品牌集团的下属业务必须在行业内取得锁导地位,如GE旗下的业务单位在各自领域内部取得了“数一数二”的地位。集团的下属单位之间应该存在着强烈关联关系,无论是有形关联,还是无形关联。集团应该拥有卓越的集团品牌，并能够对下属的业务品牌进行品牌组合管理，如GE尽管是工业品，但依旧就够保持消费品云集的全球一百强品牌排行榜前十位。●●●强势集团全球企业探索的结晶－－三种管理模式类型三种管理模式类型中，集团总部对下属企业的控制方面及程度：财务管控型战略管控型操作管控型审查、备案下属企业战略计划审批下属企业战略计划，必要时进行指导为下属企业制定战略计划集权分权战略计划投资计划经营计划HR计划为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率审批下属企业的投资计划，并控制资金使用为下属企业制定投资计划，并控制资金使用为下属企业制定财务目标，不参与经营管理为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核制定详尽的财务目标和重经营目标，并对其考核，参与经营只对下属企业的一把手进行管理和考核对下属企业的高层管理人员和核心技术、管理人员进行考核价值管理，战略引导，机制优先，横向关联性，拟态性，自我优化财务管控型的构造股权安排控股比例弱化股东会与董事会（上市公司除外子公司治理结构设计总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控

集团统一MIS或ERP内部审计与外部审计

业务与文化①重要外部关系；②品牌；③供销网络；④关联交易；⑤公司文化结算中心与财务公司作为集团公司总部，投资管理和资产管理是主要的业务职能，直接影响到集团资产利用的绩效，需要进行系统地规范和改进

在测评投资项目时，纯粹的数据往往是不说明问题的。正如绩效指标是量化和非量化、财务和非财务的平衡一样，投资评价的指标也带有这样的特征。这些指标在比分模型的载体内，引导出最终的投资选择的决策。投资项目1投资项目2…..投资项目‘N’投资意向

1...

投资意向

2投资意向‘N’12345“N”优先度高中低评分958876724522构建分析模型投资组合判断

确定优先度投资意向决策优化的主要方法都集中在这个阶段，包括战略层如何建立起适应公司总体优化指标体系，风险评价体系，如何分配指标比重等。决策优化得出的结论只是为决策者提供支持性的信息。单独投资意向的评价一般通过可行性分析完成。组合决策比分牌指标体系投资组合...

投资意向‘N’战略管控型的构造产业组合安排各个产业在战略中的角色总部资源的分享程度子公司运行结构设计在总体战略中的作用和价值协同作用的发生战略的管理与实施战略控制机制经营计划与投资规划决策机制与反馈机制预算审批与监控

管理报告体系内部审计与外部审计

业务与文化①投资计划；②协同点；③财务管理；④人才梯队；⑤战略管控能力业务管理与绩效管理战略管理的输出能力战略管理中输出价值的能力输出战略规划的能力输出激励机制的能力输出国际化的能力输出整合的能力输出精细管理的能力整合计划制订和实施沟通方式引进国际技术和资本产品市场的国际化降低运营成本完善管理制度和流程行业发展和预测竞争对手分析3-5年发展战略关键利益人的激励全员责任制的考核结构分析和调整产品市场的国际化输出核心竞争力管理的能力核心竞争力的培育加强和管理操作管控型的构造管理界面各自的角色核心功能的剥离子公司运行结构设计核心资源的剥离执行与检核功能强化成本与费用的专项管理运营控制机制人员安排业务能力的强化审批与决策

内部交易安排

业务与文化①执行力；②制度化；③核心人员；④核心资源；⑤运作效率薪酬与绩效管理内部交易链体系基本原理调研设计采购生产销售服务上游向下游交付可见产品：如订单、图纸或半成品（易约定）不可见产品：如服务、标准（不易约定）显性劳动：如工作时数、文档（易约定）隐性劳动：如维护、思考、协调、增值流程（不易约定）上游交付的技术保障制度（一般都有）流程（通常流程节点不清、上下游不能清晰划分）交付的约定（一般对于交付都没有约定，只有成品及最终成果约定，而没有过程中每个重要环节交付中的约定）上游的价值界定及交易前提质量：上游提供的任何产品、服务都要有一定的质量标准成本：上游提供的工作可以增加或减少该产品、服务的成本进度：上游提供的工作可以控制进度，使之高效、经济完成度：上游必须为交付的完整性，不需返工或两次修正负责其他：信息支持、需求反应、资源共享与借用启动和前期准备1根据调研重新梳理企业的业务流程把原来的职能型的结构变成流程型的网络结构确定独立核算单元重新设计业务流程与组织结构23根据成本收益情况确定其准市场运作方式根据情况对现有的业务职能部门进行重新定位建立内部市场交易的运作模式建立网状的、或者半网状的业务交易体系。

建立内部交易价格形成机制45建立基于内部交易模式的内部激励机制对原有薪酬体系进行分析建立基于内部交易模式的薪酬体系6建立绩效考核机制7确定企业内部交易价格体系的原则进行成本核算确定内部交易价格体系汇总项目所有的文案和资料变革方案讲解情景化模拟和答疑并在实施过程中予以辅导项目结案会项目实施与结案管理设计绩效管理体系方案编写部门KPI与员工考核表单制定绩效考核制度与流程内部交易链体系的构建管控模式决定了企业的资源配置强度组织资源信息资源人力资源物质资源货币资源环境资源知识资源关系资源精神资源计划、决策组织、沟通领导、指挥协调、控制企业战略组织目标经营资源效用增强有跳越性，边界效应财务管控型战略管控型操作管控型三种管理模式的混合运用管理模式是一个层级概念，企业可根据自身发展状况和目标愿景，进行合理选择：总部运营主体运营主体三种管理模式多层混合运用总部运营主体运营单元运营主体运营单元运营单元运营单元三种管理模式三种管理模式三种管理模式两层运用迄今为止的事业部探索很少成功总部对子集团采取财务型战略管控模式

集团总部1子集团23子集团子集团资金管理：制定规章制度，监控整个公司的资金开户、划拨等运作预算控制：对整个公司的采购、经营、费用、项目等重要业务活动进行预算控制财务分析：提供全面、准确的经营活动的财务、绩效分析，提供决策依据战略管理：对战略规划和战略实施进行系统管理和控制高管层绩效管理对子集团高管层进行综合绩效考核，实现绩效改进战略投资决策产业组合人力资本业绩监控资源共享运营为主导的业务流程管理为主导的业务流程风险管理财务管理子集团对成员企业采取战略，操作两种管控模式子集团1成员企业23成员企业成员企业四位一体：战略为指导，业务计划为主线，预算为工具，业绩考核是驱动保证经营活动资本支出预算经营预算销售收入预算损益表负债表预算采购成本预算制订汇总审核/推行费用预算现金流量预算目标分解编制预算业务计划销售计划IT计划基建投资计划人力资源计划经营目标市场份额投资回报资本支出物流服务能力人力资源物流和采购计划筹资计划信息支持战略规划战略规划财务模拟行业市场对手战略目标制定外部环境假设供应商客户公司整体战略业务单位战略人力资源开发中心保卫中心法律中心规划发展中心文化中心技术中心制冷产品本部空调产品本部洗衣机产品本部信息产品本部技术装备本部厨卫电器本部物流推进本部海外推进本部资金流推进本部商流推进本部空调事业部三菱重工海尔商用空调事业部武汉海尔海尔集团职能中心支持流程产品本部核心流程推进本部海尔奇怪的组织结构中国智慧的母子公司管控万科简介“商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。”－－王石企业规模和发展简介业务领域企业优势和特点品牌优势，万科品牌在房地产行业和消费者群体中具有毫无疑问的优势品牌地位，同时由于王石本人的独特性格和文化理念也赋予万科品牌独特的内涵；文化优势，万科提出的客户是伙伴、人才是资本、以及阳光运作等等核心价值观成就其长远的企业价值核心管理优势，万科具有优秀的客户管理、项目管理制度体系，而不是依靠个别管理人员；技术优势，万科在技术的开发努力不懈，提高企业工厂化作业能力，已经拥有几十项国家专利万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。2004年全年实现营业收入76.67亿元；净利润8.78亿元；公司总资产155.3亿元。万科集团于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向。已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都等经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积263万平方米，土地储备量450万平方米。1992年确立以房地产业务为核心业务，在2001年彻底成为单一房地产业务的公司示例谈谈万科万科在新战略发展策略下的组织架构万科集团创新研究部产品品类部工程管理部市场营销部人力资源部监控线产品线管理线运营线物业管理部总经理办公室审计法务部党群系统规划设计部资金管理中心环渤海湾区域各个城市子公司长江三角洲区域珠江三角洲区域客户服务部项目巡查小组各个城市子公司各个城市子公司示例谈谈万科掌控到位的母子公司管控顺驰简介企业规模和发展简介业务领域企业优势和特点“如果在每个已进入城市都能实现做市场领导者和主流开发商这一目标，把每个区域市场加在一起，在全国他一定是NO.1。”－－孙宏斌从运作上，企业具备快速的获取土地的能力、卓越的产品开发能力、快速而强大的销售变现能力。同时在企业的管理方面具有持续的战略制定能力，良好的战略执行能力，良好的母子公司管理体系。顺驰中国控股有限公司成立于1994年，是中国规模最大的全国性房地产企业集团之一。顺驰中国十年中累计操作房地产项目57个，销售面积近500万平方米，累计实现销售收入近200亿元，迅速发展成为中国房地产行业极具影响力的企业，2004年更成为业内达到百亿销售规模的企业之一。顺驰中国在已经进入的天津、北京、上海、苏州、南京、无锡、武汉、郑州、石家庄等15个城市，拥有34个在建在售项目与可支撑企业长期发展的900万平方米的土地储备主要从事房地产开发和物业管理，并通过联属公司顺驰置业集团从事以房地产中介为主的综合服务。具有国家建设部一级资质。示例再谈谈顺驰顺驰的组织架构顺驰集团融创集团置业集团审计部财务部顺驰(中国)战略发展部资产管理部新闻中心发展公司建设公司滨海公司山东公司物业公司华北集团北京集团（略）华东集团（略）中南集团（略）运营体系财务体系开发体系战略发展支持保障体系操作平台职能体系河北公司房产经济公司房产经济公司………………仅在天津地区发展业务核心领导班子边布24城市的子公司，近900家店示例分权？－真实与架构的差异战略层面宏观研判清楚战略目标明确：商业模式清晰高度标准化复制战略协调性高：频繁的思想沟通和战略灌输：母子公司利用频繁的会议沟通，子公司用会议管理多项目运作使命传递：通过与天津、南京、苏州北以及京顺驰置业的员工的访谈，发现不仅对自己的工作清楚，对远在千里之外的一些项目也相当了解，对企业的战略目标也了如指掌。顺驰的整体运营万通集团项目经理负责制的多项目管理的组织结构万通的组织结构投资指导委员会业务指导委员会业务发展部工程部预算中心财务部总经理

办公室法律部金融部人事行政部项目

董事会项目

董事会项目

董事会项目经理项目经理项目经理营销部工程部财务部预算中心集团总部项目公司执行决策........................总部董事会总经理示例母子管控的另类运用本节回顾和应用！目录母子公司管控的模式母子公司管控界面及机制母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控两个管理－－战略绩效管理，风险管理问题与答疑华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）

－打造企业帝国—集团型公司高效扩张界面如何划分？管理的平台如何搭建对子公司管些什么二、母子公司管控体系与业务管理系统1、母子公司管控关系设计2、母子公司利润模式设计3、母子公司基于产业组合与管控的界面划分4、母子公司间的整体业务运营管控与节点设计5、母子公司业务管理系统母子公司关系管控界面配合管控界面的决策管理机制管控机制的构筑母子公司关系

中国企业的母子公司管控必须解决子公司的法律地位问题1，母公司的干预是否有法理依据？2，子公司是否具有完整的决策权？3，对子公司干预的实际困难何在？一股就灵，一包就灵的神话！总部（母公司）子公司全资子公司控股公司参股子公司资本关系出资人经营层首先，总部（母公司）就是股东、出资人！股东会需要回报，规避风险

委托董事会进行决策机制建设一方面，母公司参与董事会运转另一方面，进行管控，是决策的延伸其次母公司是战略运筹和宏观调控者股东会董事会经理层委托委托执行董事长（CEO)非执行－董事长CEO执行总经理（常务）股东会集团子公司委托委托执行－战略，营运非执行－财务管控战略执行单元战略制定单元第三，战略管理构成多层次利润模式产品利润，企业利润和集团利润产品利润－－差价，企业利润－－产品组合，周转，管理集团利润－－多种产业，商业模式的组合母子管控托起集团化业务资金再循环庇护效应外部交易内部化价值链优势通过战略、组织、营运、流程、业务等途径提升价值，经营业务单位业绩的改善和提高，对经营资源的充分运用和共享，降低管理运作成本、分散经营风险等。独立企业往往需要直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务，还可在母公司的“保护伞”下有效抵御敌意收购。集团集中的权力使在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理资金等方面，具有单体公司无法比拟的优势。产生业务融资放大效应，一方面母公司可以赁借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面子公司能获得母公司再分配的业务或资金。管控界面

集团总部的核心职能定位核心职能集团总部上层宏观调控中心战略管控中心投融资决策中心战略投资制定战略规划，决定公司发展方向进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作根据业务逻辑批准有战略意义的决定保证实现利润最大化，关注净资产回报率（ROE）管理投资者关系/法律/税务/审计/公关财务管理从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解加强集团范围内各运作层次的审计监察工作建立规范的商业化平台，优化集团范围内资金运作人力资源明确人力资源管理框架制度对事业部高层人员进行考核和任免信息负责信息管理统一规划，对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型母公司存在的价值－－四种影响的发生单独影响子公司发展整合子公司之间的协同母公司中心职能的发挥与服务母公司整体发展的影响总部成为五大职能中心资本运营中心经营协调中心战略管理中心资源管理中心财务监控中心IT部法务部计划财务部人力资源及行政部工程技术中心战略发展部营销部新事业部客户服务部战略投资委员会人力资源委员会预算管理委员会子公司事务部经营管理部物流部资本运营部集团总经理子公司子公司……子公司子公司总部建立战略管理中心、资本运营中心、资源管理中心、经营协调中心、监控中心等相关机构，实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化各层次之间主要职能划分集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分集团总部子集团下属公司战略规划/业务决策财务管理主要职能组织层面制定各子集团的业务发展规划本子集团资源的规划和获取制定和推进子集团投资计划负责本子集团市场拓展细化和协调落实本公司预算编制执行财务规范和及时对各类业务入帐监控各业务部门的预算执行过程承担企业现金/银行的出纳操作职能,编制现金流预测进行本子集团财务分析制定子集团预算并分解,审批下达下属公司预算,严格监控资本性预算的执行,定期考核经营性预算的执行情况参照集团的资金管理大纲,协调子集团内资金管理,指导本子集团日常现金的头寸关,监控下属企业银行开户,大额付款审批,执行投融资计划本子集团专业成本核算和税务指导和支持提出本公司的投资需求投资项目的实施制定公司的整体战略规划协调平衡各子集团的发展规划进行项目投资决策和风险评估集团范围内资源的规划和统一调配管理投资者关系/法律/税务/审计/公关集团层面财务制度制定和财务分析制定公司整体预算,审核下达子集团预算对公司资金进行总体监控,尽量提供平台,集中优化集团资金的配置制定资金管理运作的大纲和规范程序集团范围内各运作层次的审计监察工作融资决策各层次之间主要职能划分集团总部、子集团和下属公司之间主要职能划分集团总部子集团下属公司人力资源管理运营信息技术主要职能组织层面建立子集团的组织架构参照总部制度框架,制定关键流程（包括人员规划、培训、绩效、薪酬福利等）下属公司高层的考核和任免提供业务子集团的专业培训共享制定和执行运营计划负责主要日常运营, -一般物资采购

-普通项目招标

-项目实施重大事项决策报批确保运营安全监督审核下属公司年度经营目标并形成子集团年度经营计划监督重大运营/供应决策

-重大工程项目招标管理

-战略物资采购定期跟踪考核公司运营工作提供必要的技术支持/共享实施子集团制定的人力资源计划对本公司一般人员的考核和任免制定集团人力资源管理制度的整体框架指导子集团的组织架构建立子集团高层人员的考核和任免支持管理培训的共享监控子集团经营状况，提出改进建议明确该子集团所独有的应用系统需求，进行相应的系统选型配合子集团信息部门的工作进行日常的信息系统运行维护、管理和支持信息管理统一规划，制定指导性的企业IT标准并考核对具有通用性的应用系统和技术进行统一选型统一技术规范的标准化建立核心的九大管理流程战略投资决策产业组合人力资本业绩监控资源共享运营为主导的业务流程管理为主导的业务流程风险管理财务管理子集团（事业部）的核心职能定位核心职能事业部资源配置中心业务决策中心业务管理中心利润中心连接总部和的纽下属公司纽带公司利益在本事业部的代表业务决策分析本事业部业务经营情况，确定业务组合汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本事业部的年度经营计划汇总评估下属公司投资需求，制定事业部投资计划负责本事业部市场拓展本事业部资源的规划和获取，人财物的调配业务管理制定具体财务目标，执行总部的财务制度分解各下属公司经营预算指标，进行预算审核，跟踪和考核预算执行进行事业部财务分析制定事业部的人力资源管理制度，下属公司高层任免、绩效指标制定并考核、组织和培训规划检查监督下属单位的执行情况重大事项报批信息明确事业部独有的系统需求，进行相应的系统选型下属公司的核心职能定位核心职能下属公司业务运作层利润分解指标考核成本中心/考核业务运作执行本公司经营计划落实日常运营进行日常的信息系统运行维护、管理和支持优化资产运行，控制运行成本确保运营安全保证员工队伍的稳定配合管控界面的决策管理机制

年度经营计划的制定、实施和调整将贯穿全年工作内容1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月年度计划的制定年度计划审批制定月度滚动计划年度计划调整计划实施监控偏差分析及调整措施制定业务运转的大指挥平台各级经理班子会，决策会议临时会议专项职能会议……执行与反馈岗位职责与工作重点各一级部门业务重点与策略目标子公司业务重点总裁议事条线会议事业部业务重点董事会集团业务重点业务运转的大反馈平台管理报告，下一步改善与行动计划管理会计报告条线总结与考核……总结与考核岗位职责与工作重点各一级部门业务重点与策略目标子公司业务重点多层次经营分析会，考核会事业部业务重点多层次经营分析会考核会集团业务重点机制管控机制的构筑

共性特点－－资金结算中心

内部结算

内部资金配置

外部资金往来

对外投资

对外融资

体系内成员A结算指令结算体系内成员B结算指令结算业务单元根据自身资金短缺情况向结算中心提出资金申请根据整体资金盈缺状况提出结算中心处置意见END否决否决批准财务总监/总经理对资金结算中心提出的处置意见进行审批批准对需由常务

管理委员会审批的事项

进行上报常务管理委员会对资金结算中心提出的处置意见进行审批资金配置体系内成员C结算指令结算资金结算中心结算银行体系外成员D结算指令结算结算结算指令战略发展部会同资本运营部、财务部制定投资/并购战略资本运营部/财务部制定投资/并购计划

汇总资金需求状况选择投资/并购对象

评估/确定资本结构进行投资财务评估

比较融资成本拟定投资实施方案

制定融资计划/方案提供基础信息业务单元根据自身资金需求状况提出融资申请资本运营部/财务部/资金结算中心具体组织实施投资/并

具体组织实施融购方案。资本运营部

资方案。资本运负责整体操作，财务

营部负责整体操部同资金结算中心负

作，财务部同资责资金的调度和使用

金结算中心配合END否决常务管理委员会对投资/并购计划和

对融资计划和实实施方案进行研究

施方案进行研究审批，需报董事会

审批，需报董事会的上报董事会审批

的上报董事会审批董事会对投资/并购计划和

对融资计划和实实施方案进行审批

施方案进行审批（临时性小额资金配置）管控核心原则的建立抓两头，带中间战略，计划，预算过程下放审计，稽核更好的产业分析更好的管控手法更好的投资，产业组合更好的预测更好的管控与激励评级公布统计数字设计标竿多种调查手段中介机构的设立制度化流程化专业化集团数据库构成会计数据处理系统管理信息系统决策支持系统办公自动化系统专家系统信息系统（CBIS）集团中央数据库子数据库子数据库子公司数据包子数据库子公司数据包子数据库子公司数据包总公司一个完整的信息控制中心，

将各下属的管理信息传到控制中心可以直接对下属企业的经营状况进行了解管理驾驶舱指示：业务的盈利远远低于目标,并且还有下降的趋势分析表明：盈利状况就呈直线性下降趋势2006年1月的管理评估-----计划/实际业绩的比较2006年1月的管理评估---实际情况的分析同时，可以及时地了解整个企业的运营状况母子公司管控的核心建立起以价值管理为基础的财务、投资与资产管理、绩效管理模式战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通绩效管理财务管理资产和业务组合管理价值管理管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人和投资人沟通和寻求一致的基础管控机制的基本构成—6＋2财务管理控股战略管理控股操作管理控股经理人考核体系全面预算体系管理报告体系业绩评价体系6S管理体系内部审计体系业务战略体系横向战略管理型企业文化本节回顾和应用！目录母子公司管控的模式母子公司管控界面母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控两个管理－－战略绩效管理，风险管理问题与答疑核心管控线辅助管控线应用案例华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）

－打造企业帝国—集团型公司高效扩张母子公司管控的三大核心、四小核心

1、战略管控（投资组合、业务组合、横向战略）2、财务管控（集团型财务战略，经营平台、投资平台、融资平台，财务管理子系统建设）

3、人力资源管理（基于产业组合的人才组合与规划，基于管控界面的人才繁衍机制，继续职业发展管理，基于多层委托的人力资本管理）

4、营销管理（基于多层次管控的营销管理，多层次绩效，业务关系与市场关联的强化，通过营销战略延伸集团横向战略）

5、研发管理（研发战略管理，研发管理成熟度体系，多层次研发管理与协同）6、品牌管理（品牌战略与，多层次品牌组合、品牌管理体系）7，供应链管控母子公司管控财务管控战略管控人力资源管控供应链管控营销管控研发管控品牌管控各层次战略计划的侧重点各不相同集团子集团业务单元远景目标长期/财务目标投资组合事业部组合大型发展机遇横向战略－－打造强势集团业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇集团公司战略远景目标长期/财务目标投资组合事业部及业务单元业务组合大型发展机遇横向战略－－打造强势集团集团投资组合战略1，投资周期与收益2，投资对象与股权策略3，投资分配4，投资后管理5，价值策略集团产业组合策略---解决多元化问题退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业和记黄埔七个产业之间的互补94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源业务电讯业务财务与投资物业发展与控股整体表现零售及其他产业港口业务基建业务战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同房地产产生大量现金流/利润的可能性套利性项目物流贸易金融教育医疗房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源；贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务；教育和物流属于长线业务；金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资本运营功能。以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。现金流现金流短线中线长线市政公用设施建设集团产业组合策略－－效益周期横向战略整体管理模型创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略制定决策管理过程有效规划资源衡量进度理解获利能力共享信息联系目标和行动“假定推测”盈利能力贡献分析价值链分析收益分析基准信息财务管理能力规划资源配置协同作用过程导向战略落实和目标关键成功因素与KPI绩效衡量关键行动业务管理系统检核企业信息整体解决放案知识管理共享流程设计核心系统和管控能力设计一个创造价值的基本商业模型建立经营哲学和战略思考战略控制能力层级强度指数战略控制手段高强度10建立行业标准9带动价值链发展8控制供应链,成为链主7领导地位,定价权地位中等强度6母子公司管控能力5品牌,专利,版权4人力资本3独特的企业文化低强度2运营能力1成本能力西方控制世界的十四种手段

●拥有和操纵着国际金融系统●控制着所有的硬通货●是世界上主要的消费品主顾●提供了世界上绝大部分制成品●主宰着国际资本市场●对许多社会发挥着相当大的道义领导作用●有能力进行大规模的军事干预●控制着海上航线●进行着最先进技术的研究和开发●控制着尖端技术教育●控制着宇航技术●控制着航天工业●控制着国际通讯系统●控制着高科技武器工业GE的横向战略与横向组织，横向流程以金融为核心的利润模式

国际化群策群力

业务管理系统6SIGMA产业整合策略宜家公司活动体系图有限的顾客服务低生产成本组合式家具设计顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计凤凰卫视的管理主张系统化与各地互动，与政治经济互动，掌握选美资源，掌握高校资源体制问题，人才问题，营销问题，内容问题，融资问题综合性，中央台的互补，政治经济于一体基于中国概念政治，经济，区域文化，事件，制作，播出，落地目标管理和过程管理结合变革管理，知识转移，明星主持人，个人绩效最大化，创新动态体系均衡简化突变体系战略性思考架构实施与流程强化与能力鸿海，东方家园！战略管理的输出能力战略管理中输出文化的能力输出战略规划的能力输出激励机制的能力输出国际化的能力输出整合的能力输出精细管理的能力整合计划制订和实施沟通方式引进国际技术和资本产品市场的国际化降低运营成本完善管理制度和流程行业发展和预测竞争对手分析3-5年发展战略关键利益人的激励全员责任制的考核结构分析和调整产品市场的国际化输出核心竞争力管理的能力核心竞争力的培育加强和管理子集团与子公司战略规划与管理交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个事业部公司将分解目标传达给各事业部，由各事业部根据规划制定事业部的战略事业部再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层 资料来源：华彩公司子集团由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受事业部的审核各事业部将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各事业部战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元高层领导以事实及数据为基础，对业务单

元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！财务管控资金管理财务政策与制度全面预算管理核算网路管理会计偏差分析与审计财务报告与分析资金管理模式内部控制体系集团财务管控模式预算与业绩评价体系财务职能定位是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现财务管控模式在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型/功能与管理流程集成实施战略根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标对报告和分析领域指派负责角色－包括分析角色和分析结果的分发和评估角色建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统保证管理流程的一致、配合、和完整结果全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求业务计划(年度目标设定)根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划(中长期目标设定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等预测（目标预测）根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层绩效考核（目标考核）规划业务计划预算编制跟踪分析报告绩效考核预测沟通协调目标年度预算规划绩效考核和奖励详细投资计划模版（项目预评估和可研）详细业务运营计划模版目标管理Opex预算模版Capex预算模版预算科目业务驱动因素分类投资项目汇总标准成本战略规划各项业务规划绩效考核和奖励制度系统支持规划目标计划目标预算目标绩效考核指标实际指标执行结果预算执行与控制预算执行控制预算内事项预算外事项预算差异报告绩效报告预算审核与调整滚动预算年度业务计划中长期预测模型年度市场预测模型市场预测/滚动预算预算准备预算假设调整全面预算管理体系的运行人力资源管控总部和分子公司高层职业发展管理

人才繁衍机制

人才组合

战略绩效管理

人才梯队的建设，继任计划

人力资本的管理

投资组合与人力组合的匹配管理总部执委各专业战略/投资管理部非SBU…多元化横向发展专业化纵向发展战略投资组合各专业战略/投资管理部总经理人力资源组合总经理型人才专业技术型人才财务会计型人才金融投资型人才信息管理型人才整合管理型人才SBUSBU综合素质的人才CEO姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任继任计划表管理框架推行精要营销管控市场开发客户开发客户管理成交促进辗转介绍战略营销战略及目标营销政策调整营销预算调整年度营销计划及指标经销商整合（分级及筛选）营销组织整合通路整合营销公司绩效管理办事处绩效管理业务人员绩效管理供应链管控供应链管理供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商联盟（虚拟）企业供应商供应商供应商供应商物资供应公司制造部销售公司联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业运输、仓储运输、仓储、配送办事处客户客户客户客户客户客户客户客户代理商批发商维修服务代销点代销点零售商零售商维修点服务点主体企业（盟主）MIS直销内销外销MRP/MRPIIDRPCRMSCM系统理念技术ERP（供需链管理/Internet）模式电子商务(B2B)(B2B、B2C)三种采购分工模式集中采购材料大宗物品集中协调、分散实施··分散采购概念定义战略采购和操作采购均在总部战略采购在股份公司，操作采购在各个事业部战略采购和操作采购都在各个事业部非生产性··工程、准备件++适合

的··材料属于大宗··，集中采购有协同效应其它事业部的材料需求可以委托其采购关键的··可以由集团统一实现战略性管理，实现集团的战略意图供应商交叉的问题可以得到解决其它生产性··所采购的··大多属于专用··，不存在供应商交叉理由研发管控集团公司一级研发单位（研发管理委员会）工程技术中心

研发管理示意图通常有研发管理委员会放在董事会下还是放在集团总裁下两种做法通常工业企业使用后者居多子集团二级研发单位子集团二级研发单位子公司三级研发单位子公司三级研发单位三级研发单位子公司/子公司三级研发单位董事会四大委员会－－（研发管理委员会）集团工程技术中心实行四级管理模式

研发战略（3年）研发项目审核、监督研发委员会负责研发项目实施工程技术中心总监项目A项目B项目C项目N项目小组组长集团总裁负责会计数据处理系统管理信息系统决策支持系统办公自动化系统专家系统信息系统（CBIS）集团中央数据库子数据库子数据库子公司数据包子数据库子公司数据包子数据库子公司数据包利润成长产业未来产业时间安排核心产业华为技术全球研发组织架构品牌管控万科的品牌管控

针对“3040”都市白领的核心顾客群开发以万科为主品牌的产品品牌，提高了能见度和顾客体验万科四季花城万科青青花园万科城市花园万科星园万科花园新城优诗美地朗润圆IBM五大软件构成服务战略的基石Build建立Systems

Management系统管理Data

Management数据管理Transaction

Management事务管理Software

DevelopmentPlatform软件发展平台Run运营Manage管理Collaboration系统协同IBM软件五大品牌，形成了一个业界最为完整的、跨越“建立”“运行”“管理”的庞大平台软件部门组织变革5大产品划分12个跨行业解决方案团队自动化安全普及计算大型主机开发工具数字内容管理产品移植业务整合LINUX门户商业智能BI存储WebSphereLotusDB2RationalTivoliIBM软件部门组织架构从产品划分到跨行业划分部门进入2004年，IBM软件部基于五大软件产品：WebSphere（对阵BEA）、Lotus（对阵微软）、Tivoli（对阵CA）、DB2（对阵Oracle）以及Rational，将向12个重点行业及60余个行业提供解决方案。品牌管控，现在进行时2006年1月4日，英特尔正式开始启用全新的品牌标识，同时登场的还有新的宣传标语“Leapahead”，新的标识突出了英特尔核心业务从PC向消费类产品转移的战略。管控体系的实际应用xx集团对下属子公司的管控：六大职能管控线+纪律检查线母子公司管控的核心战略管理风险控制运营协调……………财务审计战略投资人力资源核心业务监控信息共享注：二级公司对三级公司的管控可以以集团公司的管控为参照适用于集团公司控股企业经营计划职能支持纪律检查线示例中油集团对所投资公司的管控模式框架模型－－“12331”模型一个最终目标两个体系三条管理线玻璃墙风险网管理模式接轨信息通畅权限－决策，汇报，报备风险显形化风险管控机制内外部治理线职能指导线审计监察线战略协同实现整体价值最大化人、财、物与重大信息预警机制尽职与胜任调查立体举报机制一个组织股权管理机构三个核心内容资源监控功能监控活动监控产、供、销等业务经营推模小组稽核审计决策参谋机构决策执行机构综合管理机构《XX管控基本法》——“二十六条”XX控股管控思路是集权化的“治理+管控”模式，即重大事项必须通过法人治