管理学案例分析苏宁电器

管理学案例分析

苏宁缔造中国家电零售业的传奇财务Q1041第一页，共十六页。

清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”而苏宁正是因为其独到的眼光，成为引领这个行业从小卖部走向巨头林立的过程中最为耀眼的一颗星星。让我们一起走进苏宁，看他是如何玩转百亿商业帝国的?第二页，共十六页。公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

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百年苏宁，人才为本。人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。苏宁还向公司骨干和特别贡献的员工推出15亿元股票期权激励计划。然而，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作。

苏宁企业的企业文化注重扩张和平稳的结合。他对于厂家施加的压力一般都控制在可以接受的范围之内，并且时有妥协。因此其与供应商的关系一直相处得很融洽。当年苏宁崛起之处，与南京其他商家所组成的“联合舰队”进行决战时，很多厂家都给予过支持。

第四页，共十六页。企业领导人

苏宁电器的发家史很大程度上离不开张近东个人的努力和家族的支持，对于苏宁电器的迅速崛起，张近东可谓功不可没。第五页，共十六页。经营管理创新模式

在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店战略”、“后台战略”等系列经营管理创新模式，打造了自主培养为主的专业化人才梯队。这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础.第六页，共十六页。中国的沃尔玛作为中国家电连锁行业唯一的民族企业，温家宝总理曾勉励苏宁电器“成为中国的沃尔玛”，在这一使命下，张近东坚持企业本土化特性，不断壮大企业规模和国际化管理能力，多次在政协会议上提出关于“壮大中国现代零售业”的提案。他始终坚信“13亿人的中国市场一定能够培育出世界500强的现代零售企业”，并正在朝这一目标不断前进第七页，共十六页。终端服务

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。第八页，共十六页。

连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。第九页，共十六页。社会责任

在企业做大做强的同时，苏宁电器坚持做负责任的企业公民，在吸纳就业、缴纳税收和慈善公益等领域不断回馈与服务社会，并努力通过企业的发展带动行业提升、城市发展与社会繁荣。目前，企业累计纳税近百亿元，直接解决了就业12万人，间接支撑就业人数上百万。在抗灾救民、捐资事业、扶贫助困、疾病防治、环境保护等领域累计捐赠7亿多元。

2006年，苏宁创立“1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动”，号召全体员工每人每年捐出1天工资用于慈善捐赠，每人每年奉献1天时间参加社工服务，成为中国第一家将社会公益长期化、制度化推进的企业。第十页，共十六页。案例分析

一、分析苏宁的企业文化一个企业有了历史和规模之后也必然会有其企业文化。这一文化很大程度上决定了企业人员的工作方向和行为方式。首先，苏宁在企业文化中都有扩张的成分，但相对国美在并购永乐及之后的一系列动作所表现出来的强势而言，苏宁的企业文化则注重扩张和平稳的结合。其次，作为中国家电连锁行业唯一的族企业，在“成为中国的沃尔玛”这一使命下，苏宁始终坚持企业本土化特性，显示出明显的民族化印记，最近苏宁还被评为中国优秀民营企业。再次，从服务观来看，苏宁很注重完善自己的服务体系，以期更好的服务于消费者。“服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。”为了打造苏宁在企业和消费者心目中的诚信金牌，苏宁始终贯穿“售前-售中-售后”的流水线，还提供24小时真情服务热线。最后，在用人观上，苏宁也很重视人才培养，相应制定了一系列人才培养策略。他还不断的吸收下岗工人，为社会主义和谐社会建设献出了自己的一份力。但在组织目标时没有充分考虑到员工，导致员工为了完成定量的销售额而超时工作。与世界优秀企业相比，苏宁的企业文化还有很多不足。他应该继承与发扬自身优秀文化，并努力学习世界优秀企业的文化。第十一页，共十六页。二、对苏宁经营管理方面的分析从创新方面来看，苏宁先后开创了“3C模式”等一系列经营管理创新模式，为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。从营销手段上看，苏宁抓住了电视网络这一庞大的传播渠道。从先前大家看到的广告片不难看出，苏宁在广告宣传上做足了功夫。从潘玮柏、孙俪到黄晓明、王珞丹，都是当下极具知名度且公众形象好的的明星。每年播出的不同主题的广告，既新颖又印象深刻。为的就是通过“明星效益”，赚足观众眼球，提高企业与产品的知名度。除此之外，苏宁还时刻谨记社会责任，在吸纳就业、缴纳税收和慈善公益等领域不断回馈与服务社会，因此赢得了社会的尊重，树立了良好的企业形象。第十二页，共十六页。三、苏宁的环境分析

这里的环境指的是组织的外部环境，即能对组织的绩效产生影响的外部机构或力量。主要分为一般环境与特殊环境。一般环境包括政治法律、经济、技术、社会文化、自然环境；特殊环境则包含资源供应者、竞争对手、顾客、政府管理部门及政策法规。相较组织的一般环境，特殊环境对组织的影响更为直接和具体。我们从以下三个方面进行分析。首先，厂商关系。同样是家电巨头，国美和苏宁在厂商关系上却风格迥异。一个强硬霸气，一个则相对温和。国美不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时也不允许带自己厂商的名字，使得双方关系紧张。然而进入苏宁，厂商再此受到的限制就比较少，大大小小的厂家横幅满目皆是。因此苏宁与厂商关系一直很融洽。其次是竞争对手。国美和苏宁是国内家电零售业的两大劲敌，两家的竞争愈演愈烈，似乎也会一直这样竞争下去。一种观点认为此举使得供应商为了挤进连锁店而提高产品质量，改善服务，从而带动行业核心竞争力的提高；而另一种观点认为他们长期挤压供应商利润，严重损害了家电厂商的利益，阻碍了我国家电制造业的良性发展。最后是顾客。顾客满意是苏宁服务的终极目标。为了吸引更多的顾客，苏宁不断完善服务体系，贯穿“售前-售中-售后”的流水线。同时，他还加大了广告投入，积极参与慈善公益事业等。在消费者心中树立了良好的品牌形象。第十三页，共十六页。四．对苏宁领导者的分析企业管理者的素质是企业成败的关键。管理者应当具备的三个基本技能是技术技能、人际技能和概念技能。而对于最高层的管理人员，概念技能最重要。张近东对苏宁电器的成功也有着不可磨灭的巨大贡献。在创业发展早期，他就意识到以服务为企业核心竞争力，坚持“服务是苏宁的唯一产品。”随后一系列的经营管理创新模式也取得了巨大成功，并为苏宁的长远发展奠定了坚实的基础。第十四页，共十六页。后记：

在过去短短十几年中，苏宁电器从默默无闻的民营企业发展成为全国最大的家电连锁企业集团之一，创造了一个又一个的奇迹。在惊叹其成长轨迹的同时，我们也不断思考和研究他们发展如此迅猛的原因，以及它对我国企业经营的借鉴意义。苏宁是中国非常优秀的企业，虽然他或多或少的存在一些问题。但是不可否认的是，他的存在显示了中国家电连锁行业发展的新气象。第十五页，共十六页。内容总结管理学案例分析。苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。在全国连锁过程中，本着“信息化、标准化、专业化”的发展策略，张近东又先后开创了“1200工程”、“3C模式”、“5315工程”、“3C+