管理学项目三计划

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项目三计

划第1页，共67页。掌握制订计划的方法了解计划的基础知识掌握制订计划的步骤掌握决策的基础知识1234第2页，共67页。【内容提要】了解计划的概念、内容、性质、分类和作用；掌握制订计划的基本步骤；掌握制订计划常用的3种方法；掌握决策的概念、分类、程序和方法。第3页，共67页。任务一

了解计划的基础知识一、计划的概念与内容（一）计划的概念计划的概念有广义与狭义之分，广义的计划是指管理者制订计划、执行计划和检查计划执行情况的全部过程；狭义的计划是指管理者对未来应采取的行动所做的谋划和安排。第4页，共67页。（二）计划的内容What——做什么，即明确一个时期的具体任务和要求。Why——为什么做，即明确计划的宗旨、目标和战略。

When——何时做，即规定计划中各项工作的起始时间、进度和完成时间。Where——何地做，即规定计划的实施地点和场所，了解计划实施的环境条件和限制条件。

Who——谁去做，即明确实施计划的部门和人员。

How——如何做，即制订实施计划的措施，以及相应的政策和规则等。第5页，共67页。如果一个组织没有计划，这个组织将会是什么样？第6页，共67页。二、计划的性质（一）目的性（二）先行性（三）普遍性（四）效率性在实际工作中，可以将计划职能和其他职能的顺序颠倒（如先控制后计划）吗？第7页，共67页。三、计划的分类（一）按计划的期限分长期计划、中期计划和短期计划（二）按计划的层次分战略计划、战术计划和作业计划（三）按计划的对象分综合计划、局部计划和项目计划第8页，共67页。综合计划一定是战略计划，项目计划一定是作业计划吗？这两种分类标准之间有何关系？第9页，共67页。四、计划的作用（一）计划是管理活动的依据（二）计划是合理配置资源的手段（三）计划是降低风险、掌握主动的依据（四）计划是实施控制的依据第10页，共67页。任务二

掌握制订计划的步骤一、环境分析宏观环境企业内

部环境1．政治法律环境2．经济环境3．社会文化环境4．技术环境1．现有竞争者2．潜在进入者3．替代品4．购买者5．供应商1．企业资源条件2．企业文化行业环境第11页，共67页。（一）宏观环境分析1．政治法律环境政治法律环境是指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的法律、法规等。2．经济环境经济环境主要是指影响企业生存和发展的社会经济状况。3．社会文化环境社会文化环境是指企业所处地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等因素。4．技术环境技术环境是指企业所处环境中的总体技术发展水平。第12页，共67页。（二）行业环境分析第13页，共67页。1．现有竞争者行业内的现有竞争者是5种力量中最主要的竞争力量。2．潜在进入者潜在进入者是指行业外部有可能并准备进入该行业的企业。3．替代品替代品是指那些与本企业产品具有相同功能，且对现有产品具有替代效应的产品。4．购买者购买者所采取的手段主要有：要求降低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使行业中的企业互相竞争等。5．供应商供应商影响企业的主要方式是提高所供商品的价格，降低所供商品的质量。第14页，共67页。你认同迈克尔·波特的观点吗？在你看来，还有哪些因素可能影响到企业的竞争环境？第15页，共67页。（三）企业内部环境分析1．企业资源条件企业资源条件是指企业所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括资金实力、人员素质、科研力量等。2．企业文化企业文化是企业在长期的生存与发展中所形成的，是组织成员的一种共同认知，能够强烈地影响企业成员的态度和行为。第16页，共67页。二、确定目标（一）确定目标的原则1．明确性原则目标的内容应阐述具体、意思明确，避免使用意思含糊的字句。2．可行性原则可行性原则是指确定的目标一定要切实可行。3．可考核性原则组织目标要可准确地进行考核，从而有效地控制目标的实现。第17页，共67页。（二）目标管理目标管理（MBO）是指一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标、实施目标的一种管理方法。第18页，共67页。1．目标管理的开始在目标管理的开始阶段，管理者必须向组织内部人员说明实行目标管理的原因，并让大家了解目标管理的性质、内容，以及各自在目标管理中的作用等。2．确定总目标预定总目标评估目标方案协调修改3．目标展开目标展开是指将总目标从上到下层层分解的过程。第19页，共67页。4．目标实施实施目标时，组织中各层人员都要按照目标体系的要求，分工协作，各司其职。5．目标成果评价当目标管理的周期结束时，管理者必须逐个检查目标的完成情况，并与原定的目标进行比较，总结经验教训，将经验用于新的目标周期。第20页，共67页。目标管理只管理结果，不管理过程。这一观点对吗？第21页，共67页。三、拟定可行性计划方案目标确定后，就需要拟定尽可能多的计划方案。可供选择的行动计划数量越多，被选计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。四、评估备选方案评估备选方案即根据企业内外部条件和对计划目标的研究，充分分析各个方案的优缺点，并作出认真评价和比较，选择出最接近许可条件和目标要求、风险最小的方案。第22页，共67页。五、选定方案经验法试点法数理法六、拟定派生计划派生计划是指为了支持主计划的实现而由各个职能部门和下属单位制定的计划。七、通过编制预算使计划数字化编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是为了企业更易于对计划执行过程进行控制。第23页，共67页。任务三

掌握制订计划的方法一、甘特图法甘特图是由亨利·甘特开发的，它是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示任务，线条表示在整个期间上计划和实际活动的完成情况。第24页，共67页。第25页，共67页。二、滚动计划法（一）滚动计划法的基本原理在制订近期计划时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容采用近细远粗的办法，即近期计划的内容尽可能详尽，远期计划的内容则较粗略；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段的计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。第26页，共67页。第27页，共67页。（二）滚动计划法的特点1．预见性2．灵活性3．均衡性4．连续性第28页，共67页。三、网络计划技术（一）网络计划技术的基本原理把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力，以最高的速度完成工作。第29页，共67页。第30页，共67页。（二）网络图任何一项任务都可分解成多个步骤的作业，网络图根据这些作业在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，从而画出的一个由各项作业相互联系，并注明所需时间的箭线图。第31页，共67页。1．工序工序，用“”表示。工序是一项作业的过程，有人力、物力参加，经过一段时间才能完成。网络图中还有一些虚设的工序，这些工序既不占用时间，也不消耗资源，叫做虚工序，用“

”表示。2．事项事项，用“○”表示。事项是指两个工序之间的连接点。3．路线路线是指网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。第32页，共67页。（三）网络计划技术的优点能把整个工程的各个作业的时间顺序和相互关系清晰地表示出来，并指出完成作业的关键环节和路线。可对工程的时间进度与资源利用实施优化。可事先评价达到目标的可能性。便于组织与控制。易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业及各种任务。第33页，共67页。任务四

掌握决策的基础知识一、决策概述（一）决策的概念决策是指人们为实现一定的目标，在充分掌握信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的活动过程。第34页，共67页。（二）计划与决策的关系决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在计划的制定过程中，无论是对企业内外部环境的分析，还是方案的选择，都包含了决策的过程。同时，计划的编制过程既是决策的落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订过程。第35页，共67页。二、决策的分类（一）按决策的重要程度分战略决策、战术决策和业务决策（二）按决策的重复程度分程序化决策和非程序化决策（三）按决策的可控程度分确定型决策、风险型决策和不确定型决策（四）按决策的权限分个体决策和群体决策第36页，共67页。有人认为，高层管理者主要制定非程序化决策，而基层管理者主要制定程序化决策。你认同这种观点吗？第37页，共67页。三、决策的程序第38页，共67页。（一）界定决策问题决策者首先要研究组织的现状，通过科学分析，找出问题及出现问题的原因，从而界定决策问题。（二）明确决策目标确定组织目标时要坚持实事求是，并对目标的优先顺序进行排序，从而减少决策过程中不必要的麻烦。（三）拟定可行方案拟定方案阶段的主要任务是，对信息系统提供的数据进行充分的系统分析，并在此基础上制定出两个以上的备选方案。第39页，共67页。（四）选择决策方案1．选择决策方案的步骤对拟定的方案进行充分论证，并作出综合评价；在评价的基础上，权衡各个方案的利弊得失，提出取舍意见；在分析比较的基础上，从备选方案中选择最满意的方案。2．选择决策方案应注意的问题确定评价的价值标准注意方案之间的可比性和差异性从正反两方面进行比较第40页，共67页。（五）贯彻实施方案将所选择的方案付诸实施是决策过程中至关重要的一环。方案一旦选定以后，组织应该着手制定实施方案的具体措施和步骤。（六）反馈及追踪检查组织必须通过定期的检查评价，及时掌握决策的执行情况，并将有关信息反馈到决策机构，以便其采取措施处理。第41页，共67页。以本人亲身经历过的某一决策项目为例，具体说明制定决策的详细过程。第42页，共67页。四、决策的方法（一）定性决策方法1．专家会议法专家会议法是指根据决策的目的和要求，邀请有关专家以会议的形式展开讨论分析，从而作出判断，最后综合各专家的意见做出决定。2．德尔菲法这种决策方法的一般过程是，聘请一批专家（10～50人），以相互独立的匿名形式就决策内容各自发表意见，用书面形式独立地回答决策者提出的问题，并反复多次修改各自的意见，最后由决策者综合确定决策的结论。第43页，共67页。3．头脑风暴法将相关专家聚集在一起，使其在不受任何约束条件的环境下针对所要解决的问题畅所欲言、各抒己见，最后由组织者整理、分析、系统化之后得到决策结果。4．电子会议法多达50人围坐在一张马蹄形的桌子旁，每人面前有一个计算机终端设备，管理者将问题显示给决策参与者，参与者把自己的回答输入计算机，个人评论和票数统计等都投影在会议室内的屏幕上。第44页，共67页。（二）定量决策方法1．确定型决策方法量本利分析法又称盈亏平衡分析法或保本分析法，是指通过考察销售量（或产量）、成本和利润的关系，以及盈亏变化规律来为决策提供依据的方法。企业的生产经营成本可分为固定成本和变动成本两部分。其中，固定成本是指在一定时间和范围内，当企业销售量（或产量）变化时，其总额保持不变的成本。变动成本是指随销售量（或产量）的增加而相应增加的费用，如直接人工费、原材料消耗等。第45页，共67页。利润＝总收入－总成本

＝总收入－变动成本总额－固定成本总额

＝销售量×单价－销售量×单位变动成本－固定成本总额即

R＝S－C＝QP－QVC－FC＝Q（P－VC）－FC第46页，共67页。当企业处于不赢不亏的状态时，利润为零，即R＝0。此时，只要取利润值等于零，即可由R＝Q（P－VC）－FC＝0，推导求得盈亏平衡点的销售量（或产量）Q0，即第47页，共67页。在量本利分析中，变动成本与总收入为销售量（或产量）的函数。第48页，共67页。【例3-1】某企业生产某产品的固定成本为60000元，单位变动成本为每件1.8元，产品价格为每件3元。如果该企业现阶段拟生产该产品100000件，试问该方案是否可取？【解】由题中所给条件可知，FC＝60000，VC＝1.8，P＝3，Q＝100000因此，盈亏平衡点的产量＝（件）由于该方案的产量Q（10万件）大于保本产量Q0（5万件），企业可以盈利，所以该方案可取。第49页，共67页。2．风险型决策方法（1）期望值法期望值法是指根据各方案的期望值大小来选择决策方案，主要用于管理者面临两种以上的备选方案，并且可以估计每一种结果发生的客观概率的情况。期望值＝∑（方案在相应状态下的预期收益）×（方案i状态发生的概率）第50页，共67页。【例3-2】某厂在下一年拟生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品市场状况的概率是：畅销为0.3，一般为0.5，滞销为0.2。产品生产采取大、中、小3种批量的生产方案，有关数据如表3-1所示。试问如何决策能使该厂获得最大的经济效益？第51页，共67页。状态不同状态出现的概率畅销（0.3）一般（0.5）滞销（0.2）大批量402820中批量363624小批量282828概率方案第52页，共67页。【解】

选择方案的过程如下：大批量生产的期望值＝40×0.3＋28×0.5＋20×0.2＝30中批量生产的期望值＝36×0.3＋36×0.5＋24×0.2＝33.6小批量生产的期望值＝28×0.3＋28×0.5＋28×0.2＝28在以上3种方案中，期望值最大的是中批量生产，因此，选择中批量生产可以使该厂获得最大的经济效益。第53页，共67页。（2）决策树分析法决策树分析法是指将构成决策方案的有关要素以树状图形的方式表现出来，并以此分析和选择决策方案的一种系统分析方法。决策树由决策节点（用“□”表示）、方案枝、状态节点（用“○”表示）、概率枝和期望值（用“△”表示）等要素构成。第54页，共67页。决策树分析法的步骤如下：绘制决策树，按决策树的构成要素由左向右依次展开。计算每个状态节点的期望值，计算公式为：状态节点的期望值＝∑（方案在相应状态下的预期收益）×（方案i状态发生的概率）剪枝决策，即选择期望值最大的方案为最优方案。第55页，共67页。【例3-3】

某工程公司要对下月是否开工做出决策，现已掌握的资料是：如果开工后天气好，可以按期获利4万元；如果开工后天气不好，则造成损失2万元。如果不开工，不论天气好坏，都要支出0.2万元。下个月天气好的概率是0.4，天气不好的概率是0.6。试问该工程公司应该如何决策？第56页，共67页。【解】

（1）根据已知条件绘制决策树。第57页，共67页。（2）计算两种方案的期望值。方案1（开工）的期望值为：4×0.4＋（-2）×0.6＝0.4（万元）方案2（不开工）的期望值为：（-0.2）×0.4＋（-0.2）×0.6＝-0.2（万元）（3）剪枝决策。比较两个方案的计算结果，开工方案的期望值大于不开工方案的期望值，因此该工程公司应选择开工。第58页，共67页。3．不确定型决策方法（1）乐观法乐观法也称大中取大法。这种决策方法建立在决策者对未来形势估计非常乐观的基础上，先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的期望值，然后再从中选择最大的期望值所对应的方案为决策方案。（2）悲观法悲观发也称小中取大法。这种决策方法建立在决策者对未来形势估计非常悲观的基础上，先计算出各种方案在各种自然状态下可能有的期望值，再找出各种自然状态下的最小期望值，然后选择最小期望值中最大者所对应的方案为决策方案。第59页，共67页。（3）平均法平均法也称等概率法。这种决策方法是将未来不明的自然状态出现的概率完全等同地加以看待，因此，决策者在选择决策方案时，先假设各种自然状态出现的概率都相同，从而将其转化为风险型决策进行计算。（4）后悔值法后悔值法也称大中取小法，决策者先计算出各方案在各种自然状态下的最大期望值与实际方案的期望值之间的差额（即后悔值），然后从各方案的最大后悔值中找出最小值，将其对应的方案作为决策方案。第60页，共67页。畅销一般滞销方案A15010050方案B1808025方案C2505010【例4-4】

某企业计划开发新产品，有3种设计方案可供选择。不同设计方案的制造成本、产品性能等各不相同，因此在不同市场状态下的期望值也不同。方案市场状态期望值试用乐观法、悲观法、平均法和后悔值法选出最优方案。第61页，共67页。【解】

（1）乐观法。

首先，求出每个方案的最大期望值：方案A：Max{150，100，50}＝150；方案B：Max{180，