薪酬管理第二讲

第九章薪酬管理第二讲第1页，共60页。Section2薪酬管理第2页，共60页。一、薪酬的三个组成部分1.基本工资，或称基本薪酬保障体现岗位价值由职位价值、能力、资历决定所处行业、地域、竞争性程度影响社会生活水平提高或者通货膨胀、生活费用上涨会影响稳定性和保障性变动小第3页，共60页。2.奖金对员工良好业绩的回报个人、团体和组织的绩效——按绩效付薪奖励多少？？激励性和持续性变动较大第4页，共60页。3.福利提高员工满意度就业与否、法律强制性规定针对所有员工保障性变动较小第5页，共60页。二、薪酬管理的六个基本问题1.薪酬支付基础2.薪酬支付对象3.薪酬支付规模4.薪酬支付水平5.薪酬支付结构6.薪酬支付方式第6页，共60页。Section3薪酬设计第7页，共60页。基本框架：内部公开性：工作分析——职位评价外部竞争性：薪酬调查——薪酬水平定位第8页，共60页。基本薪酬设计流程图职位分析职位评价薪酬调查，建立薪酬曲线确定薪酬等级第9页，共60页。一、职位评价指借助一定方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。第10页，共60页。二、职位评价方法1、职位评价衡量的是职位的相对价值2、职位评价结果具有一定的稳定性和可比性3、职位价值评估过程中需运用多种评价技术和方法第11页，共60页。比较对象评价方法考虑职位要素（量化方法）考虑职位整体（非量化方法）职位与职位比较要素比较法排序法职位与尺度比较要素计点法分类法第12页，共60页。1。排序法根据职位的相对价值或它们各自对组织的相对共贡献来由高到低地进行排列。简单、快捷、容易理解交替排序和配对比较法第13页，共60页。交替排序法从所有职位当中选出最有价值和最没有价值的职位，再从剩下的职位中选出最有价值和最没有价值的职位，以此类推。第14页，共60页。交替排序法职位

排序名称最有价值的职位(相对价值次序）剪刀工电工机械工焊接工碾磨工接待员焊接工（6）电工（5）接待员（1）最没有价值的职位第15页，共60页。配对比较法将待评的职位进行两两比较，以最终的结果对职位做出排序。第16页，共60页。配对比较法举例ABCDEF总计A+++0+4B－+0+01C——+——-3D—0———-4E0—++—0F—0+++2第17页，共60页。标记解释横向比较，比其他职位价值大的，记“+”。与其他职位价值相等，记“0”。比其他职位价值小的，记“—”。最后统计净“+”的个数。第18页，共60页。2.归类法将职位根据工作内容、工作职责、任职资格等的不同要求分为不同的类别，并确定其价值范围，然后对同一类职位进行排序，从而确定每个职位的相对价值。横向划分：管理类工作、事务类工作、技术类工作、营销类工作等。纵向划分：高级管理人员、中层管理人员、骨干员工（主管人员）、主办人员、辅助人员等类别。第19页，共60页。层级关系图横坐标：按照职能划分的企业各职能部门。（参考组织结构图）纵坐标：职位层级设计层：3-6层（参考企业管理层次），如：总经理、部门经理、主管、组长、员工等。并用A、B、C、D、E、F代替层。划分级：三级制、六级制（根据实际需要设置每一“层”的级数）。并用123456表示“级”。第20页，共60页。层级管理类技术类生产类A1A2副总B1B2经理2B6经理1经理3C1C3主任高工C6主任工程师主任工程师D1D2D3组长助工D6管理员组长技术员技术员E1E3文员E6文员员工员工第21页，共60页。3.点数法又称要素记点法要素计点法自20世纪40年代开始被运用，直到今天为止一直是组织中常用的一种工作评价方法（刘昕，2002）。由于这一方法具有一定的复杂性，所以一般中小企业由于开发力量不足，除委托咨询机构进行设计以外，自主开发并不多见，而在咨询机构中，由于这一方法具有量化特征，以客观性、说服力等方面具有很大优越性，得到了普遍使用，是专业化方法的代表。第22页，共60页。要素计点法的三大构件报酬要素：解决薪酬的价值基础要素标度：为取得职位要素的量化得分而对有关要素进行具体的分级与赋分要素权重：反映各要素对薪酬价值的相对重要性第23页，共60页。要素计点法的步骤步骤：确定报酬因素；对每个报酬因素划分成不同的等级并且对报酬要素和各个等级的含义作出清晰的界定；确定各个报酬要素及其内部各等级的点值；进行评价。报酬因素的权重是与这种因素在工作中的重要性相一致的。第24页，共60页。报酬要素的选取报酬要素是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的共有价值特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。在实际操作中，很多企业一致认同的关键性报酬要素一般集中于知识、能力、责任、工作复杂性等价值要素上。但是在实际薪酬设计中，仅采用这几个关键性报酬要素是不够的，报酬要素的选择应该基本上能涵盖所有进行评价职位的重要特征，因此报酬要素的选择要兼顾高级职位与初级职位、生产经营职位与管理后勤职位的特征，才能真正找到不同职位之间的可资比较的价值基础。第25页，共60页。要素权重的确定不同的报酬要素在实现组织目标中的重要性是不同的，因此有必要评价各个报酬要素的权重，用于确定各要素在组织目标实现中的相对价值。经验法实际上是利用管理人员的经验或者一致性共识来进行决策。统计法是一个比较复杂的方法，它是选择若干个（一般要求具有统计样本要求量）基准岗位，利用回归方法或层次分析法。第26页，共60页。要素计点法——实例假定工作评价委员会决定使用技能、努力、责任和工作条件四种报酬因素，要使用的总点数为1000。然后根据各种补偿的相对重要性确定分配这些点数。假设技能的权重被确定为20%，那么将有总共200点分配给技能。如果技能被划分为5个等级，每提高一个等级点数增加40点，那么，一项需要掌握最低等级技能的工作在技能方面就应该得到40点，而一项需要掌握次低等级技能的工作在技能方面就应该得到80点，以此类推，如果一个工作需要最高等级的技能，那么它在技能方面就应该得到200点。按照类似的方法，我们可以对努力程度、责任和工作条件进行同样的处理。在设计结构化量表的过程中，每种报酬因素划分的各个相邻级别之间的差距最好相等。第27页，共60页。要素计点法——实例第28页，共60页。要素计点法——练习总点数为1000假设努力的权重被确定为50%，那么将有总共？？点分配给努力。努力被划分为5个等级其中，体力要求占比重为70%；心理要求占比重为30%。第29页，共60页。要素计点法——练习（续）补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能40801201602001、教育30%12242、经验40%16323、知识30%1224努力4．体力要求5．心理要求责任6．设备／程序7．材料／产品8．他人安全9．他人工作第30页，共60页。要素计点法——练习答案补偿因素第一级第二级第三级第四级第五级技能20%40801201602001、教育30%12242、经验40%16323、知识30%1224努力1002003004005004．体力要求70%701402102803505．心理要求30%306090120150责任6．设备／程序7．材料／产品8．他人安全9．他人工作第31页，共60页。要素计点法的优劣优点：更精确容易被接受不相似的职位也有可比性明确报酬要素，能够反映组织的独特文化，强调对组织有价值的要素。缺点：方案的设计和应用耗费时间报酬要素的确定，等级定义和权重确定上有一定主观性第32页，共60页。4.要素比较法（兼具排序法和要素计点的特征）（1）特点：要素比较法需要将标准职位按照给定的要素进行重要性比较并排序；要素比较法直接以一定的货币单位来体现职位在每一要素上的重要程度，并以此确定每一职位的工资等级。要素计点法是根据每一职位的总点数和外部市场薪酬数据确定其工资等级。第33页，共60页。（2）要素比较法操作步骤确定报酬要素；选择典型职位；根据要素将典型岗位排序；将每一典型职位的薪酬水平分配到每一个报酬要素上；根据要素的薪酬水平进行排序；建立典型职位报酬要素等级基准表；使用典型职位报酬要素等级基准表确定其他职位的工资；第34页，共60页。心理要求的定义举例要素名称：心理要求定义：1、心理特征，例如智力、记忆力、推理能力、语言表达能力等；2、基础教育，例如数学、对世界大事的了解程度等；3、专业知识，例如化学、工程学、会计学、管理学等。

第35页，共60页。报酬要素报酬要素是指各个职位都具有的对职位价值起影响作用的因素。报酬要素一般从工作职责、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑。要素类别要素名称工作职责战略实现责任风险控制责任指导沟通责任沟通协调责任……工作条件工作伤害工作环境舒适性……第36页，共60页。报酬要素排序举例心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A14112职位B31344职位C23233职位D42421第37页，共60页。典型职位的工资率排序小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件职位A9.84.0(1)0.4(4)3.0(1)2.0(1)0.4(2)职位B5.61.4(3)2.0(1)1.8(3)0.2(4)0.2(4)职位C6.01.6(2)1.3(3)2.0(2)0.4(3))0.3(3)职位D4.01.2(4)1.4(2)0.4(4)0.8(20.6(1)第38页，共60页。要素比较等级示例小时工资心理要求身体要求技术要求职责工作条件0.10.2职位B职位B0.3职位C0.4职位A职位D职位D职位A0.50.6职位D0.7职位C（职位E）（职位E）0.80.9第39页，共60页。要素比较法的优缺点优点客观准确，能将人为因素的影响降至最低。每一步骤都有详细的说明，有助于评价人员作出正确的判断，也比较容易向员工解释。缺点操作复杂，比较费时。每次评价都需要调查典型职位的薪酬水平，增加了评价的成本。第40页，共60页。二、薪酬调查第41页，共60页。1.薪酬调查的内涵指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程，这种调查可以向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构的信息。第42页，共60页。2.薪酬调查的目的确定与调整薪酬水平确定与调整薪酬结构可以判断竞争对手的薪酬成本在总成本中的比例了解薪酬管理实践的最新发展与趋势第43页，共60页。71％的雇主同其他雇主非正式交流获得信息55％的雇主会通过就业机构来决定自己企业中的部分职位的薪酬水平23％的雇主通过调查机构作调查22％的雇主向其他雇主提出调查问卷进行调查薪酬调查正式非正式商业性专业性政府3.薪酬调查的途径第44页，共60页。4.薪酬调查中基准岗位的选择（1）本组织中人数最多的职位。（2）与市场竞争对手具有较强人才竞争的职位，这种职位在行业内的薪酬往往已标准化，组织在确定薪酬时必须参考市场通行的水平。（3）能代表某一层次员工的职位，如财务经理可能是中层职位的代表。

第45页，共60页。5.薪酬调查的对象（1）本地区相同产业的竞争对手（2）本地区与本组织有较多职位都存在人才竞争关系的组织（3）类似规模与类似人员层次组织的高、中等职位的薪酬第46页，共60页。6.确定薪酬水平，

形成薪酬曲线

在市场调查的基础上，组织可以据此作出本组织的薪酬水平决策。但是要作出薪酬水平决策还依赖本组织所采取的薪酬水平策略。一般而言，组织的薪酬策略有四种：市场领先策略市场跟随策略拖后策略混合策略最终形成本组织的薪酬曲线第47页，共60页。三、基本薪酬的调整整体性调整：按照统一的政策针对企业内部所有的员工来进行基本薪酬的调整，即“普调”。个体性调整：针对员工个人来进行基本薪酬的调整。第48页，共60页。技能工资体系（1）技能工作体系：与员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。技能工资体系中进行职位评价的不再是职位本身的工作职责和所要求的任职资格，而是员工所掌握的与职位的工作内容有关的知识、技能或者所具备的完成工作任务的能力技能工资评价的结果不再是职位价值的大小，而是员工技能水平的差异。薪酬等级的设计基础是技能的等级。第49页，共60页。技能工资体系（2）技能工资体系可以促使员工主动地进行学习，从而有助于学习型组织的建立；通过为员工提供多种发展渠道，从而避免了单一的职位等级晋升所导致的“拥挤效应”。技能工资体系本身也存在一些问题。技能工资体系适用于那些所从事的工作比较具体，而且技能、能力能够容易被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。第50页，共60页。技能工资体系和职位工资体系的比较职位工资体系技能工资体系薪酬基础以员工承担的工作为基础以员工掌握的技能为基础价值决定以员工担任的职位的价值为依据以员工掌握的技能的价值为依据管理者关注的重点工作对应薪酬，员工与工作匹配员工对应薪酬，员工与技能相连员工关注的重点追求职位晋升，以获得更高报酬寻求技能的增多或提升，以获得更高报酬程序职位分析，职位评价技能分析，评价技能工作变动薪酬随着职位变动薪酬保持不变培训作用是工作需要而不是员工意愿是增强工作适应性和增加报酬的基础员工晋升需要职位空缺不需要职位空缺，只要通