金益康人力资源管理信息系统的管理理念

金益康新技术有限公司人力资源研究所金益康人力资源管理信息系统的管理理念第1页，共31页。人力资源研究所人力资源研究所跟踪先进理念、积累经验辅助软件产品设计人力资源管理咨询阶段WordExcelPowerpoint企业文化澄清核心价值观远景使命企业文化推广方案启动会材料企业文化培训材料绩效管理体系绩效考评手册KPI指标体系核心能力、态度文件绩效考评表格人力资源管理流程薪酬管理体系薪酬管理制度福利制度工资级别系统文件职务描述体系部门组织结构岗位职务说明书职务说明书培训中期汇报职业发展、员工培训职业发展手册培训手册职业发展距阵终期汇报项目终期234…8910信息调查问题分析项目启动项目洽谈与杂志社接触项目建议书周次人力资源管理方案人力资源管理信息系统辅助实施项目培训2第2页，共31页。目录一、现代企业人力资源管理的理解二、现代企业人力资源管理的特点三、人力资源管理信息化的必要性（总结）3第3页，共31页。现代企业人力资源管理的理解（一）人力资源的含义（二）人力资源管理的含义（三）人力资源管理的目标（四）人力资源管理的业务4第4页，共31页。人力资源的含义数量x

质量

人数、能力投入水平现代企业人力资源的含义有三个层次：一定数量的员工每一位员工具有适合岗位工作的能力员工将自身蕴含的能力投入到工作上5第5页，共31页。人力资源管理的含义数量x

质量

人数、能力投入水平科学化现代企业人力资源管理的含义：对人力资源进行配置、培养和激励6第6页，共31页。人力资源管理的目标数量x

质量

人数、能力投入水平科学化提高员工素质激发员工生产力提高人力资源管理水平辅助企业战略提高企业竞争力7第7页，共31页。人力资源管理的业务数量x

质量

人数、能力投入水平科学化人力资源规划招聘与选拔开发与培训

劳动合同、劳动争议

考勤、休假

员工离职处理岗位分析和评价薪酬福利管理绩效考核管理人力资源管理战略以人为本全员参与8第8页，共31页。目录一、现代企业人力资源管理的理解二、现代企业人力资源管理的特点三、人力资源管理信息化的必要性（总结）9第9页，共31页。现代企业人力资源管理的特点（一）企业发展战略需要人力资源管理战略支持（二）非常重视岗位研究（三）绩效考核工作客观量化（四）薪酬管理科学化（五）以人为本（六）全员参与管理附：人力资源规划、招聘、培训10第10页，共31页。（一）企业发展战略需要人力资源管理战略的支持——怎么做？企业发展战略

人力资源管理战略

数据积累

指标计算和分析横向纵向比较人力资源规划制度体系11第11页，共31页。（一）企业发展战略需要人力资源管理战略的支持——问题指标计算和分析：缺乏指标计算和分析工具数据积累：采集困难、数据量大、载体容易破损、没有积累数据指

标员工数量——员工总数、总公司人员数量、管理人员数量、业务人员数量、行政人员数量，各学历层次人员数量、退休人员数量、辞职人员数量、淘汰人员数量薪酬福利费用——工资项目，主要有工资、加班工资、轮班津贴、岗位津贴、奖金等；基金项目，主要有劳动保险福利基金、基本养老保险、医疗保险、失业保险、住房公积金、日常教育基金、工会基金等；其他项目，主要有菲奖励基金、其他社会费用等人力资源管理费用——招聘的广告费、招聘会经费、高校奖学金；工资水平市场调查的调研费；人员测评的测评费；培训的教材费、教员劳务费、培训费（差旅费）；公务出国的护照费用、签证费；调研的专题研究会议费用、专业协会会员费用、劳动合同的签证费；员工辞退的补偿费；残疾人安置的残疾人就业保障金；劳动纠纷的法律咨询费；办公业务的办公用品费与设备投资企业数据——营业收入、营业支出、税前利润人力资源调查数据——员工满意度调查数据人力资源数量和结构指标：总公司占全员比例＝总公司人数÷员工总数各类人员数量比例＝各类人员数量÷员工总数各学历人员数量比例＝各学历人员数量÷员工总数人力资源流动性指标：退休率＝退休人数÷年初员工总数辞职率＝辞职人数÷年初员工总数淘汰率＝淘汰人数÷年初员工总数人力资源成本指标：人力资源费用的经济性=薪酬福利费用÷营业收入人力资源费用的控制性=薪酬福利费用÷营业支出员工收入构成比例=基金项目÷工资项目人力资源产出指标：人均营业收入＝营业收入÷员工总数人均税前利润＝税前利润÷员工总数人力资源状态指标：员工满意度12第12页，共31页。（二）非常重视岗位研究——为什么？岗位研究提供业务指标使薪酬反映岗位差别设计培训规范改进工作和环境提供岗位工作内容和人员要求信息，解决了员工招聘、录用、考评、晋升、调配业务的指标难题，提高人力资源管理的科学性提供岗位难易和重要程度的信息，有助于制定能反应劳动特点和差别的薪酬、福利和奖励制度，有效的调动核心岗位员工的积极性主要做工作研究，有助于改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件提供人员素质能力要求信息，辅助设计科学合理的岗位培训规范，提高对员工培训的针对性和实用性岗位研究是人力资源管理各项业务的基石。岗位研究包含：岗位调查、岗位分析、岗位评价只要把这个基础打好了，可以说人力资源管理的一切工作都可以做到有根有据，规范化的管理就可以实现。13第13页，共31页。（二）非常重视岗位研究——怎么做？岗位研究是人力资源管理的基础，包括横向和纵向两个维度理清流程组织结构明确部门职责定岗定编职务说明书横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作规范/操作规程工作报告标准工作计划标准岗位培训教材公共职务资料纵向描述了信息沟通的层级14第14页，共31页。（二）非常重视岗位研究——问题岗位分析和岗位评价由于工作量庞大，企业工作流程或组织结构调整时，这些基础性工作不能及时更新，因此对其他业务的支持作用不大；即使人力资源管理部门投入大量精力更新这些基础性工作，但是由于缺乏信息共享的渠道，岗位研究的结果信息不能被招聘业务、考核晋升业务和薪酬发放业务共享，而使得这些基础性工作的价值不能得到有效发挥。总体来看，主要是由于缺乏岗位信息管理手段，才导致岗位研究工作负担重，更新困难，价值无法发挥。15第15页，共31页。（三）绩效考核工作客观量化——怎么做？考核项目指标标准要求：与岗位工作密切相关数量不宜过多，少而精具体明确、可测量业绩考核（部门/各人）销售额完成率（m）=实际完成量/计划量100分：m≥

%，

明显超额完成90分：

%≤m<

%，

超额完成80分：m=100%，

完成考核标准60分：

%<m≤

%，

低于考核标准40分：m≤

%，

明显低于

胜任能力考核计划和执行——准确性1分：由于不严格认真，导致出现疏漏，并没有及时补救2分：工作出现问题，但能及时补救，不推卸责任3分：按本岗位要求做，未出现工作疏漏4分：发现他人的工作疏漏，告知对方并协助其补救5分：严格认真地履行岗位职责，发现隐患，并预先采取措施避免问题发生八大类33种工作能力16第16页，共31页。（三）绩效考核工作客观量化——问题表格式样多样化考核方法多样化考核方式多样化工作量大，绩效管理体系复杂，人力资源部门负担重直接上级考核360度考核结果导向型考核法，例如目标管理法、直接指标法行为导向型考核法，例如行为锚定法、关键事件法根据考核方法为不同岗位设计的指标和标准体系量大人员业绩考核胜任能力考核管理表1－1表1－2行政表2－1表2－2销售表3－1表3－2运输表4－1表4－217第17页，共31页。（四）薪酬管理科学化——怎样做？薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它薪酬管理特征1对外具有竞争性：同行业薪酬水平调查薪酬管理特征3对员工具有激励性：通过合理分配薪酬结构保证激励有效性确定业绩工资与考评成绩比例关系确定年终奖金与年底效益比例关系薪酬体系一览图薪酬管理特征4对成本有控制对人工成本指标进行核算，并与企业收入对比分析薪酬管理特征2对内具有公正性：通过计点职务分析法使薪酬要反映员工岗位价值18第18页，共31页。（四）薪酬管理科学化——问题岗位工资比照计算绩效工资公式计算工资帐套多样薪酬计算和发放繁琐复杂计算复杂发放复杂当每一期的绩效考核成绩出来时，需要：针对每一个员工查询绩效考核分数将绩效考核分数输入，通过公式计算岗位一级。。。。总经理5000。。。。副总经理4000。。。。部门经理3000。。。。项目负责2000。。。。业务员1000。。。。当员工岗位发生变动时，需要：查询员工岗位变动情况比照岗位工资表输入岗位变动员工的岗位工资岗位工资表19第19页，共31页。（五）以人为本——怎么做？人员类别开发机制薪酬体系核心岗位非核心人员一般只进行与本职工作相关的培训，即岗位培训，包括知识、技能等设计工作手册，进行手册使用的培训多技能培训多表扬、多鼓励，提高员工认同感对他的工作予以承认设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等非核心岗位操作性培训这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对技能进行培训基于合同的管理如果不能完成任务就解除雇佣关系采取一定的激励方式来提高绩效核心岗位核心人才设计定制的培训计划，挖掘潜力重点培养根据职业规划，培训未来岗位所需要的业务技能和能力侧重于采取长期激励短期激励与业绩挂勾采用符合他们特点的薪酬和福利组合职业通道个性化管理：针对不同类型的员工采用不同的人力资源管理手段20第20页，共31页。（五）以人为本——精细化管理员工岗位业务：培训ABCDA1B2C2D3ABC：一个岗位有多位员工，如销售代表；D：一个岗位有一位员工，如部门经理A1：入职培训；B2、C2：岗位培训；D3：职业规划培训精细化的培训管理。21第21页，共31页。（五）以人为本——问题对于集团化、地区分布范围广的企业管理幅度大个性化管理成为负担个性化管理无法实现22第22页，共31页。（六）全员参与管理——怎么做？人力资源管理者角色变化：由权力部门变为提供咨询和服务的部门授权：HR部门将人力资源管理职权下放到部门和员工信息沟通：部门经理与员工之间沟通——绩效指标和考核结果员工与HR部门沟通——薪酬福利、劳动合同、考勤等部门经理与HR部门沟通——绩效管理等人力资源管理业务咨询和指导23第23页，共31页。（六）全员参与管理——问题没用系统化的、统一的信息沟通平台信息沟通不准确、不及时、繁琐24第24页，共31页。附：人力资源规划——信息管理人力资源供给分析人力资源信息库内部：员工信息管理外部：简历信息管理人力资源需求分析人力资源编制信息管理动态更新具有预见性人力资源供求平衡内部招聘外部招聘25第25页，共31页。附：人力资源招聘——信息、流程管理招聘需求征集招聘标准人力资源规划分支机构需求信息征集招聘实施管理人数：编制信息标准：岗位信息共享——员工信息和简历信息招聘流程管理26第26页，共31页。附：人力资源培训——信息、流程管理员工职业生涯规：确定职业生涯领域确定职业生涯等级职业发展道路教育培训计划培训管理岗位评价确定岗位等级和档次培训需求征集：组织：未来发展计划个人：绩效差距绩效考核信息和反馈信息共享培训方法选择培训者、被培训者、教材、课程、场地、设施、考试管理培训效果评估培训费用数据、绩效考核数据27第27页，共31页。目录一、现代企业人力资源管理的理解二、现代企业人力资源管理的特点三、人力资源管理信息化的必要性（总结）28第28页，共31页。人力资源管理信息系统结构人力资源决策支持人力资源指标分析经理自助员工自助文书管理规章制度

绩效考核管理

考勤休假管理

薪资福利管理

保险业务管理

员工素质