【公司人力资源管理的现状与对策研究9800字（论文）】

S公司人力资源管理的现状与对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u一、引言 1（一）选题的背景 1（二）选题的意义 1二、民营企业人力资源管理相关研究 3（一）民营企业的定义与特点 3（二）学者对人力资源管理的研究 4三、民营企业S公司人力资源管理的现状分析 5（一）S公司简介 5（二）S公司人力资源管理现状 61、员工学历情况 62、员工年龄情况 63、S公司管理模式 6四、S公司人力资源管理工作中存在的问题 7（一）企业文化建设 7（二）人员招聘不完善 7（三）绩效考核机制不完善 8（四）人员培训重技巧轻管理 9五、A企业管理人员绩效考核优化措施 10（一）企业文化建设的加强 10（二）用人机制的完善 10（三）绩效考核的改善 11（四）人员培训项目管理的加强 12结论 12参考文献： 13一、引言（一）选题的背景在越发激烈的市场竞争挑战下，传统的人力资源管理模式在满足现代企业的战略规划需要等方面已经显现出弱点，对于企业的快速扩张不仅无法提供助力，反而会使企业放缓前进的脚步。过去的粗放型人力资源管理模式正被时间慢慢地驱动着从企业中消失，从人力资源管理历史的舞台上离开。人力资源部已逐渐成为企业的战略伙伴。简单来说，这个担当角色经历了质的变化吴持平.知识经济时代的人本管理.上海企业，2002(4):43-45.。当然，一种新的人力资源管理模式正在人们的眼前出现，这就是三支柱人力资源管理模式，它正在经历着时间和实践的考验，站稳脚跟，被国内外许多大型企业集团广泛运用，在实践的过程中，先驱企业根据该模式的理论知识进行了变革和发展，建立能够显著提高人力资源管理效率的管理模式和制度，对提高公司的生产能力起到了吴持平.知识经济时代的人本管理.上海企业，2002(4):43-45.（二）选题的意义人力资源管理是企业组织的核心战略。其根本出发点是组织的整体环境和人的特征，为了整合调动人力资源在组织资源系统中的特殊作用，其目的是落实方案和开展人资政策。它是人与人之间关系的适应，是人与世界关系的协调，是研究机构中人与物的调和与适应。人们利用自己的才智为个人完成工作任务，满足每个人的需求，最终全面实现组织战略目标。人力资源管理包含人力资源战略与规划、职业分析、员工招聘与选拔、员工培训。职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理、员工福利。在研究的过程中不可避免地会出现一些问题。只有找到问题，改善不足，才能制定出适合公司长远发展的人才发展战略许小东，孟晓斌.战略人力资源管理转型的实践范式.科学学与科学技术管理，2018，25(9).，可以提高公司的人力资源管理水平和质量。它可以指导公司的能力建设和人力资源的配置，从而实现能力效益的最大化。人力资源是由社会资源转换为企业资源，最终转换为企业真正的劳动力资源许小东，孟晓斌.战略人力资源管理转型的实践范式.科学学与科学技术管理，2018，25(9).积极有效借助最大化符合公司战略思路的统筹能力和实操能力，利于增强公司战略实施和公司的快速发展。员工绩效是企业利益的重要保障，企业绩效的充分体现在公司产品和服务的有效交付给客户。人力资源战略的关键目标之一是实行有利于大幅提高业务绩效的活动，并利用这些活动最大化提升公司对公司突出贡献。从企业战略的层面来看，人力资源管理作为一种价值战略，能够有效地影响企业的综合管理能力。将人力资源战略与业务战略高度融合，可以有效地促进业务的适应和优化，也有助于业务战略的成功实施。随着国际经济全球化和企业间竞争的愈发激烈，任何企业都很难获得可持续的竞争优势。一旦一个公司创造了一定的竞争优势，它的竞争对手往往会在短时间内效仿，失去他们的优势。然而，优秀员工的竞争优势是其他公司难以效仿的黄枫珊.企业人员招聘现状及改进策略.人才资源开发，2012(9):89.。因此，正确的人力资源战略对于企业保持可持续的竞争优势非常关键黄枫珊.企业人员招聘现状及改进策略.人才资源开发，2012(9):89.人力资源管理既有高水平的工作和忠诚度，也有低水平的职能。参与高层讨论。在高层决策过程中，根据组织的战略目标制定人员战略和计划。中层需要协调和指导各部门的工作，而第一层需要处理大量与员工相关的问题。在这个层次上，主要包括传统的人力资源管理。人力资源管理一般会比传统人力资源管理更具全局性和超前性，更适合组织当前的运营管理模式和总体趋势。实现组织目标，实施组织战略是人力资源运作的最终目标，所有人力资源管理职能都必须围绕这一目标进行。人力资源管理的任务重点可以简单概括为五个方面:使用、维护、研发、评判和适应。这些活动有助于实现组织目标和实施组织战略。二、民营企业人力资源管理相关研究（一）民营企业的定义与特点中国改革以来，我国经济进入了一个蓬勃发展的时期。民营经济在中国市场改革中发挥了核心作用，在中国经济发展中占有显著地位。在21世纪全球经济一体化发展的今天，民营经济慢慢作为我国经济的重要载体，在刺激国民经济增长方面发挥着至关重要的作用。目前来看，民营经济已成为我国各地方政府支持和发展的主要目标。在我市政府的鼎力支持下，我国民营经济近年来发展势头强劲，对城市经济的发展做出了逐渐增大的突出贡献。民营企业以其灵巧的经营管理模式，组织利用廉价便捷的传输方式，能够更好地适应当今变幻莫测的市场和大众消费者对个性化需求的追求，在各个国家，包括先进国家，私营企业在经济发展中占据着中心地位，充分发挥着无法取代的作用。大多数劳动密集型出口商品和一些高科技出口商品是由民营企业制造生产的，它们的出口占该中国出口销售总额的60%，民营企业供应了75%的城市就业机会。开放改革以来，农村转移劳动力大部分被民营企业吸收。私营企业每年向国家缴纳的工商税约占税收总额的50%，在90年代以来的经济稳步增长中，76.7%的工业增加值是由中小型实体企业创造的。因此，在中国这样一个人口庞大、地域辽阔、经济发展水平各异的国家，发展民营企业具有十分重要的意义。王咏梅.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用分析.会计之友，2015(2):67-71.（二）学者对人力资源管理的研究尽管德鲁克引入了人力资源的概念，并强调了其重要性。但是，它并没有提供人力资源的详细定义。自20世纪60年代西奥多·舒尔茨(TheodoreSchulz)提出人力资本理论以来，人力资源的概念被人们普遍认可，对人力资源的探究也逐渐增多。学者们给出了许多解释，根据研究视角的不同，这些定义可以分为两类。一是从能力的角度解释人力资源的重中之重；二是从人的角度来说明人力资源的重要性。关于人力资本的重要程度，被誉为“人力资本之父”的舒尔茨(TheodoreSchulz)以为，人力资本蕴藏在人力技能和生产性知识的宝库中，我们称这种资本为人类问题，因为它已经成为人类的一部分，因为它给未来带来满足或利益，所以我们称它为资本。人力资本是员工身上具备的能力。人口、资源和劳动力资源强调数量的概念。人力资源包括数量和质量，而人力资本更注重人力资源的投入。人力资源管理是根据组织的整体战略发展、组织的内外环境和人的特征来进行的。充分响应人力资源在组织资源系统中的促进作用，拟定人力资源管理政策，设定目标并积极解决。其目的是通过考察组织中人的关系，为协调城市之间的关系以及人与物之间的和谐与适应提供依据。了解人们，发挥他们的才能，选用准确的行动，满足人们的需求，最终实现企业战略目标。人力资源管理包括人力资源战略与规划、职业分析、职业生涯管理、绩效管理、薪酬管理、职工福利等。从这个角度来看，与过往的人力资源管理相比，现代人力资源管理极大地开拓了综合管理能力和视野，可以说，专注和专注是完全不同的。在这样的系统中，人事管理部门对人员素质的要求是非常高的，因为它不仅有现代化的人事管理数据结构，而且在实施工作计划和工作流程标准化方面也有相当多的业务管理经验。从国有企业人力资源部门的人员基本结构来看，他们大多是传统人力资源部门固有的人员，由于概念和数据结构的原因，它们没有这种才能。如果这些人是主体部分，几乎不可能实施现代人力资源管理。因此，在国有企业中引入现代管理制度的成功范例较少。不可否认，人力资源管理是面临的一个主要问题。最后，监管机构存在问题和不足。现代人力资源管理必然会违反原有用人形式和人力资源管理规章制度，这涉及到在公司分配利益，所以这对公司来说是一个难题。在我看来，现代人力资源管理应该注重工作流程、岗位评价、激励机制、人力资源培训和调度、具体任务和任务制定的效率和合理性。方法论和薪酬是由其他专业部门如财务部门开发和使用的，这也符合现代人力资源管理“以人为本”的理念，更符合公司的实际情况，也有助于防止公司的人力资源部门成为绝对多数、分散和有限的。对我们国家现有文献的分析显示，对业绩评价、奖励和业绩审查的调查在不断增加。尽管研究和使用在国家大量研究分析还没有到西方发达国家的水平,但是商界和学术研究的紧迫性和重要性及其应用企业认识到今天的发展提供了许多不同观点和不同级别的解决方案。三、民营企业S公司人力资源管理的现状分析（一）S公司简介S公司是一家提供持续和稳固回报的私营公司。核心成员拥有超过10年的投资市场经验，在金融投资市场创造了卓越的业绩。S投资在深刻理解市场本质的基础上，注重技术进步和利润创造，注重团队实力的整合和优势互补形成的可持续盈利能力。S公司十分重视对整个投资过程的管理，即在“研发、分析、规划、执行、风险控制、反馈、总结、改进”等环节都要遵循规则。在管控风险的前提条件下，争取长期可靠的复利率和超额的收益回报。在过去的七八年里，S团队在国内股票投资、国外投资、国内期货投资等领域都取得了良好的投资业绩。（二）S公司人力资源管理现状经过几年的斗争和股权重组，企业在这种环境下的经济效率已上升到平均水平，并有着了一定的原始资本。随着知识经济的到来，AK的人力资源管理的现况与公司的发展规划不一致。1.员工学历情况S公司很多员工都是一线工人，总体来说多数员工学历并不高，高中以下1345人，占总人数的24%；学历为大专的员工1403人，占比25%；本科学历1817人，学术评价比例最高，占33%;拥有硕士及以上学历的员工达970人，占员工总数的近20%。员工学历的详细分布如图1所示:图1S公司员工学历分布情况图2.员工年龄情况目前S公司的员工年龄大部分在30岁左右，也就是从94年到85年出生的员工，占该板块总人数的58%，员工总数的一半以上，25岁以下的员工1839人，占员工总数的33%，36人及以上的员工占员工总数的不到10%，具体的人员构成如图2所示：图2S公司员工年龄分布情况图3.S公司管理模式S公司在人力资源管理中采用了集中式和反向金字塔结构的组织结构模式，这种高度集权的管理模式，使得高薪主要分布在一些管理岗位、设计岗位等方面中，总部负责人员招聘、制定和管理薪酬和福利。在招聘的过程中，集团秉持着一套较为复杂的录用程序，人员需要经过笔试、面试、复试和实习等环节才能决定去留。面对高素质和高能力的人才，集团制定了较为丰厚的激励方式，而且激励效果时长期的，这充分吸引了来自四面八方的人才。但因为集团的管理制度还存在一定的问题，比如基层人员面临较大的工作压力，部分人才依然会产生不满意情绪，从而选择离职。四、S公司人力资源管理工作中存在的问题（一）企业文化未建设研究人员对S公司的企业文化进行了研究，并对员工，技术人员和基层管理人员进行了公司文化的公开采访。面试问题是“请告诉我们公司的企业文化意味着什么；在日常工作中，什么样的活动与企业文化有关？”受访的10名员工中有8人“不清楚”和“没有活动”的回应，其他员工表达了“企业文化”，对概念的理解被误解，他们总结了日常工作的基本情况和基本情绪，并从“企业要员工做什么”的角度去理解他们，他们从理解的角度不理解并且他们理解这与S公司法规中所描述的基本相同，根据员工满意度调查的结果，不难发现S企业文化建设的影响力不足，大多数员工根本没有企业文化的概念，企业文化的企业活动也很少与中层和上层管理者进行了对话，很多受访者都能很好地理解公司文化。从员工的总体满意度来看，这些员工对公司文化的满意度也显著高于其他员工。从员工类型可以看出，S公司存在于企业文化建设活动中，但这些活动并没有深入基层员工，可见企业文化建设的有效性存在明显问题。现代企业文化建设的方法是扩大骨干员工的价值观念，传播公司更高层次的价值观，建设企业文化。在一般框架下灵活为各种类型，员工的价值具体解释，但是，无论企业文化建设的方式如何，都必须有一个可达性的过程。建立普通员工的价值观也是必要的。这也是S必须做的，为了大幅提升企业文化建设的高效性。（二）人员招聘不完善人力资源管理主要划分为六个部分：一是人力资源规划；二是劳资关系管理；第三，招聘和配置；第四，培训和发展；第五，工资管理；第六，绩效管理。招聘应该是最重要和最直观的部分。随着公司规模的不断扩大和人数的不断增加，招聘也是人力资源部门最重要的任务。公司的人力资源部门有两名员工，负责公司招聘。目前采用五种招聘渠道。首先是传统的招聘会，每年在上海地区举办数次大型招聘会。这个大型招聘会普遍受到大型和高质量公司申请人的青睐。这对中小企业不利。另外，现场人员多，环境噪音大。很难有时间进行一次好的采访，而且影响不大。其次在线招聘，诸如智联招聘、无忧职业等众多网站为企业提供了更便捷的方式。然而，在这些网站上招聘的公司很多，而且有很多混合的人。求职者通常使用宽网投简历。他们希望发布有效的招聘信息，并获得合适的简历，这些简历需要广告费，排名费等更高的额外费用。但是，公司可以更容易地筛选申请人进行面试，这是一种成本高但方便的方式。三是校园招聘，直接去校园打开工作公告，为青少年和老人提供实习生，并表现良好。由于企业不是知名的国有企业中央企业，对毕业生没有吸引力。进入公司的实习生的人数和质量并不理想。四是工作人员介绍，老员工向公司引进新员工，这样雇用的员工一般更符合公司要求，对公司有较高的认可度，并可以快速融入环境。这是一种非常优质和高效的方式，但坏处是员工极易形成小团体，不会影响企业集体管理。五是行业挖人，这样的人才更符合公司的实际使用，工作更快。但是，挖人需要高薪，只适合高级管理人员等个人才能。（三）绩效考核机制不完善绩效率管理的工作职责是非常固定和清晰的。基本包括四个方面:绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈。绩效计划是根据公司的发展目标和员工在一定工作时间内设定的任务职责，以及对员工绩效指标的评价。根据S公司特点,性能组成不同类型的员工是不一致的,但在人力资源部发布的绩效计划,几乎所有员工的绩效计划包括两个部分:日常职工考勤和完成任务的监督任务。业务类员工的基本绩效包括销售绩效，技术类员工的绩效包括创新绩效，其他类型的员工的绩效结构相对简单。然而，在日常工作中，多种类型员工的绩效标准是不一样的，在后续的绩效评估中，绩效评估的水平也不准确。绩效沟通是指在绩效期间，部门主管与员工之间就日常工作内容进行协调沟通，从而逐步实现员工绩效。S公司的表现沟通流畅度有问题。在与技术人员就业绩进行公开采访的过程中，陶艺工作室的负责人承认：“我在电窑方面存在问题。我报告并解决了这个问题，我拿了其中的4个。该部门花了一整天的时间并没有完全解决。从发现设备问题到解决问题时，花了整整一周的时间。模特部门的另一位基层管理部门坦言：“完成一个工作室需要清洁工作、电路布置和工具分类，其中一些工作需要上级资金批准。资金必须经过部门负责人，财务部门，企业管理层和四楼董事会主席的批准。几个月，任务分配在一周内完成，这是一项根本无法完成的任务。给我一个糟糕的工作表现评估，我真的不知道该怎么说。从公司的管理体系来看，我确实没有完成部门内部的工作；但从公司事务的角度来看，这不能怪我！”在上述的绩效计划和绩效沟通的现象下，大部分绩效不佳的责任实际上不能放在员工身上。公司的绩效考核仍然是基于人力资源部的月度工作报告和员工的月度工作报告，根据该部门每个月报告的工作计划，公司的表现将根据工作结果进行评估。S公司的绩效考核显然不客观。（四）人员培训重技巧，轻管理培训作为整个公司员工工作的重要载体，应该成为公司人事管理的重要核心。培训将公司最初的企业形象带给员工，并为他们带来最新的技能。它还为员工提供职业发展规划，S现有的人力资源部门没有负责员工培训的人员，人才培训机制无法讨论。最基本的员工培训只是一个PPT文件，更新周期大约一年一次。培训的内容甚至不能令人记忆深刻，简单地介绍公司，介绍部门和僵化的企业理念，让新员工进入公司不能对公司有清晰直观的感受。新员工被聘用后，他们面临着工作部门之间的协作，甚至部门经理也不知道还有技术培训。每个月都邀请工厂解释新产品的结构和功能，技术部门的所有人员都必须参加，没有分级训练系统。对于员工要求的其他类型的商业培训，公司没有安排，并且处于失踪状态。这导致一些新来者面对客户态度僵硬，沟通不畅，这对公司形象产生了影响。此外，对培训内容的评估并没有体现员工在培训会议上表现出随意的态度。他们没有认真听取意见，不能很好地吸收培训内容，这样培训就无法获得理想的结果。员工不清楚自己的职业发展方向和工作计划，缺乏归属感是由于缺乏企业文化培训。老员工在办公室敷衍地工作，新员工没有归属感，他们在实习后离开。这种情况有叠加的影响和传播，造成了公司高流失率和老员工管理的恶性循环。因此，缺乏人员培训和敷衍对公司员工的个人发展和公司整体发展极为不利。五、S公司人力资源管理工作的对策与建议（一）企业文化建设的加强企业文化建设是一个长时间的过程。由于员工数量庞大，核心员工对企业文化建设的可行性较低，已经开展了大范围的企业宣传文化，以微妙的方式渗透到文化建设中。研究人员提出了“建立企业文化节”的文化建设战略。S公司自己的动画作品和其他艺术原创作品产生了更多的产出。企业文化节能够以企业内部展览的形式得到充分发展。只要项目进行中或项目取得圆满成功，项目主管部门或主工作室将在公司办公楼和电梯间的大厅内设置各类展品，使公司其他员工能够理解公司运营的项目和文化。鼓励员工创造创意工作室或办公环境，以“办公环境建设选择”为主题，每季度开展评选活动，并授予获奖部门“文化先进”荣誉。这一系列的文化节活动可以让员工感受到企业文化氛围。随着其他文化建设战略的发展，企业文化建设的效果将逐步显现。在“建立企业文化节”的管理策略提出后，得到了高层企业，人力资源管理部门以及参与管理策略塑造和陶艺工作室员工的员工的认可和支持，建立企业文化根本目标是将企业的规划目标与员工的自身需求和发展目标高度融合。因此，企业文化建设不能以“一个字”的形式进行，而应该尊重员工的发展意图，即建设。在这个过程中，员工的反馈应该得到尊重。（二）用人机制的完善招聘是公司劳动力管理中最重要的部分，还有很大的优化空间。S目前有五种招聘渠道，一种是传统招聘，收效甚微。其次，网上招聘是一种高投入但便利的方式。三是校园招聘，但招聘的数量和质量不尽如人意。四是工作人员介绍，高质量人才易形成小团体，不利于企业集体管理。五是行业挖人，这样的人才更符合公司的实际使用，工作更快。但是，挖人需要高薪，只适合高级管理人员等个人才能。虽然渠道看起来很多，但仍不能满足公司对人员的招聘要求。现在是互联网+时代，这也是每个人创业的新征程。通过微信公众号招募也是一种非常可行的方式，公司将要求招聘人员发布公众号推送，以实现新闻的及时性。公众号的很大一部分观众与业界有关。准确定位招聘信息可以为我们带来合适的求职者。此外，现在还有招聘机构，即猎头公司。这些公司拥有各行业各类人才的信息，为公司提供最准确的服务，帮助他们找到所需的人才。可以扩展这个新的猎头招聘渠道。还有精确招聘内容的问题。S公司的大部分原始招聘时只显示职位名称，有几句话描述了工作描述。一些员工在面试后不匹配工作，浪费时间和效率低下。需要清楚描述在线职位描述中的工作职责和具体要求。例如，技术人员需要知道要做什么软件以及哪种熟练程度。工程师需要安装的设备类型以及业务人员可以独立完成投标准备和技术分离表的准备工作。当申请人在互联网上查看信息时，他们可以快速确定他们是否可以完成这项工作。在现场招聘时，应与候选人就工作内容进行清晰沟通，对日常工作和未来发展方向一丝不苟，并让申请人对工作有充分的了解和分析，以使参加工作的员工能够更快，更胜任工作。招聘途径多样化，招聘内容不断优化，能够帮助企业招聘更多高质量的人才。（三）绩效考核的改善大多数企业高管希望引入其他成功企业的管理模式，试图将他人的成功复制到自己的企业。然而，很多时候都会适得其反。尽一切努力引用和准备计划，但最终的结果是不尽人意的。简单地借鉴其他公司的成功，忽视自己公司的特点是改革失败的真正原因。为了解决员工之间的收入分配问题，大多数高级管理人员盲目地从大公司的评估体系中学习，最终导致无目的评估的出现，没有奖金分配规则。通过调查和诊断，确定绩效管理体系设计的基本建设目标和建设路径，有利于企业健康发展。首先，根据部门和岗位的实际工作内容，将可量化的KPI和最高工作任务添加到评估中，形成一个可供选择的指标数据库。同时，建立合理的指标权重，在工作和评估过程中抓住重点，避免不当行为。明确运用绩效成果，完善绩效管理过程等配套方式，形成规范化的制度体系，必须合理规划和执行。其次，要明确绩效管理的基本原则。首先是透明度原则。评估指标应公开，程序和方法应明确界定。评估人员和评估人员应尽可能避免对绩效目标的理解存在明显差异。其次是客观原则，通过多数据量化评估结果，尽量避免人们主观因素的左右评估结果，存在不平等现象。三是沟通原则，在评估员工时，有必要充分沟通，了解员工的想法，评估自己的职位，工作能力以及公司发展的想法。确保评估结果相对公平。第四是互惠原则、评估指标和责任等；评估周期和评估指标等；指标权重和责任范围等；绩效考核目标和企业的实际客观情况。五是一个可行的原则，确保评估人员熟悉并能够正确实施评估以确保公正，并且评估信息可用并能够经受审查。最后，制定绩效管理计划。将绩效指标精细化为绩效和指标体系完整性、合理性的两个方面，同时，对不同职位的绩效和能力评估也有不同的权重。（四）人员培训项目管理的加强在互联网+时代，人力资源管理的拥有者是企业的员工。在管理人力资源创新时，我们需要更大程度地调动员工的主动性。公司将利用大数据技术与员工建立互动培训平台，实现人力资源管理与员工之间的无缝对接。在互联网培训平台上，企业将员工纳入相关的课程教学，为每一门课程设立相应的学分，并确定不同岗位员工每年必须修的学分。由于不同职位雇员的需求不同，公司必须根据其职位和职位设计不同的课程要求。在培训平台上建立员工讨论社区。员工可以自由