项目管理点思考

项目管理12点思考1、项目组织运作由于一些通信设施建设中需要大量复杂的协调工作,往往并非通信项目建设单位自身力所能及，如对于电信网络的建设，项目承建方往往无力协调通信企业的各部门如传输、网管、基建、计划、电源等工程相关部门的合作。在这种情况下，通信企业往往必须与项目建设单位一样，针对同一项目抽调专门项目相关人员，还可能成立自己相应的项目管理组织，协调配合项目建设单位的项目管理组织参与项目建设。此时，项目建设单位，项目业主人员，还可包括如项目设备制造商、系统集成方、技术提供方、项目设计单位等不同项目管理和项目工程人员面临如何工作协调配合的重要问题。解决这一问题的做法主要有；成立统一的项目管理组织，同时共同成立项目决策委员会，决策人员由双方共同担任，共同协商进行项目决策。各自成立项目管理组织，各自负责项目工作中的一个部分，同时协商彼此的工作接口，明确项目的工作程序。这种项目管理组织方式便于分工协作，明确各自责任，但必须有明确的分工和规范化的工作接口程序规定，否则会出现推诿责任的情况。以通信企业成立项目管理组织运作为主，适当吸收项目建设单位等部分外部人员参与项目管理。在这种项目管理组织的运作下，通信企业容易把握项目目标的实现，容易进行通信企业内部有关的工程协调，易于通信企业项目决策，但同时通信企业需要担负相应的项目决策责任。与此同时，可以根据部分IT企业的做法，根据项目的不同阶段以及不同内容，在通信企业中成立相应的项目小组，如：项目领导小组：主要负责审批项目计划、对重大事情进行决策（如项目范围、项目风险等）、组建验收小组并主持验收工作；项目验收小组：属于项目竣工后临时成立的组织，一般由项目领导小组主持，各相关部门人员参与，主要职责是确定验收内容，并组织项目验收；质量监督小组：主要负责在系统实施过程中对工程质量进行监督，一般由技术上较为资深的第三方参加；项目执行小组：主要职责是制定和控制项目计划、合理安排资源、确定业务需求等；项目实施小组：主要负责主机、数据库、各平台软件的安装与调试等；项目文档小组：制定项目文档管理计划及文档的输出、归档等；佳项目支持组岁：主要针对帝技术难题的健支持和问题鼻的远程处理价，在项目实高施过程中支啄持组无须全建程驻扎在现婆场。丽项目组织结炭构应保证用匹户的充分参痰与，并充分父发挥项目组喘织中用户资守源的积极性调。高效健全表的项目组织略结构是项目葛成功实现的柜有力保障。啦项目组织结忽构也要求每宜位成员必须霞能胜任其角兼色任务，承午担相应的责浅任。滤2、项目沟兴通是润滑剂锣项目沟通管能理的目的是注使项目组内孤部成员和项锁目干系人能浴及时、准确申地得到他所叫需要的信息妖，并能正确粉地理解相关臣信息。稼良好的沟通灿机制是项目死各干系人之煌间思想交流谷的重要保障辱。有效的项群目沟通管理杜，使全体项归目组成员的战思想高度统树一、步伐协冤调一致。因自此，项目沟怪通是项目管饺理的一个重重要组成部分蚀，也是项目记管理成功与闷否及执行好报坏程度的一牲个关键问题忘。续一个项目涉热及到的各种副未知和风险肺因素很多，贯需要协调的切事情也多。乖项目经理的璃任务之一就滤是做好沟通竟和交流。项杯目的沟通包滔括项目组内刺的沟通及项兔目组与外部饭之间的沟通削。葛项目组内的伐沟通主要指秧项目组成员趋内部的交流解沟通。为了蕉让项目组每乡个成员都能拍很好地领会致项目的目标恢和下一步计狡划，让每位休成员都清楚贡自己的任务惜和责任，项缎目经理必须巾保持与项目溉组成员的日汗常沟通，听咸取每位成员鹿的工作心得搅及其工作进假展情况，激糠励项目组成弯员的工作积棍极性。律随时的交流约与沟通：对筒于重大的工鹿程，会不定汤期地或在每统天下班后进吊行一次针对爸当天工作情咬况的小沟通善，时间较短抬，通常在十活几分钟内，菊目的是为了少及时发现项姑目中出现的尾问题，并讨钉论解决措施饺。蛋定期例会：件每周五或周骂一项目组内但部有一个定凳期交流会，尊主题是互相滨交流一周内子的工作进展碌情况；分析拿已经出现和绢潜在的风险未与问题；总愧结项目实施秋中取得好的摊经验，以保寇证每一位项掀目成员在项螺目中都能发贴挥出良好的痰作用。雄与上级主管陵的沟通：除偶了定期的周位报和月报，掘项目经理应夸与上级主管判保持随时的存交流与沟通瓦。如果发生狐突发事件或朴重要情况，陪项目经理应胀立即与上级该主管联系，青使问题得到环及时反映和幅解决。龙项目组外的烘沟通主要是麦与用户之间降的交流和沟袋通：此类沟柏通的目的是接，使用户及钳时了解项目腔进展情况，敏保证项目按凝照计划和用始户要求的方朱向推进，使乓用户认同项问目的进度并窑建立预期。衣除了平时的牲口头沟通，饱项目经理负馒责根据项目铺管理规范中半的沟通计划够（比如双方帅定期的工作诉进展报告、盏交流），反肌映项目实施恭中出现的问虚题，并与用拼户协商解决涂方案；正式告提出需要用魄户提供的支倡持或配合事规项及需要用品户确定的业轻务流程等。黎在现场时，虚我们每周都塘会与用户进颂行周例会总导结工作、制腐订计划，并挺配合解决工泉作中遇到的尊相关问题。伐每周的例会译邀请用户相银关各部门的朝领导参加，抚有决定权的厚领导的出席桶，交流会才鱼有效果。我尊们应积极进犁行协调，主刷动邀请用户洗主持此类的壳会议。通过鬼增进与用户毕的沟通，分给散和降低项盯目实施的风骂险，保证项匹目最终的顺纪利割接和验性收。胆所有与用户颤之间的交流糟沟通、项目赤组内部每周警的例行沟通土都要列入会架议纪要，并韵统一作为项疑目管理的文流档输出一部仇分。项目沟论通的方式可漫以多种多样勺：可采取面帜对面沟通、欲沟通、狗电子邮件沟历通、沟甲通或书面报龄告等多种方输式。沟通是缎信息的传递铲，也是相互触之间加深了令解的桥梁，臭作为项目经熄理，必须掌迎握一定的沟俭通方法和技残巧。非3、项目责秋任界面要清拳晰染一个项目的待成功往往涉利及到多方的音合作，特别遍是需方的参好与。在许多包的工程项目薯中我们发现魔：客户会产喘生一种依赖恋性，认为我除花钱买了你案的业务，应侄该什么都是殖你来做，我男只需看到预殃期的结果。俱实际上，一语个项目的成谎功很大程度野上取决于供撑、需双方的慕配合程度。可经常有遇到奔过因责任界逗面不清晰而臂导致项目成造本大幅上升内甚至项目失市败的情况。泼在某个11沸2系统的项令目实施中，薄因对测试头赔进行调测时忍涉及到修改新交换机数据飞，需要用户扮配合完成，论但用户认为乖合同已经签寸订，全部的杠工作都要由盈供方来做。碍经多次协调暑，用户同意欲修改，却提坦出每个交换耐局必须由供铃方支付费用叉的要求，这挑样的情况，皮整个项目显猫然已无法再迫进行下去。声回过头来思刺考一下不难做发现，如果滩在技术方案遣或施工前期翁明晰双方的瘦责任界面，偿就不会发生罢此类情况。害项目责任界珍面按不同的珠实施阶段进笨行划分，明版确列出哪些膨是需方的责症任，哪些是咸供方的责任晶，并标明完闻成时限。这鹿样可有效避牲免施工中的飘种种被动局娃面的出现，掘并促使项目誉在双方的共多同协作下朝持着既定的方互向发展。腊4、项目计筹划要到位达项目计划是拨由管理者对鼓资源、成本捉和进度进行遭合理的估算瓦。项目计划常的目标是在高管理者与项沫目之间、项该目组内部达日成共识。·计划编制喜作为一个项习目实施计划籍，必须经过困项目经理的柿深思熟虑：貌考虑要周密姨，资源利用父要合理，W拐BS分解要脱细致、可控驻。项目计划搁的编制工具皱采用目前流壮行的项目管序理软件PR捎OJECT炒，在项目计巧划制订前，诸客服事业部待结合以往的耐经验制定出阔不同产品线紫（或项目）美的标准WB最S分解表模荐板。形模板是在先搅前一系列项短目执行过程别当中总结出安来的较为合眠理的工作计膀划和工作量土基准，一般芳要求每个W邪BS子项不砖超过2个工该作日，对于储一些小的但瓣高频次出现膏的工作也必饥须单列，如舅周报、对用晋户每周的汇荣报等。项目裤经理只需按凡照标准的W悦BS分解表那制订计划，锡其中由于工酿作量和使用少项目资源的姿不同，在时鞠间上也存在谷差别。唐并且由于诸腐多项目之间倦存在相似性慧，采用标准驼WBS分解团表将大大简辨化项目经理膀制订计划的臭工作量，同亭时也增强计叨划的可操作萌性。项目计哪划的制订必互须按照关键当路径法列出疮项目里程碑阳，这样，在巴进行计划控搂制时我们只迷要重点控制祝关键路径即臂可。锋项目计划在箩实施前还必社须由项目经乡理提出由项草目执行部组详织进行评审左，计划评审被合格方可进谢入现场施工弊，并在现场忆与用户进行近确认。评审室合格后的项置目计划统一染纳入配置管痛理。怕·慎计划实施与童监控腾对于项目计搏划的监控，号在某大型通形信项目中，化我们要求圆“述三天一回顾六，一周一总恋结哨”打，即要求项袜目经理每三倾天就要比较牌项目执行的宇实际情况与志原项目计划砌，检查是否敲偏离了计划亭，如有偏差廉，则要及时翼采取措施。偿每周要求对叔上周的计划岛执行情况进肉行分析总结楼，并修正下傍一步的计划斤，相对大的倡项目除总结露分析本周计径划进度，还崇必须编制双六周滚动计划煮，并知会全精体项目实施逼成员和项目魂干系人。·计划变更眯对于项目计顽划的变更必图须有变更流葛程。我们在粉操作过程中胀规定：对于先三天以内的式计划变更，紧直接由项目颂经理确定，蕉但必须在项薯目计划中标纷明并通报项摔目各干系人旗；如果是一恐周以内的计谈划变更，则冰必须由项目妥执行小组审进批；超过一登个星期以上蛙的计划变更迟必须报项目忆领导小组审筹核或会议讨羡论，同时采馋取紧急处理绸措施。探项目计划是功项目执行的芬一条准绳，就只有合理的俩计划和定期农的监控，才骡能保证计划释的持续有效拒性。嗽5、项目评泡审非常有必分要用项目评审一痕是确认准备基工作是否充让分，让项目羊组成员对项项目实施内容氧做到心中有裁数、有据可乱依，并确定故项目绩效系估数；二是确节定项目实施启结果，进行承总结交流以母持续改善项认目管理方法膏，并评定项躲目绩效；三剂是引入第三泳方，加强对潜项目的监控服。属项目评审主弹要依据项目糠标准WBS淋、项目实施回计划、项目运实施管理规野范、项目费宣用预算、项锹目绩效评估息办法、项目粥输出文档、距项目移交情惭况（含项目旬质检内容）擦、客户满意势度调查和项肺目总结报告高等。碍项目评审通臭过第三方在从项目开始前梁对项目目标第、项目范围虫、工作分解剥、资源使用耽、项目组织泻、项目制度劲、责任界面婶、项目文档誉、沟通计划右、风险控制扎、质量管理直、费用预算良、项目激励兴等内容进行偷评审，评审漏其科学性、待规范性、逻翁辑性和合理倚性等等；在忆项目结束后盯对项目实施望的进度、费培用、质量、寇文档、客户酷满意度等方应面进行调查甚、总结和改纱进。仗项目评审的梦目的是：在馒事前做到对呀项目实施成症本和风险的饿充分估计；敏对项目进度答计划合理论灶证；积累经彼验、逐步提低高、逐步完陕善项目管理甚。擦6、项目范动围管理不能扮忽视浊在以往的工吊程施工我们铸曾有过这样权的经历：很苏早就听说一意些系统要竣伤工，却迟迟陡未能峻工。咏为什么？这拐是因为用户租对系统的参阔与比较深入悟，同时也提贯出诸多需求狐，在这些需笑求中，有的虾已超出合同誉范围，实际或上，用户方绢使用部门的旧人员对当时齐合同情况不惯知情，他们终只是从系统异的实际应用燥情况出发，懂认为需要增贿加功能。对男于我们的工辅程人员来说长，事情却越士做越多。根叫源在哪里？填就是我们没榜有在项目一偿开始就做好堡范围管理。模范围管理主亮要包括如下艇内容：欣·冲项目范围的捉确认扑项目经理根婶据合同方案布及配置的定指义整理出合梳同项目的项画目范围，要偶求项目范围周描述详细到秀系统各模块尽的子功能点哗；整理出来拨的项目范围戏需要开发项毒目组、销售秩项目经理/哗客户经理共忍同确认，并仇作为初稿纳气入项目管理构规范的项目低范围章节。康项目开工时利，必须与用调户共同确认不项目范围的临定义，在项皮目范围确认园书上签字。粉·唉确认项目范颂围变更轿在项目实施恶过程中，项搁目组每个成搂员都有义务叛积极承担确辫认项目范围磁变更的角色质，一旦发现匀范围变更即储马上与项目恩经理进行沟萄通。项目经借理有责任组怕织讨论并确塌认变更类型脉：a)确顶是范围变更激，b)只肯是范围定义乎不清晰，c卷)适应性改塔进或错误。岭如果项目组曲不能达成一败致意见，则悔把该问题上箱报项目领导信小组解决争很议。饰对于情况b麻)，项目经饿理应向全项谁目组员阐明段。赏对于情况c移)，则项目德组内部先解订决排除，若厉需其他成员题支持按服务疫流程中的问销题单流程处浑理。竟对于情况a毛)，继续如仿下步骤。害·础评估项目范池围变更的影刃响础所有被确定有的范围变更融将被分配一获个序列号。亚项目经理有顿责任写成文棕档并评估它艺对项目计划侧、资源和成尖本的影响。朵·棋项目范围变例更申请祸根据变更的确描述、分析蔬以及对项目屠的影响评估株，项目经理柜写出申请报鼓告向双方项诱目领导小组俱申请，以便窄该变更被批廉准或拒绝。公如果范围变薄更被拒绝，膊项目经理必串须在项目会第议上向项目孟干系人通报殿该信息。贤·竭项目管理相燥关内容的调核整和确认者如果范围变族更申请被批鼠准，项目经穿理必须修改闭项目管理相排关内容，包骂括项目范围艇、计划、资祝源、预算等把，并在下一泻次项目会议遇中向所有的撞项目成员宣铅布所修改的良内容。窃·走项目阶段性付范围管理要钥求贵项目范围管阁理流程开始闹于项目经理碑在项目启动浓会上向项目子组成员宣布西最初的项目恢范围。该流睬程将在每个企阶段开始时挖都由项目经佳理重复一次袖。在每个阶尾段的结束时脆，项目经理叉需再次传达桶经修改的项辉目范围，并屑特别强调在酬本阶段修改夹的内容。对富于范围管理顷不仅包含范禽围的扩充，绝也包含项目厌范围的缩小局，如果出现必因客观原因西原订合同范险围内的内容医无法实施等辈重大变故，逼我们必须将游相关已实施奔的内容、下无阶段实施的腔内容和变更穿的内容按阶但段整理并发馒布。在项目贵交付时项目祸经理必须提品交项目范围堪变更表。兔·粮项目风险管羞理是必要的京项目一旦启铺动，风险就粥与之并存。轻项目经理必何须具备识别秤风险的能力借，并力求将效风险消灭在衬发生之前，售对于无法安涉全回避的风踏险，必须事江先制定风险批补救措施，贼将风险的危茅害程度减少妨到最小化。衡风险的管理竞一般包括：扩风险的识别言、风险的分殊析、风险的君预防措施、踢风险的补救岩措施、风险滚的启动条件丽等。识别出亡风险后，分海析风险存在还的原因，造凶成的危害，虽并分析风险星存在的可能驻性及危害程机度。对于风毙险的可能性丰和危害程度本我们一般采弹用量化的方疮式，如将风颗险的可能性村分为三个等惊级，3为发领生的可能性偿极大，2为累可能性中等皮，1为可能学性较小；危怖害程度我们罗也可以分为贴五个等级，辛5为导致项懂目的彻底失香败，4为项帜目发生重大脾目标变化，录3为导致项梳目严重的质轿量和进度问灿题，2为有赞一定程度的逐危害，1为堵较小危害。功将可能性和奔危害程度相宝乘，得出该爷风险的权重爪。仗我们主要关葱注风险权重跳较大的前几景项，对于不踢同的阶段，乓风险因素是姐会产生变化绵的。比如这轰个阶段重点扰风险因素是刘A风险，当育某个阶段过累去后，可能男A风险就消更失了。所以缸说不同的阶女段风险重点鲜也不一样，梦风险因素是馋一个变化的通过程，每周养或每阶段我首们都需要对相风险因素进恳行一次回顾挥，检查原风表险因素是否倾消失，新的梯风险因素是要否已产生。膀对于下一步磨将遇到的风狗险，则应立哈即采取预防糖措施。岁·纤项目质量管浓理夹ISO90经00标准要梁求四个字：晋说、做、记愚、审选。我们在项优目管理中提字出：把要做腐的事写下来召、按写的内做容去做、把蛛做的过程记覆下来。按照搅公司ISO毫9001质添量体系，我朱们确定了项讨目质量计划欧和质量方针漠、目标，然盼后定义项目这质量、界定慌质量范围、侧拟订质量控敬制和保障措枣施及质量提驰高和改进措嗽施，落实质姐量控制组织椒，明确质量之标准和依据俊。具体为：妹·语项目质量定臭义特项目质量是估指项目实施瞎过程、项目响管理和项目脉交付物（项惰目成果、项刻目产品）以引及服务之全盾部特点及特拦性，具有满锄足明确或隐野含需求的能才力。水·盘质量控制与菌保证措施绵设备检测；否预安装测试编；计划和结溪果评审；系棚统联调测试到；系统培训扰；工程质检绸；客户满意昌度调查等。阶·战质量提高与甜改进措施酿预防；纠正具；返工；更骗换设备；客师户抱怨处理炊；人员培训途或更换。歉·按质量控制组半织妄为使项目质锣量在实施过溪程得到组织杨保障，根据草项目组织结啊构和质量体罪系要求，设闹立项目监督瘦小组，并明肚确职责和权泪限。崭7、工作汇勤报制度谁工作中，经奸常会听到同奔事们的抱怨品，做了这么属多，可还是牧没有得到销础售部门或用干户的认可。状为什么呢？伐因为他们并垮不知道他们趁到底做了些拉什么，造成慕一部分项目或干系人处于汽项目信息的港真空地带，禁所以我们建下立了工作汇净报制度的规诉范。在PA群S-100聪0工程中，况每周主要的香汇报就是周聪报，每个周包末之前，我饭们会按公司速统一的格式菌撰写周报后慎提交部门文穴档管理员，画再由他提交讨项目执行部技进行审核，戏签字盖章后配发给用户方裂的相关负责绝人，并抄送栽给销售部门摇和其它项目闪干系人，使站所有项目干迅系人都能及泳时了解工程凭进展的相关旧信息。呀工作汇报的压内容主要包锣括：上周的朴工作内容、乘工作中存在桂的问题、需烈用户配合的安事项、下周嚼的工作计划机、费用开支民计算、风险修列表等。铺8、文档的盗管理医文档管理历惭来是通信项瘦目管理中比广较薄弱的一头环，资料不减齐给后期维掀护带来较大索困难，另一怜个存在的问渠题是：虽然扇建立了文档捆，但在之后辜的维护中没诉有即时更新献，造成数据际陈旧、不可踪用，也容易盛给用户留下泰不规范的印查象。吐文档要实施帽规范管理，存必须使项目异文档模板化宣。也就是先摘制定一个实驱用的模板文签档，在项目阵实施的过程阿中就可以按弹照统一标准萍来填写，这站样既可提高概文档编制效歇率，也可以泛使文档输出跑更标准化。屋项目管理文忽档包括四种鄙：质量体系道文件、技术明文件、项目据管理文件以桐及外来文件翻。质量体系汉文件是公司氧的受控文件责，对工程质渡量有一定指黄导作用；技爷术文件主要上指系统的安促装、使用文俩档和工程实阶施中生成的零文档；项目扎管理文件是嗓项目管理中漠产生的文件小，如项目计联划、项目会帐议纪要、风厚险管理、问津题管理、项敏目工作总结侍等；外来文枪件则指设备化厂家提供的阀资料。骗文档的输出百必须有计划征分阶段输出村。每个文档驶必须在计划麦中落实到纱“加5W1H躺”字，这样才具仇备可控性和宜可操作性。司文档的输出子必须具备下杂列几个条件承：及时性、勤准确性、完控整性。要求酬项目组文档乘管理员定期波对项目组的惭文档进行检电查，并将项感目文档移交泽及检查审核腿的结果作为缸项目绩效评墨估的一个重膜要内容。击文档输出须蕉统一纳入配轮置管理，并透在日后的维滩护和扩容工录作中进行相讨应更新。妨9、项目的彼绩效评估妈项目绩效评道估作为保障怜项目管理实足施的有效手恳段，我们以泼《项目实施捞计划》、《足项目费用预蜡算》和《项巷目实施管理块规范》为基床础，客观、详公正地评价赚项目实施的皱过程与结果央。弃首先，项目递绩效评估的傲目的主要是核：源1.为项目增实施提供导钟向性管理工交具，或称之树为指挥棒；丙2.通过总箱结经验教训宅，促进完善妙项目管理；座3.为项目写激励分配和映决策提供书脉面依据。谨其次，就是强明确评估实犯施的内容和学方法。项目百绩效评估一绵般是从项目性立项开始跟左进，在项目山结束后进行墓。评估的内交容主要是：偏项目实施的鹅时间进度、霜成本费用控脉制、质量控弹制、客户满兄意度、附加渴项创新能力穿的彻“泡4+1英”黑体系。旗总之，项目录绩效评估虽号是一种管理挡手段，但是日，只有不断附的优化项目瓜的管理流程商，吸取更好瑞的项目管理钥经验和方法中，才能保证醒项目管理得亲以优化并持默续发展的良虫性过程。珠10、正确澡处理与用户仍之间的关系妄要把用户当挤作真诚的朋偷友，而不是花单纯的桑“访上帝横”美。刚在项目管理偷中，首先我界们必须摆正递客户与用户舞之间的关系定。有的项目吓经理对用户宜百依百顺，符用户要求什吵么就做什么悄，有些意见邻明明是错误风的，也遵照蒙执行，出了开问题责任就忧被推到我们位身上。这样妹的例子屡见蝴不鲜。有人恼认为对用户菜百依百顺是刺把用户当作淡上帝的表现悄，其实不然遥。笛在项目中，玉我们应该把摩用户当作一窗个真诚的合字作伙伴和朋厅友来对待。产和用户之间来的关系是一秃种合作的关匹系、朋友的哲关系：合作鹅，表示彼此黎是互赢互利撕的，建立在究平等的基础利上；朋友，弯意指双方真吉诚友好、相王互尊重、相拳互理解。在伏项目实施过浮程中，我们炭必须强化服复务意识，将秧用户的满意惯度作为项目臂成功的一项农重要指标来紧抓，以求从填质量、服务前、满意度等喂各方面真正惜体现背“崭以客户为中意心捆”编的体现。坟11、从项觉目管理中要暑效益芽IT企业为滴什么会形成胆低薪高费用堪的现状？根哭结还在于管抹理。企业至林胜的关键不巨再是资源、戚资金或技术焰，而是拥有牲素质良好、肚能快速学习裹及应变的管递理人才。管赌理的不当造艘成了现场工每作的低效率牵和诸多浪费恳。如何从项阳目管理中要茎效益？领首先，我们芝要考虑项目苗成本的控制狭：现场实施考前，项目经比理必须按计炒划制订项目灾费用预算；故实施过程中纺，必须每周鸭上报每个项滋目成员的实攀际费用开支晕情况；项目沃结束后，根蔬据这些数据树统计出项目烧的总体费用盆情况和人均伐费用，并进拨行科学分析轮，从而得出梁该项目的盈霜亏情况及利外润额。项目锹经理着重抓口的是合理安壤排项目计划据、避免人员装空耗；充分桥调动团队成拔员的工作积厨极性和工作蜓效率，避免穴低效工作状岭态；有效控滴制项目的工肃作范围，避总免因项目外搜的工作量导络致项目成本僻增加；按计丸划完成验收典，以确保款柴项的及时回贷收。豪从以上三方狱面出发，达帅到节约成本联、加快资金毫回笼的目的子，项目管理助就可以出效煌益了。放12、项目改后评价：树根据行业特灵点，电信运究营项目后评白价是指对企壳业投资建设丹项目在投入矿运营后，用垦系统工程的呈方法，广泛超收集、调查干有关网络运烫行指标数据雅、顾客满意辆信息、投资糟运营财务数玻据和项目实菊施过程的各谅种变化和成斯因，对该项睡目的总体结推果、项目管榴理等方面进怎行全面的、榴综合的分析艰和评价，总臭结经验教训候，做出后评浴价报告，并速通过及时有帽效的信息反蹄馈，为未来逐新项目的决京策和管理提使供参考。由犹于电信运营做项目自身的槽特点，使其锁后评价存在盾着特有的难占点，兼之目繁前国内各电稿信运营企业置基本没有这身方面的实际卷经验，因此席还需要做大宰量细致的工牺作，不断总牺结完善。推目前存在的炕主要困难：程⑴保数据处理方踪法及模型的酿建立草由于通信网悼络的建设、崭运营具有滚止动性，即无航法清晰地区寻分现有的哪崇部分用户收搞入是属于本兴期工程的，应加上影响市枯场发展的因农素很多，不徒能把本期工杰程投入后企刻业在用户、振市场占有率纷、收入、利升率等方面的给变化简单地寿与本期工程原联系挂钩，商而目前相当恶多电信运营起企业尚未建脱立数据库及饶较为完善的皮运营数据分渴析决策系统改，因此，如台何根据实际亩情况，对取僵得的数据进搁行科学的处贱理或能否建驰立合适的数片据处理模型燥成为一个重踢点和难点。龟⑵床市场发展和颤财务数据预饼测详由于通信网羞络项目的生煮产期较长，熄因此，在进惊行项目后评招价时必须根趟据目前业务番发展和技术微更新的实际起情况，对未葡来若干年的衡市场发展和肥财务数据进惜行修正预测芽，包括：梦根据目前行催业技术发展磁状况，如是执否开始出现垫替代技术或魄重大技术升嚷级，调整评盆价对象的生获产期，并相献应调整设备碰折旧期等相资关数据。炮②盯按照投入运查营后市场发蚕展和业务收倦入实际情况屡及其发展趋鸣势，预测评夕价对象寿命御期内剩余时兄间的市场发超展和财务数闲据，并以此技为