企业人力资源管理师绩效管理课件

企业人力资源管理师（三级）绩效管理第1页，共63页。国家人力资源管理师

国家人力资源经济师

从事国家职业资格考证培训

企业咨询培训，专注企业绩效薪酬设计

邓君瑜QQ:952583609Email：第2页，共63页。近三年真题中关于“绩效管理”的统计第3页，共63页。绩效管理章节内容第一节绩效管理系统的设计第二节员工绩效考评

第一单元绩效计划的内容与实施第二单元绩效考评方法及应用第三单元绩效面谈与绩效改进

第4页，共63页。第一节绩效管理系统的设计绩效管理系统绩效管理程序绩效管理制度管理总流程设计（从企业宏观角度）个体考评程序设计（从部门或科室）管理活动的准则、行为、规范；管理的目的、意义、性质和特点；实施的程序、步骤、方法、原则、要求绩效管理制度与程序设计，两者相互制约，相互影响，相互作用，缺一不可。一、绩效管理系统设计的基本内容(P219)第5页，共63页。二、企业绩效管理的总体设计流程，每个阶段的工作内容和实施要点（一）绩效管理总体设计流程(P221-231)2015年5月简答题准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段第6页，共63页。1、准备阶段(P221-226)——绩效管理活动的前提和基础

1、明确对象及各管理层级的关系。正确地回答：“谁来考评，考评谁”。2、根据考评对象，提出企业各类人员的考评要素。明确地回答：“考评什么，如何进行衡量和评价”。3、根据绩效考评的内容，选择考评方法。具体的回答：“采用什么样的方法“。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。第7页，共63页。

1、明确对象及各管理层级的关系具体考评人组成的因素P2211、被考评者的类型；2、考评的目标；3、考评指标和考评标准。绩效管理培训的内容包括(P222)1、绩效管理制度的内容、要求、目的、意义、考评者的职责、任务、考评者与被考评者的角色扮演等。2、绩效管理的理论、方法、案例剖析。3、绩效指标的设计原理、要点及注意事项。4、绩效管理的程序、步骤、实施要点。5、绩效管理各种误差与偏误的杜绝和防止。6、如何建立有效的运行体系及矛盾冲突的处理，绩效面谈的技巧与有效性在考评者数量越多，个人的“偏见效应”越小在组织培训时，一般以短期的业余培训班为主第8页，共63页。1、考评者数量越多，个人的“偏见效应”就（）考评所得到的数据就越接近于客观值。A越大B越小C越好D越强2、在组织培训时，一般以（）业余培训班为主。A长期B中期C短期D无固定练习题单选题

答案：1.B2.C第9页，共63页。2、提出考评要素（指标）和标准体系指标：从某些方面对工作进行的衡量和评价，解决的是“考核什么”的问题；标准：指各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决的是“衡量的程度”的问题第10页，共63页。

3、正确选择考评方法选择绩效考评方法应考虑P2231、管理成本；2、工作实用性；3、工作适应性。企业中常用的绩效考评方法(P223-224)（1）一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法；（2）从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法；（1和2，是一般在生产企业中通常运用的考评方法）（3）总经理、管理人员或专业人员宜采用结果为导向的考评方法；（4）低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。（3和4，是一些大公司中通常运用的考评方法）第11页，共63页。真题回顾单选题

1.总经理、管理人员或专业人员宜采用（）为导向的考评方法A结果B行为C品质D成绩多选题2、在选择确定具体的绩效考评方法时，应充分考虑的重要因素有（）。

A管理成本B工作实用性C工作适用性D工作针对性E工作时效性3、在考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于以下（）因素A被考评者的类型B考评的目的C考评的指标和标准D考评的方式E考评的评估结果答案：1.A2.ABC3.ABC第12页，共63页。

4、绩效管理运行程序、要求考评周期的确定P2241.用于定期提薪和奖金分配2.用于培训——员工申请或员工绩效低下时；3.用于晋升——职位空缺或准备提升工作程序的确定P224-2251.作业程序图2.具体工作流程图第13页，共63页。企业绩效管理作业程序(P224)工作岗位分析明确岗位要求绩效管理制度设计绩效管理工具开发管理信息系统设计建立企业绩效管理系统绩效管理系统信息反馈绩效管理人员培训与开发绩效管理组织构建企业绩效管理系统运行对绩效管理系统进行全面检测评价和整合企业绩效改进与再循环第14页，共63页。绩效考评具体工作流程图(P225)

1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估和反馈，保证下属活动不偏离既定目标3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属的业绩4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识5.上下级共商工作计划，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法能力要求一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度一项没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统.抓两头吃透中间的策略:1.获得高层领导的支持.2.赢得一般员工的理解和认同.3.寻求中间各层管理人员的全心投入.第15页，共63页。2.实施阶段(P226-227)——组织全员贯彻绩效管理的过程注意两个问题1、通过提高员工的工作绩效，增强核心竞争力2、收集信息并注意资料的积累。具体要求如下:（1）用文字记录所有行为，包括有利的和不利的。（2）所采集的资料需签名确认是直接还是间接资料。（3）详细记录事件发生的时间地点以及参与者。（4）采集材料时，对员工的行为过程，行为环境及行为结果作出说明。（5）在进行考评时，应以文字描述记录为依据。第16页，共63页。3、考评阶段——绩效管理的重心(P227-229)1.评审系统监督考评研究问题复审复查调查甄别2.申诉系统允许异议信息采集减少矛盾1、考评的准确性2、考评的公正性3、考评结果的反馈方式在考评中，考评者的偏差和误差的主要原因：1、考评标准缺乏客观性和准确性；2、考评者不能坚持原则；3、观察不全，记忆力不好；4、行政程序不合理不完善；5、政治性考虑；6、信息不对称，资料数据不准确。第17页，共63页。4、总结阶段(P229-230)——循环期行将结束的重要阶段绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高和发展。绩效诊断的内容P2291.对绩效管理制度的诊断2.对绩效管理体系的诊断3.对考评指标和标准体系的诊断4.对考评者全面全程的诊断5.对被考评者全面全程的诊断6.对企业组织的诊断1、对企业绩效管理系统的全面诊断2、各个单位主管应承担的责任3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧第18页，共63页。5、应用开发阶段(P230-232)——既是终点，又是下一个周期的始点双重功能：1.人事决策2.调动积极性推动新的绩效管理活动的展开1、重视考评者绩效管理能力的开发2、被考评者绩效开发3、绩效管理系统的开发4、企业组织的绩效开发第19页，共63页。1、（）是绩效管理的重心。

A准备阶段B实施阶段C考评阶段D总结阶段2、绩效管理是一系列以员工为中心的（）过程。

A支持活动B干预活动C监控活动D促进提升真题回顾单选题

答案：1.C2.D第20页，共63页。真题回顾多选题1、在选择确定具体的绩效考评方法时，应充分考虑的重要因素有（）。

A管理成本B工作实用性C工作适用性D工作针对性E工作时效性2、绩效管理采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法以下正确的是：A获得高层领导的全面支持B赢得一般员工的理解和认同C寻求中间各层管理人员的全心投入D获取工会力量的支持E获得劳动部门的支持3、在考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人员组成，取决于以下（）因素A被考评者的类型B考评的目的C考评的指标和标准D考评的方式E考评的评估结果答案：1.ABC2.ABC3.ABC第21页，共63页。二、绩效管理系统的评估(P232)绩效管理系统评估是对绩效管理中的各个环节要素进行全面监测分析的过程评估五个方面的内容1、对管理制度的评估2、对绩效管理体系的评估3、对绩效考评指标体系的评估4、对考评全面、全过程的评估5、对绩效管理系统与人力资源管理其他系统衔接的评估绩效问卷设计的内容：1、基本信息；2、问卷说明；3、主体部分；4、意见征询第22页，共63页。第二节员工绩效考评一、什么是绩效计划？(237-238)

绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理的起点。二、绩效计划的最终结果

绩效计划的最终结果是：签订绩效合同。其目的是：1、使员工明确自身的工作目标，从而有目的地开展工作；2、形成书面文件，作为年终考评的基础依据。三、绩效计划的特征1、绩效计划是一个双向沟通的过程；（考虑下属情况；交换意见；增强下级对目标的承诺感）2、参与和承诺是制订绩效计划的前提；（形成态度时的参与程度；是否正式承诺）3、绩效计划是关于工作目标和标准的契约。第23页，共63页。四、绩效计划的实施流程(P239-241)3.形成阶段1.准备阶段2.沟通阶段绩效计划的一项主要工作任务就是明确企业和企业员工的目标(员工方面要注重工作分析和绩效反馈)1.沟通环境2.沟通原则3.沟通过程4.结束沟通双方必须达成以下共识:1.员工工作目标与企业目标紧密相连2.员工工作职责可反映本绩效期内的主要工作内容3.管理人员和员工的全部工作职责及各项工作重要程度已达成了共识4.管理人员能支持员工处理工作中所遇到的困难和障碍5.形成一个经双方协商讨论的文档,并签字.第24页，共63页。五、绩效合同的设计

绩效合同没有固定的格式与流程，它的主要内容有：1、受约人信息。2、发约人信息。3、合同期限。4、计划内容。5、考评意见。6、签字确认。注：一些绩效合同中还规定了合同双方的义务、绩效目标完成与否的奖惩措施、员工能力发展计划、绩效目标修改履历等。第25页，共63页。

员工绩效合同书样板

单位：员工：

关键绩效指标（员工在岗位职责范围内所应完成的工作任务）第26页，共63页。真题回顾单项选择题1、绩效计划的一项主要任务就是（）A明确企业和企业管理者的目标B明确企业和企业员工的目标C明确企业的人力资源发展的目标D明确企业的战略管理目标2、绩效计划是一个（）过程A单向沟通B多向沟通C双向沟通D集体沟通答案：1.B2.C第27页，共63页。练习题多项选择题1、从具体内容来看，绩效计划的最终结果是签订绩效合同，其目的是（）A使员工明确自身的工作目标B使管理者明确自身的工作目标C形成书面文件，作为年终考评的基础依据D作为人事决策的依据E作为员工提升工作能力与态度的评价依据2、人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于以下哪种因素（）A形成这种态度参与的程度B他是否为了此进行了正式的承诺C上司的魄力与要求D老板的重视程度E个人的责任心与使命感答案：1.AC2.AB第28页，共63页。

第二单元绩效考评方法及应用绩效考评的类型1、品质主导型2、行为主导型3、结果主导型这个人怎么样？重点考核该员工是一个具有何种潜质的人。包括：心理品质，能力素质等干出了什么？重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。”注重员工的产出和贡献干什么？如何去干？重点考量员工的工作方式和工作行为。考核过程而非结果工作标准是计量检验工作结果的关键，一般包括工作内容和工作质量（一）绩效考评的分类(P244-245)第29页，共63页。（二）行为导向型主观考评方法(P245-248)第30页，共63页。选择排列法选择排列法就是在需要评价的员工中，先挑出最好的和最差的作为第一名和最后一名，再在剩下的员工中继续挑出最好的和最差的作为第二名和倒数第二名，以此类推的方法。选择排列法简单易行，花费时间少，便于操作，科学性较强。但是主观性仍然存在，人为因素仍不可避免，跨部门难以比较。选择排列考核表第31页，共63页。

也叫配对比较法，两两比较法。基本程序是：根据某种考评要素将左右参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序，依次类推，经过汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的结果。纵列员工与横行员工对比，优者划“+”，差者划“—”成对比较法第32页，共63页。第33页，共63页。结构式叙述法第34页，共63页。（三）行为导向客观型考评方法（248-254）第35页，共63页。1、进行岗位分析，获取并描述本岗位关键事件2、建立绩效管理评价等级，(5—9级)，将关键事件归并为若干绩效指标，给出确切定义3、另一组管理者对关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、并确定绩效考评指标体系4、审核绩效考评指标并排序5、建立行为锚定法考评体系行为锚定等级评价法工作步骤（P249）第36页，共63页。行为锚定等级评价法第37页，共63页。

行为观察法（如银行柜台）加权选择量表法P252

行为观察法（观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法）行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分

这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。在打分时，如考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划“√”或打“X”。加权选择量表法的具体设计方法：1，通过工作岗位调查和分析，简洁描述本岗位人员有效或无效行为表现2，对每一行为项目进行多等级（9—13级）评判，合并同类项，删除缺乏一致性和代表性的事项3，求出各个保留项目评判分的加权分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。第38页，共63页。强迫选择法第39页，共63页。（四）结果导向型考评方法（P254-257）短文法

成绩记录法

直接指标法绩效标准法

目标管理法劳动定额法第40页，共63页。第41页，共63页。绩效标准法第42页，共63页。直接指标法（P255）直接指标法—是在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。各部门及人员常用的直接指标：第43页，共63页。成绩记录法实施步骤：1.被考评者将成绩写在记录表上2.由上级主管验证成绩是否真实准确3.外部专家进行分析，对被考评人进行评价第44页，共63页。（五）综合型绩效考评方法（P262-263）合成考评法

图解式评价量表法第45页，共63页。1、根据工作行为发生频率或次数的多少来评判被评价者的绩效考评方法是（）

A关键事件法B行为观察法C加权选择量表法D行为锚定等级评价法2、将关键事件法和等级评价相结合的方法是（）。

A行为观察法B目标比较法

C加权选择量表法D行为锚定等级评价法3、关键事件法的缺点是（）。

A时间跨度大B费时、费力、员工间难以进行比较C能在员工之间进行比较D只能定量分析，不能定性分析真题回顾单选题答案：1.B2.D3.B第46页，共63页。1、以下不属于行为导向客观型考评方法的是（）

A关键事件法B强制分布法C加权选择量表法D行为锚定等级评价法E结构式叙述法2、以下不属于结果导向型考评方法的是（）

A目标管理法B绩效标准法C直接指标法D加权选择量表法E成对比较法真题回顾多选题答案：1.BE2.DE第47页，共63页。（六）绩效考评中的矛盾与冲突分析（P265—267）员工自我矛盾主管自我矛盾组织目标矛盾以行为导向为原则以事实为依据以理服人区分过去、当前以及今后的可能目标适当下放权限鼓励下属参与绩效矛盾处理方法第48页，共63页。（七）绩效的申诉与处理（P267—270）1、绩效申诉受理的内容？一是，结果方面的，不认同或考评数据不真实。二是，程序方面的，考评者存在失职行为。2、申诉处理机构：一般由绩效委员会和绩效管理日常管理小组组成。3、绩效申诉处理的流程：（1）初次申诉处理；超过期限不受理。（2）二次申诉，员工对首次意见处理不服，向绩效管理委员会二次申诉（3）申诉材料归档。第49页，共63页。

第三单元绩效面谈与改进（P270-P272）绩效面谈的种类从内容和形式上分类绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效反馈面谈绩效反馈面谈的目的：1、使员工认识到自己在本阶段的不足和缺点了解主管对自己的看法，促进员工改进。2、对绩效评价结果达成共识，并分析原因，找出需要改进的地方。3、制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。4、为员工的职业规划和发展提供信息。员工的职业规划和发展是建立绩效管理体系的目的之一员工的发展计划是具体的，需要达成以下共识：员工需要做些什么？员工什么时候要做到这些？管理者要做些什么什么时候做？（一）绩效面谈的类型第50页，共63页。（二）提高绩效面谈质量的措施与方法（P272-P274）绩效面谈准备工作拟定面谈计划收集相关资料主题、时间、地点、各种绩效记录和资料、通知的形式。

绩效面谈有效性的具体措施：1.针对性2.真实性3.及时性4.主动性5.适应性能力要求绩效管理系统运行的困难：1.系统故障，即方式方法、工作程序等设计和选择得不合理、不得当；2.考评者以及被考评者，对系统的认知和理解上的故障，使其运行不畅。第51页，共63页。（三）绩效改进的方法与策略（P274-276）绩效改进的方法与策略：一、分析工作绩效的差距与原因（一）分析工作绩效的差距；可采用：目标比较法、水平比较法、横向比较法（二）查明产生差距的原因二、制定改进工作绩效的策略1、预防性策略与制止性策略；2、正向激励策略与负向激励策略3、组织变革策略与人事调整策略（1）目标比较法实际业绩与绩效计划目标比较（2）水平比较法实际业绩与上一期的比较（3）横向比较法各部门及个人之间横向比较第52页，共63页。（四）查明产生差距的原因个人能力工作表现企业外部环境资源、市场、客户对手、机遇、挑战企业内部因素资源、组织、文化人力资源制度个人体力条件性别、年龄、智力能力、经验、阅历心理、条件、个性态度、兴趣、动机价值观、认识论（P276）第53页，共63页。（五）工作绩效影响因素因果分析图（P276）影响绩效因素分析专业素质技能水平偏低工作缺少主动性和积极性工作计划性不周缺乏可行性工作的责任心不强敷衍了事对新技术新工艺缺乏深入了解对企业精神文化难以认同接受个人原因管理原因其他原因组织原因

激励约束竞争机制不健全管理者随机应变能力较差上级指挥监督员协调不到位管理者素质低缺乏创造性管理者缺乏引导援助管理制度有待于修改完善组织设计和功能不健全作业流程和工作程序不合理工作量不均衡缺乏有效衔接岗位设置不科学分工不明确人员调配缺乏机动灵活性劳动环境作业条件亟待改善

设备设施维护保养状况不佳信息传输存储手段明显落后计算机办公室设备亟待更新工作现场运输器具供给不足产品检验检测工具精度不高加工工艺装备陈旧需要更新第54页，共63页。（六）正激励策略与负激励策略（P274-278）

正向激励策略是通过制定系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。常见的激励类型与方式有：利益激励；理想激励；目标激励；榜样激励；培训激励；任务激励；关怀激励；荣誉激励；环境激励。1.正激励策略

负激励策略，也可称为反向激励策略，它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。作用：1、使员工看到自己的不足和差距；促进员工改进；2、对其他员工起到警示和告戒；3、有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制。2.负激励策略第55页，共63页。广州恒大淘宝足球俱乐部奖罚机制第56页，共63页。（七）保障激励策略有效性的四原则：（P279—280）1、及时性原则；2、同一性原则；3、预告性原则；4、开发性原则；（八）组织变革策略与人事调整策略1、劳动组织的调整.2、岗位人员的调整.3、其他非常措施.第57页，共63页。真题回顾：单项选择题1、在剖析各种绩效差距的原因时，“工作计划不周”属于（）原因。A.个人B.外部C.组织D.管理2、在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈，称为（）。