人力资源管理课件绩效考核

人力资源管理第七章绩效考核PerformanceAppraisal1第1页，共112页。绩效考核：困难重重大约65%的公司对他们的评价制度有一定程度上的不满。有80%以上的公司都对其评价制度不满意。绩效评价过程为管理的七大致命疾病之一。2第2页，共112页。绩效考核困难所在很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰3第3页，共112页。管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。4第4页，共112页。1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理5第5页，共112页。不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者6第6页，共112页。超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考

超一流管理什么

三流管下级（靠职权）；

二流管同事（非正式领导，个人影响力）；

一流管上级（准确定位，艺术）；

超一流管自己7第7页，共112页。考核的目的1、通过正确的指导，强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效；2、为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；8第8页，共112页。3、强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；4、通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境；5、为雇员的职业生涯发展提供切实的基础和公平的机会，使他们始终保持不断受雇的能力。9第9页，共112页。考核人员任用人员培训薪酬确定人员激励绩效考核的重要性人员调配人员招聘10第10页，共112页。二、绩效考核的应用1、人力资源规划*提高考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所以人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；11第11页，共112页。2、招聘和选择根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识经验和技能性格及其他心理品质12第12页，共112页。3、人力资源开发根据绩效评价的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：提高培训效果，降低培训成本；实现适才适所在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划；13第13页，共112页。4、报酬方案的设计与调整绩效评价的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：提薪的标准和提薪的方式；奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等/14第14页，共112页。5、正确处理内部员工关系坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上；15第15页，共112页。6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。现实绩效与员工现实能力相关未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力16第16页，共112页。绩效管理系统绩效考核卡能力开发卡适应性卡1、业绩考核情况1、能力开发目标（计划）1、健康2、态度考核情况2、指导观察记录（实施）2、性格、兴趣3、能力考核情况3、评定明细书（督导）3、特长

4、上司意见4、适合与不适合5、自我申报17第17页，共112页。绩效评价的目标不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的不同，例如：（日本企业）奖金业绩调薪忠诚

晋升能力18第18页，共112页。绩效差异：高水平与平均水平工作类别高绩效与平均绩效的差异(%)蓝领工人15办事员17工匠25事务性管理人员28专业技术人员46非保险类销售人员42保险销售人员9719第19页，共112页。绩效考核的内容德能勤绩个人特征？行为特征？结果特征？20第20页，共112页。例一用于奖励考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核40%60%80%态度考核60%40%20%能力考核00021第21页，共112页。用于提薪考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核030%50%态度考核80%40%20%能力考核20%30%30%用于晋升考核项目现场人员职能人员管理人员业绩考核20%30%50%态度考核60%20%10%能力考核20%50%40%22第22页，共112页。例二考核项目细分因素管理职能指导职能一般职能1、工作质量25%20%0业绩2、逐个数量25%10%0小计50%30%01、纪律性08%20%2、协调性08%20%态度3、积极性10%12%20%4、责任性10%12%20%小计20%40%80%1、知识技能4%8%10%2、判断能力6%5%10%能力3、筹划能力5%5%04、交涉能力5%5%05、指导管理10%7%0小计30%30%20%合计100%100%100%23第23页，共112页。例三：零售商推销员1、上架品种数（报表）2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）3、信息反馈（竞争对手、库存、作物、虫害）（报表、巡查）4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）5、客户开发（报表）6、发货准确性（统计）7、发货及时性（统计）8、零售回款率（统计）9、费用控制（统计）10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）11、客情关系12、退货率（统计）13、坏帐风险控制（报表、统计）14、工作态度15、服从性16、创意采纳率（统计）17、规则遵守（规章制度、行为规范）24第24页，共112页。例四：区域经理1、销售额2、回款率3、市场预测4、合同管理5、市场策划6、业务风险控制7、社会关系维系8、费用控制9、新产品推广10、财务制度执行11、人员管理12、重点客户管理13、信息反馈14、发送及货物管理15、大客户拜访16、退货率25第25页，共112页。考核标准绝对标准—绝对评价（绝对考核）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考核）人与人比较26第26页，共112页。相对评价标准的弊端不可比因素太多违背考核实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考核初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层27第27页，共112页。考核标准有效的八项特征标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的28第28页，共112页。考核的原则公开：评价标准明确，考核过程公开依据：实例、数据取代抽象字眼双向与双赢反馈与修正记录：详尽记录考核过程和结果定期化，制度化29第29页，共112页。绩效考核的程序1.

确立考核体系，制定考核计划考核谁？考核标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？什么时间考核？2.

把考核目的、意义和做法告诉被考核人3.

对考核人进行必要的培训准备1.

自我考核2.

上级、同事、下属等评定3.

反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使用30第30页，共112页。绩效考核(PerformanceAppraisal)绩效考核的方法31第31页，共112页。考核的方法-1配对比较法逐对比较：N（N-1）/2次按得优次序排序32第32页，共112页。考核的方法-1被比较者1被比较者2得分被比较者2张三李四王五赵六刘七被比较者2得分张三11013李四01012王五00011赵六11114刘七00000考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序为：赵六、张三、李四、王五、刘七。

33第33页，共112页。考核的方法-1优点准确度高缺点人不宜多难以得出绝对评价有可能循环34第34页，共112页。考核的方法-2等差图表法/图解式评定量表(GraphicalRatingScales,GRS)两个因素考核项目评定分等35第35页，共112页。考核的方法-2510152025510152025工作质量太粗糙不精确基本精确很精确最精确工作数量完成任务完成任务较差超额完成完成任务极差大幅超额完成得分：___________得分：___________总分：___________36第36页，共112页。考核的方法-2优点考核内容全面打分档次较多缺点受主观因素影响没有加权37第37页，共112页。考核的方法-3要素评定法（点因素法）在GPS的基础之上经过改进而成加权明确指标之间关系38第38页，共112页。考核的方法-3因素1级2级3级4级5级技能

1.知经验12243648603.创造力1428425670绩效

1.数量204060801002.质量204060801003.特殊贡献1020304050态度

1.责任感10203040502.协作态度102030405039第39页，共112页。考核的方法-3优点全面突出重点缺点烦琐依然是主观评分40第40页，共112页。考核的方法-4行为观察量表明确做好工作所需要的行为有时，为评分目的可以取其相反的行为将这些行为分类按照行为频度来给分数41第41页，共112页。考核的方法-4说明通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在指定区间给出你的评分。

5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不

得分________________________工作知识对所有的患者和合作者都表现出同情和无条件的关心。系统地陈述可测量的目标，为每位患者提供全面的文件证明和反馈。显示关于可供治疗和/或治疗安排的社区资源的知识。

________临床技能很快评估患者的心理状态并开始恰当的相互配合。

________________人际技能与所有的医院职员保持开放的沟通。利用恰当的沟通渠道。

42第42页，共112页。考核的方法-4优点不是以个人特征来进行的考核，而是基于行为的有利于使考核结果准确反映绩效缺点在量化上依旧靠主观判断被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑43第43页，共112页。考核的方法-5行为锚定评分法(BehaviorAnchorRatingScales,BARS)综合了关键事件法和行为评等法的长处，避免其短处。每个职务的每个考评维度都有一个评分量表典型的行为描述确定分数等级使被考核者看到明确的改进目标44第44页，共112页。考核的方法-5

优秀：7中等：4极差：1教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并给予清楚的讲解6教师能够使用适当的例子辅助自己讲解5教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏新意

3教师讲课缺乏新知识，照本宣科2

教师讲课知识有错误大学教授授课考核知识传授维度45第45页，共112页。考核的方法-5优点使考核结果比较客观、公正使被考核者看到明确的改进目标缺点考核方法的设计成本非常高可参照行为的有限性46第46页，共112页。考核的方法-6关键事件法/欧德伟法按照反映绩效的关键事件进行评分在基本分的基础上进行加分和减分应用举例≥80分晋升<70分辞退47第47页，共112页。考核的方法-6负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏第48页，共112页。考核的方法-6关键事件记录的注意事项考核记录并非一种标准，而是收集员工工作上的重要事迹。收集的事实需要以能协助员工了解工作需要、兼顾发展员工潜能为原则。所收集的事件资料，都是明确易观察且对绩效好坏有直接关联的。必须能全面考虑每一个事实。对关键事件的记录时间极为重要。49第49页，共112页。考核的方法-6优点努力排除主观因素的影响考核结果建立在行为和结果基础之上可根据考核结果明确改进方向缺点工作量大加减分项目及幅度确定较难50第50页，共112页。考核的方法-7强制选择法从成对的描述中找出与被考核员工行为最接近的描述按照“投射”法进行评分51第51页，共112页。考核的方法-71a.努力工作1b.迅速工作2a.对顾客负责2b.表现出首创精神3a.产出质量差3b.缺乏良好的工作习惯52第52页，共112页。考核的方法-7优点排除主观倾向可有选择地着重特征、行为或结果缺点缺乏直观性，不易理解设计过程复杂，成本高53第53页，共112页。考核的方法-8平衡记分卡对部门考核的意义全面理解员工的义务部门领导的绩效指标财务结果顾客内部业务创新和学习54第54页，共112页。考核方法总结基于特征的方法(Traitbased)：配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法基于行为的(Behaviorbased)：关键事件记录法；行为锚定评分法基于结果的方法(Resultbased)：产量考核；目标管理55第55页，共112页。三类考核方法的侧重点基于特征的方法

基于行为的方法

基于结果的方法

工作知识力气眼—手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力

完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒

销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度

第56页，共112页。三类考核方法的优缺点比较优点缺点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用

评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多

行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平

开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误

结果方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策

开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准

57第57页，共112页。绩效考核结果的控制强制分布“两头小，中间大”

绩效最高的 15％

绩效较高的 20％绩效一般的 30％绩效低于要求水平的 20％绩效很低的 15％58第58页，共112页。强制分布法59第59页，共112页。考核的执行者360°考核： 直接上级 平级同事 下属 顾客 本人 外界专家直接上级60第60页，共112页。360°考核的建议-1360°考核不用在决策上，而只用在开发上并将这一点情况告诉雇员帮助雇员解释这些评价并做出行动计划个人导师处理其中的不准确信息61第61页，共112页。360°考核的建议-2不要把所有考核结果都告诉雇员不要让所有评价者都评价所有方面在评价中包含目标设定有规律地执行360°考核评价360°考核系统自身的有效性62第62页，共112页。业绩考核注意的问题1、如何进行正确评价A、强化原始记录，帮助评价质量B、对评价标准形成一致的理解C、为自己的主观感觉寻找事实和客观依据。63第63页，共112页。2、常见评价因素的判断基准A、工作过程的正确性优秀标准：一贯遵循既定的方针、政策程序和方法注意有否以下情况发生：未经批准擅自违反既定的方针政策；破坏正常的组织权利结构，发生越权、侵权行为；擅自改变规定的程序和方法等。64第64页，共112页。B、工作结果的有效性优秀的标准：工作的结果总是超过和达到预期的要求注意有否以下情况发生：*以某种借口为由，达不到预期的要求；*存在返工、投诉和有关部门抱怨；*需要经常指导、监督和控制，存在对其工作不放心的感觉等。65第65页，共112页。C、工作方法选择的正确性优秀的标准：总是能够选择正确的工作方法。注意有否以下情况发生在工作方法选择方面经常需要上级指导，对自己的职业能力缺乏信心；因工作方法选择不当而造成工作的失误或损失等。66第66页，共112页。D、工作效率优秀的标准：总是能够在规定的时限内完成工作注意有否以下情况发生拖延工作具有一贯性；完成工作需要上级或相关人员的不断催促；工作缺乏逻辑性，没有条理性等。67第67页，共112页。E、工作数量优秀的标准：承担明显超过平均水平以上的工作量，并能同时推行多项工作。注意有否以下情况发生承担的工作任务与大多数人相仿；不能同时推行多项工作任务；一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。68第68页，共112页。F、工作的改进与改善优秀的标准：主动改进工作方法，不断提高绩效水平。注意有否以下情况产生墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；缺乏改善工作的热情和有价值的建议；固执己见，反对改革等。69第69页，共112页。G、统筹安排与计划优秀的标准：合理分配工作，有效利用资源。注意有否以下情况发生在工作分配上出现职责重叠，时间安排发生冲突；员工各种任务与符合明显不均衡；存在人浮于事现象等。70第70页，共112页。H、知识优秀的标准：拥有足以履行各种职责的专业知识和管理知识：注意有否以下情况发生：因相关知识欠缺而需要频繁指导；难以理解和把握上级意图，造成因理解困难而产生的执行不利等。71第71页，共112页。I、经验和技能优秀的标准：在处理本职责内工作时总是得心应手，无须指导和帮助。注意有否以下情况产生在履行工作职责时经常就具体问题寻求指导和帮助；对处理常见问题时经常显得没有把握；在事务处理过程中一贯缺乏主见；难以独立承担一项完整的工作等。72第72页，共112页。J、沟通能力优秀的标准：善于选择适当的过头方式，对他人的意图理解准确，表达流畅。注意有否以下情况发生不能根据客观情况、对象选择适当的沟通方式；文字、语言表达缺乏逻辑，以致他人难以理解；无法准确理解他人意图等。73第73页，共112页。K、解决问题能力优秀的标准：总是善于发现问题，并正确解决问题。注意有否以下情况发生不能把问题解决在萌芽状态；不能正确把握问题的本质和产生的原因；不能选择正确处理问题的方法；经常因问题处理不当产生抱怨等。74第74页，共112页。L、督导能力优秀的标准：经常检查下属工作进度，指导和协助下属解决工作中的问题，有效协调下属的工作关系，注重培养下属的工作能力。注意有否以下情况发生经常抱怨下属工作开展不利；经常抱怨下属工作能力不足；不能准确把握下属工作进度和存在的问题等。75第75页，共112页。M、责任意识优秀的标准：忠于职守，尽职尽责，积极主动，实事求是，工作扎实。注意有否以下情况发生强调客观理由，推脱应负的责任；好大喜功，言过于实；畏惧困难，不敢承担富有挑战性的工作；牢骚满腹，抱怨重重；把问题简单上缴，提不出有价值的建议。76第76页，共112页。N、个人品格优秀的标准：自信、友善、公正无私、乐于助人。注意有否以下情况发生没有主见，人云亦云；语言粗鲁，怪话连篇，经常使用讽刺性语言；缺乏同情心，在力所能及的范围里坐视他人的困难等。77第77页，共112页。3）评价过程中常见的问题A、要面向未来，而不是追究既往；B、关注事实依据，不能仅凭自己的感觉；C、注意考核记录，以便进行绩效面谈和日后的绩效指导；78第78页，共112页。D、避免评价的主观效应，如：过去记录的影响（有利和不利的方面）；宽容与自己见解、性格相同的人；近期效应的影响；盲点效应；无怨言偏差；完美主义；友朋效应；自我比较效应等。79第79页，共112页。考核结果的修正A、宽严修正：为了避免各部门主管在把握评价标准时宽严不同，因此，需要对评价结果进行统计修正；B、部门修正：由于各部门确实存在绩效方面的差异，因此必须在宽严修正的基础上进行部门修正，以确保公平。80第80页，共112页。5、绩效面谈1）绩效面谈的目的对考核的结果形成一致的看法；既承认员工的优点，又指出存在的不足*对下一阶段工作的期望达成一致的协议；讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。81第81页，共112页。2）面谈中应注意的问题建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛；清楚说明考核和面谈的目的是培养和发展员工自己；鼓励对方讲话，考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己的看法；注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突；82第82页，共112页。集中绩效本身而回避性格问题；集中未来而不是追究既往；优缺点并重，突出优点和对未来工作绩效的期望；以积极的方式结束面谈，焕发出员工的激情与壮志等。83第83页，共112页。考核的生命线：双向沟通考核初期：确认考核标准和考核方式；考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。84第84页，共112页。绩效考核面谈工作准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排85第85页，共112页。绩效考核面谈工作尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中86第86页，共112页。考核面谈：怎么谈？该做的不该做的87第87页，共112页。考核面谈：选什么地方？办公室：严肃、重要家中：亲切、平等路上、室外：随便公园、林荫路：平等、非正式88第88页，共112页。考核面谈：坐多远？

——人的空间距离近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）女性间：84cm男性间：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm89第89页，共112页。5、绩效改进计划1）确定绩效改进目标，包括：工作绩效改进目标个人能力提升目标注意：目标要具体，难度要适当；容易改的先改，容易见效的先改。90第90页，共112页。2）拟订具体的行动方案，包括：阅读指定的书籍、报刊和杂志等；参加脱产的培训和经验交流活动；在职培训活动；实际观摩与指导活动等。91第91页，共112页。3）明确资源方面的保障确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以保障，这些资源包括：组织与上级员工的客户培训教师企业培训制度等92第92页，共112页。4）明确未来评估改进计划完成情况的方法例如：员工：客户代表绩效改进项目：增强“客户导向意识”具体行动措施1：在未来6个月中，与职责范围内的每位客户通电话，并对客户反映的情况做出记录。资源保障：客户完成时间：6月15日评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见93第93页，共112页。具体措施2：通过参加培训和在工作中向“客户导向”意识强的同事学习，提高年度考核中“客户意识”一项的得分。资源保障：上司，同事，人力资源部完成时限：12月5日前评