第七章组织职能

第七章组织职能第一页，共七十八页。主要内容第一节组织工作概述第二节组织设计的理论与原则第三节组织设计的影响因素第四节组织设计的基本内容第五节组织结构的类型与选择第六节组织变革第七节实践专题第二页，共七十八页。教学安排教学重点：管理幅度与管理层次的关系；集权与分权；组织结构类型选择。教学难点：组织设计的理论与原则；组织变革教学目标：通过本章学习，使学生了解和掌握组织的基本概念与相关理论，组织设计的原则、影响因素与类型选择，组织变革过程等内容。教学方法：课堂教学与课堂练习相结合教学要求：掌握并辨析组织结构的各类型的特点第三页，共七十八页。

老王经过一家人的共同努力，将自家的一个小杂货店发展成为一中型的百货商场。按说，一家人应该高高兴兴才是，但现在的老王家却充满着火药味。事情是这样的，老王与儿子小王就百货商场设还是不设职能部门争吵开了。老王认为，自己经营小百货有经验，没有必要搞那些花架子，儿子学的那些东西对自己的经营没有什么用处。小王则根据自己在大学学过的《管理学》，坚持要按照组织结构的设计要求来设置职能部门。他认为父亲思想陈旧古板，不懂得运用科学来管理，应该洗洗脑子，接受一点新观念，用一些新方法。两人争议了大半天，谁也说服不了谁。引导案例第四页，共七十八页。第一节组织工作概述一、组织的含义与类型二、组织工作的内容与特征三、组织工作的原则第五页，共七十八页。一、组织的含义与类型1、组织的含义名词涵义的组织：为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。要点：（1）组织是一个人群集合系统。（2）组织必须有目标。（3）组织必须有分工与协作。（4）组织要有不同层次的权力与责任制度。第六页，共七十八页。狭义：对完成特定使命人的系统性安排。构成狭义组织的必备条件（1）目的性（2）二人以上（3）系统安排广义：管理者为实现组织目标而建立和协调组织结构的一系列工作过程。动词涵义的组织第七页，共七十八页。2、组织的类型按组织的社会性质分类1）经济组织2）政治组织3）文化组织4）群众组织5）宗教组织第八页，共七十八页。按组织的组成方式分类1）正式组织为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。2）非正式组织人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。第九页，共七十八页。正式组织中的非正式组织第十页，共七十八页。按组织有无赢利性分类1）获利性组织是否获取利益是区别这种组织的一个根本标志。获利性组织的所有活动以利润为核心，如所有的企业组织。2）非获利性组织组织的主要宗旨是向社会提供服务，如宗教组织、社会福利组织、部分教育和医疗组织等。他们可能会收取一定费用，这些费用主要是用于维持自身的生存。政府必须有一套严格的规章，以对其行为给予监控。第十一页，共七十八页。按组织的规模分类1）小型组织2）中型组织3）大型组织第十二页，共七十八页。二、组织工作的内容与特征1组织工作内容

•组织工作：是组织的动态概念，其结果形成组织。

•组织工作的内容：（1）组织结构设计与建立（2）权力和责任的分配（3）人员配备（任用)（4）组织运用（5）组织调整与变革第十三页，共七十八页。1）组织工作是一个过程。分工；部门划分；授权；协调的规定。2）组织工作是一个动态的过程。3）组织工作中应注意非正式组织的作用。非正式组织是基于人们相互联系的需要而自发地建立的社会关系的网络。2、组织工作的特征第十四页，共七十八页。三、组织工作的原则1、效率原则2、统一原则：目标统一、指挥统一3、平衡原则4、灵活原则第十五页，共七十八页。第二节组织设计的理论与原则一、组织设计的程序与结果二、组织设计的理论与原则第十六页，共七十八页。一、组织设计的程序与结果1、组织设计的基本程序第十七页，共七十八页。2、组织设计的结果结果一：组织系统图（又称组织树或组织结构）组织结构：是指组织为实现组织目标而在组织内部形成的，以一定领导隶属关系和分工协作关系联系起来的、按有效方式形成的管理机构的整体框架。即组织的框架体系。其水平形态表示分工和部门；垂直形态表示职权关系。结果二：职位说明书（也称工作说明书或岗位标准）包括工作名称、主要职能职责、相应的职权以及工作人员应具备的工作技能。结果三：组织手册是组织系统图与职位说明书的综合。表示各部门的职责与职权，每一职位的职责与职权，以及个部门、主要职位之间的相互关系。第十八页，共七十八页。二、组织设计的理论与原则1、传统组织设计的理论与原则适用于重复的、稳定的、例行工作的组织。（1）效率原则（精干、高效）（2）统一原则（统一目标、统一指挥）（3）平衡原则（层次与幅度；权责利；权力监督与制约；心理公平）（4）稳定与应变原则第十九页，共七十八页。2、现代组织设计的理论与原则美国学者彼得斯和沃特漫发现：成绩卓著的公司具有简单的组织结构。即简单的组织结构在面对外部环境的迅速变化和各种经营问题时，能做出非常灵活的反映。现代的组织结构应当满足三种基本需要：（1）有效地完成基本任务；（2）不断革新；（3）避免僵化，能对重大威胁做出反映。第二十页，共七十八页。现代组织设计的基本原则（1）稳定性原则：有效地执行基本任务：（2）企业家精神原则：不断革新任务；（3）破除习惯势力（学习）原则：避免僵化第二十一页，共七十八页。第三节组织设计的影响因素一、组织与环境二、组织与战略三、组织与技术四、组织规模和组织寿命周期阶段第二十二页，共七十八页。一、组织与环境环境因素：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。

特点

机械式

有机式

外部环境专业化职权集中度冲突信息忠诚对象权力基础规章

稳定简单高度高层领导纵向制度职位多复杂多变

低各层协商横向任务，群体能力少第二十三页，共七十八页。二、组织与战略战略因素：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。第二十四页，共七十八页。三、组织与技术技术因素：技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织的层次会增加。第二十五页，共七十八页。四、组织与组织规模规模因素：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。第二十六页，共七十八页。组织与组织寿命周期阶段组织发展：活动复杂化，规模越大，结构要不断调整。

第二十七页，共七十八页。第四节组织设计的基本内容一、职务设计与分析二、部门化三、管理幅度与组织层次四、权力分配第二十八页，共七十八页。一、职务设计与分析

1、职务设计职务：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的近似工作职位组合。职务设计：即运用某些科学方法，在对工作任务分解过程中，既要进行分工合理，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。第二十九页，共七十八页。2、职务分析职务分析：也称工作分析。是指对某特定的工作职务作出明确的规定，并确定完成这一职务工作所需要有什么样的行为的过程。

职务分析主要说明两方面的内容：（1）对职务本身作出规定，即职务描述。回答“某职务是做什么事情的？”（2）对职务承担者的行为和资格要求，即工作说明。回答“什么样的人最适合做这些事情？”第三十页，共七十八页。职务分析的结果—工作说明书（1）职务标识：包括工作名称、编号、所属部门、等级、编写日期等。

（2）职务综述：是对职务工作内容、目的、要求、范围等做简短描述；（3）职务关系（4）职务职责（5）职务权限（6）职务绩效标准（7）职务条件：包括工作场所的类别、地点、工作条件、危险性、防护设备等。

（8）职务说明：教育背景、工作经历、专业技能、专门培训、体能要求第三十一页，共七十八页。康佳集团财务中心

综合会计主管岗位手册岗位编号：KKJT-05-013Z岗位目的负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检查监督岗位职责指导成本会计进行成本核算，参与成本分析制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务管理检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况协助财务中心总经理指导本部成本核算工作完成部门领导安排的其他工作关键业绩指标指标项目量化目标指标权重成本分析报告1份/月45%生产成本表每月一份15%子公司会计工作规范达标，无事故35%员工考核激励工作100%5%岗位技能要求有良好的组织、管理和分析能力2.熟悉全盘会计核算工作3.责任感强岗位资格要求会计专业本科毕业以上2.年以上相关工作经验第三十二页，共七十八页。二、部门化（划分）部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。第三十三页，共七十八页。1、传统部门化的做法（1）职能部门化（2）产品部门化（3）区域部门化（4）用户部门化（5）流程部门化2、现代部门划分的观点（1）跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组（2）强调顾客部门化第三十四页，共七十八页。总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理

按职能划分的部门化组织图第三十五页，共七十八页。按职能划分部门的优点：1有利于同类技术人员之间的沟通协作，减少摩擦，提高效率2部门管理人员只需熟悉相对较窄的技术职能，降低管理难度3简化培训职能部门化的弊端：（当组织规模扩大后）1职能部门繁多，决策变得缓慢以及官僚主义严重2各部门管理层的本位主义，使之只考虑到局部利益，从而影响企业总体目标的实现3不利于培养综合性管理人才第三十六页，共七十八页。总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理

按产品划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理第三十七页，共七十八页。产品部门化的优点：1有利于提高决策速度和有效性2可以使管理人员综合考虑一个产品类的生产经营3责任明确，各类产品的经营管理绩效易于评估产品部门化的缺点：1部门管理人员只注意本产品类的眼前发展，也对组织整体发展欠关心2每个部门都有自己的财务、营销、采购、研发等专业人员，造成资源浪费管理成本上升第三十八页，共七十八页。总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部按地域划分的部门化组织第三十九页，共七十八页。按地域划分部门的优点：1高层管理人员将权力下放，使自己可以集中精力研究公司总体战略2地区事业部门管理人员更了解当地情况，对本地区环境变化的反应更迅速3有利于培养高级管理人才按地域划分部门的缺点：1管理成本较高，每个地区部门都是一个完整意义上的公司，资源的利用效率不高2权力下放过多，不利于总部高层管理的有效协调与控制第四十页，共七十八页。市场部经理零售商部法人团体部批发商部按顾客划分的部门化组织第四十一页，共七十八页。按顾客划分部门的优点：1使企业更好地做到以顾客为中心，能更快掌握顾客的需求变化，并提供优质服务2有利于顾客对企业产品的了解，使其可以方便地选择产品按顾客划分部门的缺点：1按顾客分类有难度2容易造成忽视或放弃某一部分顾客第四十二页，共七十八页。总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部按流程划分的部门化组织第四十三页，共七十八页。按流程划分部门的优点：1充分利用专业技术与技能带来的经济性2简化培训，员工只需掌握某一环节的技能按流程划分部门的缺点：1部门间协作困难，如果上一步骤未完成或出现问题，下一步骤则难以进行2不利于培养综合管理人员3只有最高层对利润负责，各部门易忽视整体，只注意某一细节。第四十四页，共七十八页。三、管理幅度与组织层次1、管理幅度与管理层次

（1）管理幅度：是指一名管理者直接的、有效领导下级的人数。（2）管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。第四十五页，共七十八页。2、管理层次与管理幅度之关系垂直式组织结构——管理幅度窄，组织层次多扁平式组织结构——管理幅度宽，组织层次少1416642561024409618845124096幅度8人；操作人员4096管理者585人幅度4人；操作人员4096管理者1365人第四十六页，共七十八页。3、影响管理幅度的因素(1）工作能力(2）工作特征(3）工作条件(4）工作环境第四十七页，共七十八页。四、权力分配1、权力类型:弗兰奇&雷文观点法理权（职权）奖赏权强制权专家权感召权传统的观点：关心的是狭义的权力（即职权）。职权是指一种基于职位的合法权力，包括：直线职权、参谋职权、职能职权。现代的观点：关心的是广义的权力。权力并非仅仅来源于职位，权力是一种潜在的影响力。第四十八页，共七十八页。总经理副总经理（主管营销）制造部经理副总经理（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理采购主管分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管质检部经理制造主管运输主管直线职权职能职权参谋职权第四十九页，共七十八页。2、集权与分权在组织设计中，集权和分权是人们关注的焦点。按权力的集散程度不同，分为集权制和分权制。集权与分权是一个相对概念。第五十页，共七十八页。集权制影响集权倾向的因素1）经营环境条件和业务活动性质；2）组织的规模和空间分布广度；3）决策重要性；4）组织的历史；5）领导的个性；6）政策的统一和行政效率；过分集权的弊端

1）降低决策的质量；2）降低组织的适应能力；3）降低组织成员的工作热情第五十一页，共七十八页。分权制分权的影响因素1）组织的规模；2）活动的分散性；3）管理人员培养的需要。分权的途径

1）权力分配（制度分权）：将权力分配给某个职位2）授权：为利用专门人才的技能，将权力委任给下属。第五十二页，共七十八页。案例集权与分权的关系某处张处长毕业于某名牌高校，作风民主，主张在管理工作中分权授能，让下属充分发挥积极性和创造性。他把绝大多数权力都分配给下属机关，自己只负责最重要的事情。他经常讲，管得越少的领导就是最好的领导，民主才能产生效率。有人找他反映问题，他总是说，这件事不该我管，你去找某某去。他充分信任下属机关，从来不过问他们的具体工作。半年里，他只开了四次会，每次会议上，他都对大家的辛苦表示感谢，并对下一步工作做出具有原则性的意见。后来，上级领导前来检查工作，发现下属机关之间互相扯皮，人心涣散，很多工作都没有落实。张处长非常伤心，觉得下属辜负了自己的信任，决定把所有的权力都收回来，所有的事情自己一个人说了算。

思考题：试根据集权制与分权制的关系原理评价张处长的做法。

第五十三页，共七十八页。第五节组织结构类型与选择一、直线制二、职能制三、直线职能制四、事业部制五、矩阵制六、网络制七、其它第五十四页，共七十八页。一、直线制经理车间主任车间主任车间主任段长段长段长段长段长段长段长第五十五页，共七十八页。直线制组织结构运用特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一第五十六页，共七十八页。二、职能制经理职能部门1职能部门2

基层单位基层单位基层单位第五十七页，共七十八页。职能制组织结构运用特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：企业实行专业化的管理，发挥企业各方面专家的作用，减轻领导的工作负担缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：实践中应用很少第五十八页，共七十八页。三、直线职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第五十九页，共七十八页。直线职能制组织结构运用特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：

职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业第六十页，共七十八页。案例分析

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。第六十一页，共七十八页。四、事业部制

股东大会董事会董事长总裁执行委员会财务委员会职能部门1产品事业部B产品事业部C职能组1职能组2生产车间生产车间生产车间产品事业部A职能部门2第六十二页，共七十八页。事业部制组织结构运用特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团第六十三页，共七十八页。五、矩阵制总经理职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4项目经理A项目经理B项目经理C第六十四页，共七十八页。矩阵制组织结构运用特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目第六十五页，共七十八页。六、网络制网络制组织（虚拟企业）：是指各具优势的组织之间的联合。把组织内部资源与外部资源有效整合，成为一种没有围墙、超越空间、依靠电子手段实现统一经营的组织。网络组织（虚拟企业）的特点：以信息技术和网络技术为依托基于市场机遇而存在，具有动态性没有明显的组织界限每个成员都有自己独特的核心能力组织结构扁平化成员组织之间相互信任高度柔性第六十六页，共七十八页。七、企业集团企业集团：是指以资本为重要连接纽带的，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人资格的经济联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体）企业集团的层次构成•母公司：也称企业集团的核心企业，一般称（集团）有限公司或控股（集团）有限公司。注册资本金在一亿人民币以上，可以是非公司的企业法人。•子公司：也称控股层，应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人。•参股层：由母公司持股，但未达到控股程度，且承认企业集团章程的企业法人、事业法人和社团法人。•契约层或关联层：与母公司形成生产经营、协作联系，且承认企业集团章程的企业、事业法人和社团法人。第六十七页，共七十八页。组织结构的分类直线制职能制直线----职能制事业部制矩阵制网络制委员会制机械式有机式第六十八页，共七十八页。第六节组织变革一、组织变革的动因二、组织变革的过程三、组织变革的阻力及应对策略四、当今组织变革的举措第六十九页，共七十八页。

一、组织变革的动因外部环境变化（1）全球经济一体化的趋势（2）知识经济和网络经济的到来（3）消费市场主导的变化组织内部力量（1）组织战略的重新制定和调整（2）组织成长（3）新技术、新设备的引进与使用（4）组织内部员工的态度（5）组织文化的调整第七十页，共七十八页。三、组织变革的阻力及应对策略1、组织变革的阻力(1）个体和群体方面的阻力：比如出于对自身利益的考虑、对变革的误解，对安全的顾虑。(2）组织的阻力：比如组织结构的制约、行为惯性。(3）外部环境的阻力：比如政府、竞争者的因素。第七十一页，共七十八页。2、降低阻力的策略（1）教育与沟通（2）参与（3）促进与支持（4）谈判（5）操纵与合作（6）强制（7）人事调整第七十二页，共七十八页。二、组织变革的过程1、勒温（K.Lewin）组织变革三阶段论：解冻(Unfreezing)变革

(Change)再冻结(Refreezing)解冻（原有状态）变革（不满意的状态）再冻结（改变后