第八章供应链与物流管理

第八章

供应链与物流管理

第一页，共七十页。本章内容第一节物流与供应链管理第二节基于供应链的运输管理第三节基于供应链的库存管理第二页，共七十页。第一节

物流与供应链管理第三页，共七十页。物流logistics美国物流管理协会（CLM）：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。我国《物流术语》：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流概述第四页，共七十页。物流分类

社会物流、企业物流生产领域的物流、流通领域的物流传统物流、综合物流、现代物流代理物流、企业内部物流流入物流、流出物流第五页，共七十页。传统物流供应链供应商制造商分销商用户物流需求信息供应信息第六页，共七十页。供应链的物流与信息流分销商制造商零部件供应商零售商原材料商用户物流需求信息供应信息共享信息第七页，共七十页。供应链环境下物流管理的特点

信息——共享过程——同步合作——互利交货——准时响应——敏捷服务——满意第八页，共七十页。第二节

基于供应链的运输管理

第九页，共七十页。运输决策的内容运输方式路径和网络选择反应能力与盈利水平的全面权衡内部化还是依靠外部资源第十页，共七十页。航空运输：最昂贵、最快捷的运输方式公路运输：较快速、较廉价、高度灵活的运输方式铁路运输：适用于大宗货物的廉价运输水陆运输：最慢的运输方式，通常是大宗海外货运唯一经济的选择管道运输：主要用于输送石油和天然气电子运输：一种最新的、电子化的、通过互联网完成的运输方式运输方式第十一页，共七十页。路径：产品运输的路线路径和网络选择

网络：产品运输的地点和路径的总和第十二页，共七十页。传统上．大部分运输职能是在公司内部完成的。现在许多运输(甚至整个物流体系)职能却是依靠外部提供。当企业在决策运输体系时，他们不得不在部分运输内部化或依靠外部资源之间做出选择，这引发了另一方面的决策难题。内部化还是依靠外部资源第十三页，共七十页。关于运输的最根本的权衡就是某一给定产品的运输费用(赢利水平)与运输速度(反应能力)之间的权衡。反应能力与盈利水平的全面权衡第十四页，共七十页。影响运输决策的因素

影响承运人决策的因素与运输工具相关的成本影响托运人决策的因素固定运输成本与运距有关的成本与运量有关的成本运营成本运输成本库存成本设施成本作业成本服务水平成本第十五页，共七十页。

指承运人购买或者租赁运输工具所发生的成本。这项成本不论运输工具使用与否都会产生，承运人在短期运营决策中把它当作固定成本。但当制定长期战略或中期计划时，这些成本是可变的，购买或者租赁运输工具的数量是承运人要做出的一个选择。与运输工具相关的成本与购买和租赁运输工具的数量成比例的。与运输工具相关的成本第十六页，共七十页。这项成本包括运输枢纽建设成本、机场建设成本及与运输是否发生无关的劳动力成本。如货运终点站和机场的建设。这些成本与进入终点站的货车数量或使用机场的飞机数量无关。如果司机的工资与其出车安排无关，则其工资也应当计入该项成本。对于运营决策来说，这项成本是固定的。但对设施选址、设施规模的规划和战略决策而言，这项成本是可变的。此外，固定远营成本通常与运输没施的规校成正比。固定运输成本第十七页，共七十页。

包括劳动力报酬和燃料费用。此项成本与运输路途长短以及运输持续时间是相关的，但它与运输产品的数量无关。在进行战略或规划决策时，此项成本被视为变动的，在做出影响运距和运输持续时间的经营决策时，此成本也是可变的。与运距有关的成本第十八页，共七十页。在运输决策的过程中，这些费用通常是变动的，除非装卸货物的劳动力成本是固定的。与运量有关的成本包括货物装卸费用以及与运量有关的燃料费用。第十九页，共七十页。包括设计、安排运输网络的费用以及任何有关的信息技术投资。当货运公司投资于一种有助于管理者进行运输线路决策的线路规划软件时，对软件的投资以及软件维护、操作的费用就属于经营成本。航运公司也要将飞机和机组人员工作日程安排成本和线路规划费用计人经营成本。运营成本第二十页，共七十页。运输成本：包括为将货物运送到消费者手中而向不同承运人支付的总费用。库存成本：指在托运人的供应链网络中保管库存货物所耗费的成本。设施成本：指托运人的供应链网络中各种设施的成本。作业成本：进行货物装卸及其他与运输相关的作业所带来的成本。服务水平成本：是在没有完成货物运送义务时所承扭的费用。影响托运人决策的因素第二十一页，共七十页。运输网络的设计方案直接运输网络利用“送奶线路”的直接运送

所有货物通过配送中心的运输网络

通过配送中心使用送奶线路的运送

量身定做的运输网络

第二十二页，共七十页。供应商零售商直接运输网络第二十三页，共七十页。运输网络是这样构造的，它使所有货物直接从供应商处运达零售店，每一次运输的线路都是指定的，供应链管理者只需决定运输的数量并选择运输方式。直接运输网络的优势主要在于无需中介仓库，而且在操作和协调上简单易行。运输决策完全是地方性的，一次运输决策不影响别的货物运输；同时，由于每次运输都是直接的，从供应商到零售商的运输时间较短。如果零售店的规模足够大，对供应商和零售店来说，每次的最佳补给规模都与卡车的最大装载量相接近，那么直接运输网络就是行之有效的。但对于规模较小的零售店来说，自接运输网络的成本过高。第二十四页，共七十页。应商至一家零售店的送奶线路运输一个供应商至多家零售店或多个供供应商零售商供应商零售商第二十五页，共七十页。“送奶线路”是指一辆卡车将从一个供应商那里提取的货物送到多个零售店时所经过的线路，或者从多个供应商那里提取货物送至一个零售店时所经过的线路。直接运输具有无需中介仓库的好处，而“送奶线路”通过多家零售店在一辆卡车上的联合运输降低了运输成本。在日本，丰田公司的许多装配厂在空间上很接近，因而可以利用“送奶线路”从单个供应商运送零配件到多个工厂；而在美国则相反，丰田公司利用送奶线路将多个供应商的零配件运往位于肯德基州的一家汽车装配厂。第二十六页，共七十页。所有货物通过配送中心的直接运送供应商零售商配送中心第二十七页，共七十页。在这种运输系统中，供应商并不直接将货物运送到零售店，而是先运到配送中心，再达到零售店。在这一运输体系中，配送中心是供应商和零售商之间的中间环节，发挥着两种不同的作用：一方面进行货物保管；另一方面起着转运点的作用。例：沃尔玛在某一区域内建立广许多由一个配送中心支持的商店。因此，在进货方面，所有商店从供应商处的进货能装满卡车并获取规模经济。而在送贷方而，为了获取规模经济，他们把从不同供应商运往同一零售店的货物装在同—辆卡车上。第二十八页，共七十页。配送中心利用送奶线路送货供应商零售商配送中心第二十九页，共七十页。如果每家商店的进货规模较小，配送中心就可以使用“送奶线路”向零售商送货了。“送奶线路”说过联合的小批量运送减少了送货成本。第三十页，共七十页。不同运输网络的优点和缺点网络结构优点缺点直接运输·无需中间仓库·简单的协作·库存水平高（由于货物批量大）·巨大的接收费用利有送奶线路的直接运送·小批量货物较低的运输成本·较低的库存水平·协调的复杂性加大所有货物通过配送中心库存的运送·通过联合降低了进货运输成本·增加了库存成本·增加了配送中心的处理费用所有货物通过配送中心对接运送·必备库存水平很低·通过联合降低了运输成本·协调的复杂性加大通过配送中心利用送奶线路的运送·小批量货物有较低的送货成本·协调的复杂性进一步加大量身定做的运输网络·运输选择与单个产品和商店的需求十分匹配·协调的复杂性最大第三十一页，共七十页。基于供应链的运输决策的要点

使运输战略与竞争战略保持一致考虑内部运输和外部运输设计能适应电子商务需要的运输网络运用信息技术来改善运输网络运输网络设计必须具有弹性第三十二页，共七十页。第三节

基于供应链的库存管理

第三十三页，共七十页。供应链管理模式下的库存控制问题缺乏供应链的系统观念

对客户服务水平理解上的偏差缺乏准确的交货状态信息低效率的信息传递系统忽略不确定性对库存的影响缺乏合作与协调性库存控制策略简单化忽略了产品流程设计的影响第三十四页，共七十页。供应链中的需求变异放大原理时间需求量顾客消费量时间需求量零售订货量时间需求量分销商订货量时间需求量供销商计划量第三十五页，共七十页。“需求变异加速放大原理”是美国著名的供应链管理专家HauL.Lee(李效良)教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。供应链中的需求变异放大原理第三十六页，共七十页。需求变异加速放大的原因需求预测修正订货批量决策价格波动短缺博弈第三十七页，共七十页。是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。需求预测方法引起的需求修正以指数平滑法为例，未来的需求被连续修正，这样，送到供应商的需求订单反映的是经过修正的未来库存补给量。需求预测修正是需求放大的主要原因。需求预测修正第三十八页，共七十页。长鞭效应（牛鞭效应）是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象的描述。

需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。需求预测修正第三十九页，共七十页。一、一次指数平滑法2、一次指数平滑值的计算公式：1、预测模型（一）模型及适用范围3、预测模型的含义含义：下期预测值是本期实际值与本期预测值的加权平均。4、一次指数平滑法的适用范围：水平型、短期数据模式。指数平滑法第四十页，共七十页。一、一次指数平滑法（二）一次指数平滑法的特点1、具有自动调整预测误差的功能当本期太小，希望；由于太小，故使+＞＞0反之，太大，，由于太大，故使+＜＜0第四十一页，共七十页。一、一次指数平滑法2、预测值包含所有历史数据（信息量大）第四十二页，共七十页。S===1（无穷项之和公式）而移动平均法，其加权按权数均为，无递减加权规律。3、指数平滑系数按等比数列递减，加权为数据很多时，=++….+一、一次指数平滑法第四十三页，共七十页。一、一次指数平滑法（三）加权系数和初始值的确定在上述预测模型的分解式中可以看到：要进行预测除了已知若干期历史数据外，还必须确定加权因子和初始值,只有这样才能估算出第四十四页，共七十页。1、加权因子的确定两种方法：①误差比较分析法

E=进行比较，误差最小值所对应的即为最佳值。②经验估计法在0≤≤1内选择

当数据为水平模式时，0.01≤≤0.3当数据为趋势模式时：0.6≤≤0.9；此时跟随效果好一些（二次指数）也可将上述两种方法组合运用。当大些，越近的历史数据对后期预测的作用越大，跟随效果越好

当数据为混合型模式时：0.3＜≤0.6第四十五页，共七十页。2、初始值的确定则可以计算其算术水平均数或指数平均数作为②若不可能，则按以下方法估算可以按以下两种方式估算当n＜50时，由于初始预测值的影响不再很小，所以需另行估计较，简单的方法是最前面几期的观察值取平均值。当数据n≥50时，由于初始预测值（）对预测结果影响很小［其系数为]可直接用第一期的观测值为初始值即①若在平滑开始时，预测者有过去的数据或其中的一部分，第四十六页，共七十页。(四)应用举例某商场的塑料制品的月度销售资料如表所示，预测第8期的销售额。时期t销售额(0.1)平滑值(0.9)预测值08180.1*8+0.9*8=8270.1*7+0.9*8=7.9839.50.1*9.5+0.9*7.9=8.067.947.37.988.065108.187.9868.28.188.18798.268.1888.26第四十七页，共七十页。步骤：①选择初始值和加权系数②计算各期的平滑指数值例

=0.1×8+0.9×8=8

若只须预测第8期，则前面几项的预测值可以不计算。

由于一次指数平滑值多用于具有不规则因素影响的水平型数据模式，故应用范围很有限，人们多用二次指数平滑法预测非水平型数据模式，如线性趋势等。

==8；=0.1（论证略）(四)应用举例③实际预测

----第8期预测值

第四十八页，共七十页。二、二次指数平滑法（一）预测思路:

二次指数平滑法是在一次指数平滑法的基础上，对一次指数平滑法再作一次指数平滑后，求得平滑数，建立预测模型，再进行预测。

（二）应用范围:短期、线性数据模式效果较好。第四十九页，共七十页。二、二次指数平滑法（三）预测步骤:

2、计算一次、二次指数平滑值=

3、计算平滑系数

(推导略)

同一次指平滑系数；

在前已述。1、确定初始值和加权因子4、预测：T----指从t时期到预测期的期数，通常取T=1

-----第t+T期的预测估计值

第五十页，共七十页。（四）应用实例年份实际值

T=1时075075011996750750750750021997835818804.4831.654.431998916896.4878914.673.686841999996976.1956.5995.778.4988.45200010791058.410381078.881.610746200111581138.11118.11158.1801160.47200212401219.61199.31239.981.21238.18200313301307.91286.21329.686.81321.19200414171395.21373.4141787.21416.410200515091486.21463.61508.890.41506.21120061599.2第五十一页，共七十页。以二次移动平均法实例数据，运用二次指数平滑法进行预测。①确定初始值和加权因子

=0.8(经验法，误差比较法略)解题步骤：②按公式计算

并列入计算表7—3中

=

=例：96年，t=1时，其它同理。这两组数据可采用表上作业法计算，简便、直观。

（四）应用实例第五十二页，共七十页。（四）应用实例③计算平滑系数

=2(

)

=4

如

=2×818-804.4=831.6

=4(818-804.4)=54.4

④建立预测模型，并预测(T=1)

=1508.8+90.4=1599.29(百万元)

说明：对应每一个t都有一模型可进行预测，较为准确的方法是：利用本期模型预测下一期预测目标（即T=1）

试比较第五十三页，共七十页。订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。周期性订货是指当公司向供应商订货时，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存的原因，采用周期性分批订货，比如一周、一月订一次。订货批量决策加剧了需求放大。订货批量决策第五十四页，共七十页。价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(ForwardBuy)”。价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，造成订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。价格波动第五十五页，共七十页。当需求大于供应量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50%，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50%。用户为了获得更大份额的配给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。短缺博弈第五十六页，共七十页。供应链中的不确定性表现形式

衔接不确定性

运作不确定性来源供应不确定性

生产不确定性

顾客不确定性

造成原因

预测水平造成的不确定性

决策信息的可获得性、透明性、可靠性

决策过程的影响

第五十七页，共七十页。供应链的不确定性与库存的关系衔接不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响

第五十八页，共七十页。供应商管理库存策略（VMI）供应链管理下的库存控制策略联合库存管理策略（JMI）第五十九页，共七十页。“VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。”简言之，VMI突破了传统的条块分割的库存管理模式，以系统、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。供应商管理库存（VMI）策略第六十页，共七十页。供应商管理库存（VMI）策略成本缩减服务改善产品更新更方便合作性原则互惠原则目标一致性原则连续改进原则基本思想建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商与分销商/批发商的合作框架协议4.组织机构的变革实施的好处实施方法第六十一页，共七十页。联合库存管理(JMI)的基本思想供应商供应商库存制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存

联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。

第六十二页，共七十页。JMI的优点为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则第六十三页，共七十页。建立供需协调管理机制

发挥两种资源计划系统的作用发挥第三方物流系统的作用建立快速响应系统

JMI的实施策略第六十四页，共七十页。

建立共同合作目标建立联合库存的协调控制方法建立一种信息沟通的渠道或系统建立利益的分配、激励机制建立供需