第4章知识管理战略

第4章知识管理战略第一页，共一百零四页。本章要点三星SDS的知识管理战略知识管理战略的理论基础组织知识管理战略的分析和制定方法组织实施管理战略要考虑的要素知识管理战略的评价方法和工具第二页，共一百零四页。李健熙和他的三星战略李健熙的父亲创建三星李健熙日本早稻田留学1982年李健熙担任三星集团董事长第三页，共一百零四页。韩国三星1987年李健熙担任三星集团董事长届满五年，诊断出各企业情况如下：三星电子癌症第二期。三星重工营养失调。三星建设糖尿病。三星化工先天性残废，一开始就不应该存在。第四页，共一百零四页。三星集团的成绩目标：2010年成为电子3强，事实上2006年就实现了。2000年开始，连续获得“全球最受钦佩的企业”称号。全球第3大手机品牌，占12%市场分额全球价值上升最快的品牌，品牌价值全球20位，品牌价值近200亿美元。第五页，共一百零四页。三星SDS知识管理介绍2002.12三星SDSChina第六页，共一百零四页。目录Ⅰ.概要

1.三星SDS简介

2.主要事业

3.目标

&任务

4.知识管理引进背景以及推广经过Ⅱ.知识管理的目的与引入

1.知识管理的目的

2.知识管理的引入Ⅲ.知识管理的因素

1.知识内容

1–1核心力量

1–2核心知识

1–3知识模式

1–4必要知识的水平及知识差距

1–5知识内容的开发

1–6知识内容的管理与提供

2.知识流程

3.组织

Ⅳ.成果体现

1.组织成员的理解与成果评定

2.知识管理活动及程序

3.知识管理的非财务成果

4.知识管理的财务成果第七页，共一百零四页。新加坡亚洲IT中心SDSAmericaSDSChinaSDSEurope中国R&DCenter上海事务所德国事务所北京中国IT中心东京日本IT中心Tijuanae-数据中心新泽西e-数据中心伦敦欧洲IT中心印度R&DCenter果川e-数据中心龟尾e-数据中心SDSJapanSDSIndia1.三星SDS简介

Ⅰ.概要销售额

-11亿美元(2001年)

人员

-共6,700人

(海外

580人)

世界软件企业中排名第38位

-BySoftwareMagazine事业规模主要沿革1为国内及海外职员，运营韩文/英文两种语言的

知识管理体系2002年，获得CMM5级认证

2002年，Bundang高科技中心开馆

2001年，设立墨西哥e-数据中心，开设德国办事处2000年，设立中国法人，设立北京研发中心

2000年，设立欧洲法人，设立美国e-数据中心

1999年，韩国SI企业中，销售额最初达到8亿美元

1997年，三星MultiCampus开馆，设立美国法人

1994年，在同行业中，最初获得ISO-9001认证

1992年，Kwachon信息网络中心开馆

1985年，三星数据系统设立第八页，共一百零四页。

经营咨询

信息化咨询

解决方案咨询

e-Business咨询

系统集成(SI)

集团关联公司以及对外

转包(SM)

PackageS/W开发及销售

Venture孵化及合作

综合物流信息服务

互联网基础设施构建服务

电子商务服务

ISHealthCheck

IT培训事业

团体委托培训

国家/国际公认资格考试

网络远程教育

(e-Campus)

系统资源管理

(MSP)

灾难恢复服务

(BRS)ASP,Webhosting,CallCenter

内容高速传送服务(CDN)BusinessIntegration培训数据基础服务S/W开发EC&互联网服务咨询业务知识财产密集型事业结构知识经营2.主要事业

Ⅰ.概要2第九页，共一百零四页。知识的

共享与创造活动3.目标

&任务

Ⅰ.概要核心力量“世界前10位全球化IT服务企业”

目标通过产业信息化加强客户竞争力通过信息产业化创造未来新产业任务3■人才

-最高水准的IT专家

-人才培育■Know-how-多种行业经验

-软件的Package化

-先进的品质保证体系

-信息资源的稳定性■全球网络

-GlobalOperations-战略性合作以及

商务合作伙伴目标

&任务价值经营高附加值事业结构企业家型组织文化全球化

N/W型经营体系经营方针第十页，共一百零四页。4.知识管理引进背景及推广经过Ⅰ.概要知识管理的必要性提上议程以专家为主导的组织文化－培养技术人才、新员工快速融入确保高附加值事业竞争力－确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务建立全球化N/W经营体系－知识共享工具、全球化的知识管理知识管理推广经过96.6~98.9(ARISAMV1.0)通过CEO的意志而开始

通过评估及咨询，树立知识管理推广战略组成知识管理推广组织

KMS自行开发以及Open98.10~99.10(ARISAMV2.0)为了项目成果产物的再利用，

确立业务流程选定109名知识主管实行Mileage制度确保各事业部门的

知识专家01.01~(ARISAMV4.0)系统的人性化

(新知识，e-mail服务)

适用KnowledgePortal概念建立Community知识活动体系499.11~00.12(ARSIAMV3.0)通过引进电子货币，

确立知识管理奖励制度选定450名知识主管综合了业务程序和知识管理程序第十一页，共一百零四页。知识管理的短期目标确保及共享高品质知识进行业务流程为基础的知识管理更新重复及过期知识加强知识管理推广组织以专家为主导的组织文化以行业专家为中心，展开知识管理活动确立各事业/技术领域的专家为主的组织化、战略化的知识管理文化加强知识管理的奖励制度确保高附加值竞争力加强海外法人之间的全球化知识利用加强与EnterprisePortal之间的联系建立全球化N/W经营体系1.知识管理的目的

Ⅱ.知识管理目的及引入5第十二页，共一百零四页。通过建立第二代知识管理体系，提高业务生产力以及一人多用功能2002~2003通过利用核心知识产权，

创造以知识为基础的高附加值通过知识财产密集型服务事业，

发展成为世界10大IT服务企业2004~20072008~2010知识管理的长期目标1.知识管理的目的(继续)Ⅱ.知识管理目的及引入6推进知识优化活动

建立知识管理体系业务流程与知识流程相结合知识管理奖励制度设立KSG(知识专家组)以及KLG(知识库管理员组)补充知识管理系统功能为决策提供信息提高生产力通过企业门户整合所有知识信息、数据通过e-learning，进行人员的快速精锐化体现结构化工作流提供适应急剧变化的工作环境的知识实现智能化的知识工作环境提供能够成功执行e-business的基础第十三页，共一百零四页。知识管理的先导程序扩大知识管理推广组织通过电子货币的直接奖励CEO的最大关心事项2.知识管理引入

Ⅱ.知识管理目的及引入7

1996年，根据CEO的指示，组成知识管理推广组织（KMG）并扩大实施。对员工不断强调知识管理的重要性促使管理人员了解知识管理现状变化趋势与分析内容。组成KM专门组织，致力于知识管理文化的全公司范围内的扩大选定各知识领域的公司内部专家公司内26个事业部以及下属137个部门都选定部门知识管理员知识价值的电子货币化个人电子货币的积累电子货币转化为实际货币以作为奖励

-在6,700名全体员工中，每季度平均2,000名得到奖励

-每季度支付金额:每人3万韩元（2百人民币）

~100万韩元（6千人民币）之间第十四页，共一百零四页。对新员工进行知识管理培训对知识主管以及各事业部/部门知识管理员的培训聘请具有各核心必要知识的公司内外讲师，召开研讨会(年平均30次)接受国内外企业及教育机关的评估访问

-2002年上半年进行了16次(WorldBank,KTF,关税厅,KAIST,POSCO,韩国电力,高速铁路公团等)知识管理教育及宣传奖励年度SDS新知识人(各领域知识管理优秀活动者)各事业部或部门对每月的知识冠军进行奖励

对于优秀知识注册者提供特别稿费知识管理奖励制度2.知识管理引入(继续)

Ⅱ.知识管理目的及引入知识管理先导程序(继续)8第十五页，共一百零四页。每年进行对知识管理活动的满意度的问卷调查通过问卷调查的结果，分析及评价知识管理活动变化通过整理员工的要求事项，选定下一年度的推进课题扩大知识管理参与文化的传播及提高职员的可信度知识管理先导程序(继续)调查知识管理满意度业务流程为基础的知识管理最佳实践发表大会

CoP(CommunityofPractice)活动实例发表大会召开知识运用实例竞赛传播知识管理文化为目的的活动2.知识管理引入(继续)

Ⅱ.知识管理目的及引入9第十六页，共一百零四页。1.知识内容

Ⅲ.知识管理因素■人才

-顶级IT英才

-人才培育■Know-how

-众多领域的丰富经验

-软件包

-先进的品质保障体系

-信息资源的稳定性■全球网络化

-GlobalOperations-战略性合作以及

商务合作伙伴1-1核心力量10第十七页，共一百零四页。181.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-2核心知识核心力量培养人才拥有的知识内容对各领域新技术信息的公司内部论文/报告

由各领域专家整理的学习资料核心知识新技术报告公司内专家信息各领域学习资料多种行业经验各行业的业务Knowhow营业、开发、项目管理、经营支援业务知识行业/业务Knowhow项目相关知识各职务的必要知识先进的品质保证体系对于各案件的三星SDS的项目开发方法论开发方法论信息资源的稳定性共享各IT技术领域的专业知识

发生问题而请求解决方案时，24小时内回应IT技术诀窍故障排除诀窍GlobalOperations共享用英文制作的营业/营销支援工具海外分公司法人之间的商务信息共享GlobalStandard知识

经营战略以专家为主导的组织文化确保高附加值事业竞争力建立全球化

N/W经营体系第十八页，共一百零四页。19①初期引进阶段

:WHATMODEL(信息为中心)知识的定型化非定型化知识知识共享以及再利用营业活动开发业务企划/运营业务适用方法论个人学习经营战略营业支援项目信息技术TIPS行业/业务Knowhow知识创造知识积累知识验证知识管理中心1.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-3知识模式三星SDS采用三种知识模式，但在知识管理初始阶段，对各时期各模式优化程度有相应的侧重。第十九页，共一百零四页。20②全公司传播阶段:WHOMODEL(专家为中心)知识的定型化知识提供者知识共享以及再利用知识主管执行项目业务经验关心领域资格证经验战略营业支援项目信息技术TIPS业务TIPS知识共享活动技术履历，讲课活动专家

MAP③KM文化确立阶段

:HOWMODEL(解决问题为中心)知识的定型化隐含的知识知识共享以及再利用技术Knowhow业务Knowhow项目Knowhow营业Knowhow电子咨询社区发生问题解决问题1.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-3知识模式（继续）第二十页，共一百零四页。21各组织、业务领域的必要知识掌握方法

①全体员工的知识管理问卷调查

每年的问卷调查中有多个文件项目是涉及到必要知识的的项目。☞2002年，共

6,700人中4,949人进行了解答。⇒能够找到必要知识的比例为54.8%

②按各职务进行面谈选择适当人员，由知识管理组直接进行一对一面谈，掌握必要知识的水平。☞2001年，以高级职员以及营业/营销、开发、咨询等职务为对象，对200名员工进行了一对一面谈。

③通过业务流程为基础的知识管理，确认必要知识的差距以及确保履行

对各部门的业务流程进行整型化，并按各详细业务行为（activity）选择必要知识。

缩短知识差距的方法

①没有必要的知识时

进行关于必要知识的新的内容计划，树立知识的必要水准、确保方案、宣传计划等后，推出新的内容。

②必要的知识水平和拥有的知识水平存在差距时

树立能够提高该内容的知识水平的方案

(例如:赋予知识创造负责任务、实行公司内部活动、加强知识共享奖励等)1.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-4必要知识的水平及知识差距第二十一页，共一百零四页。221.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-5知识内容的开发开发流程要求注入新内容以及

需要更新内容整理需求并树立方案召开公开会议后进行决策确立并确定内容运营方案系统维护及系统测试进行宣传活动第二十二页，共一百零四页。231.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-5知识内容的开发(继续)知识来源与内容分类知识来源公司内部

CEO,CKO公司外部开发者营业代表战略企划组品质经营组支援组内容名称战略信息,CEO论坛技术Tips,业务Tips,提案,项目信息联络信息,企业信息战略信息,市场信息方法论,成果产物购买信息,法律信息

News提供商图书,CD信息提供商

NewsGroup信息资料室企业信息,知识人员信息第二十三页，共一百零四页。241.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-6知识内容的管理及提供知识内容的量

-每月平均注册9,000件新知识(全体员工每人平均1.4件标准)，目前拥有182,000多件的

→目标为每人每月注册1件，目前已超过目标

-目前拥有182,000多件的知识(如包含Community知识56,500件时，可达到238,500件)业务必要知识的及时提供

-根据2002年4月的全体员工为对象的问卷调查结果，95.6%回答ARISAM(三星SDSKMS)知识对业务有帮助。

→ARISAM内容中的“电子咨询”为例，请求所希望的必要知识时，在48小时之内提供必要知识知识内容的质量管理

-创造优秀知识及运用的集中管理(ARISAMProfessionalReport,评估资料等)

-每个知识内容都具有不同的知识质量目标水准

→定义目标知识的水准，注册知识的价值根据电子货币决定。

-通过全公司的知识主管工作室，宣布全公司共同的知识水准评定标准并对此进行培训

第二十四页，共一百零四页。251.知识内容

Ⅲ.知识管理因素1-6知识内容的管理及提供（继续）评定知识的利用率

-每月提供CEO以及高级职员适用的管理人员信息系统各种知识经营相关的统计以及分析结果。

评定知识满意度

-对于注册的所有知识进行满意度测定，使满意度高的知识得到优先运用

-分析各内容的满意度变化，评定知识水准，运用为提高水准的尺度

第二十五页，共一百零四页。272.知识流程

Ⅲ.知识管理因素知识创造通过项目履行Knowhow以及成果产物(合作活动结果)、

个人的业务执行结果、学习活动、制作报告、Community(CoP)合作活动结果等，创造知识积累按照知识分类体系，在SDS知识经营系统

内容中注册验证知识主管决定知识的注册与否共享

/运用将共享知识运用于业务更新确认知识的有效期间，对于没有必要或重复的知识进行删除

知识精练活动评价评定知识利用率以及满意度，评定知识经营的成果(在财务、文化层面上)阶段流程说明各阶段知识流程拒绝承认统计资料删除对象知识第二十六页，共一百零四页。282.知识流程（继续）

Ⅲ.知识管理因素知识流程的相关活动项目知识的评价知识的区分与传播知识的区分与传播引导知识的运用组织成员之间的知识共享详细活动内容由专家进行评价(主观评价)

知识的价值

=知识满意度评价分数

x推荐知识

x知识价格通过周期性的知识更新，实行知识精练活动设定各知识的有效日期，进行自动的知识数量整理将公司的整个业务按知识特性分类后使用(经验知识,再利用知识,客户相关等)制作有关知识内容的电子留言或宣传物(各职务的核心知识服务等)通过知识运用实例内容，共享实际运用的实例或引导类似运用通过对优秀知识的推荐制度和电子留言等宣传，提高知识利用率通过各部门的业务流程为基础的知识管理，创造及共享业务必要知识通过正式以及临时组织的CoP(CommunityofPractice)活动，创造合作知识为改善拥有知识的程序知识运用者将对知识的意见用E-mail发给注册者和验证者，从而使知识能够升级或改善将注册知识的改善比率运用为各部门的知识管理活动的评价指标第二十七页，共一百零四页。292.知识流程（继续）

Ⅲ.知识管理因素知识流程的高效性

-对于知识流程的高效性，通过每年以全体员工为对象实施的知识经营问卷调查中的要求事项进行评定。→以2002年为例，对于重复的知识或过久而无效的知识的废除要求很多，因此调查结果显示，需要加强目前知识流程中的“验证”和“更新”部分。作为针对此的对策，知识主管(知识验证作用)准备实施再教育以及全体员工的知识更新活动，并发放了有关知识水准的强化定义(包括注册承认以及拒绝标准)。→以去年为例，对于要求事项的分析结果，较多要求提供业务相关知识，为解决此问题，试图以实施业务流程为基础的知识经营体制，使知识流程中的“创造”过程能够关系到各部门的活动，从而获得识流程的高效性。知识流程的改善

-通过分析员工的要求事项以及自我诊断结果，如需要对知识流程进行改善，制作改善方案→召开全公司范围内的知识管理员委员会(公开会议形式)→获得CKO的最终承认后，将知识流程的改善内容公布并实施。→即使最终的知识流程改善方案已决定，很多情况也需要相关信息系统的补充，因此，到知识流程的改善全部结束，至少需要2个月以上的时间。第二十八页，共一百零四页。303.组织

Ⅲ.知识管理因素CEOCKOKSGDKMKMG事业部KM事业部KMVKM

KMG:知识管理组

KM:知识管理者

KSG:知识专家组

KLG:知识管理员组

DKM:指派的知识主管

VKM:志愿的知识主管KLG第二十九页，共一百零四页。组织CKOKMG(KnowledgeManagementGroup)事业部知识管理员(事业部

KM)部门知识管理员(部门

KM)知识主管责任树立SDS的知识管理战略承认知识管理政策(制度、组织、知识管理流程等)树立并实行全公司的知识管理体系建立并运营KMS对各种知识管理活动进行计划并实施树立并实施事业部的知识管理体系引导事业部成员参加知识经营活动挖掘适合各部门特征的内容并引导部门成员的参与引导部门成员参与知识管理活动创造各负责领域的优秀知识(ARISAMProfessionalReport)管理负责领域的知识(知识验证、知识更新)推荐优秀知识

31知识管理推广组织的作用与责任3.组织

Ⅲ.知识管理因素第三十页，共一百零四页。分类业务内容知识管理企划树立并实施知识管理的中长期战略树立并管理知识优惠方案制作并运营各事业部的管理指标内容运营企划并生成新内容内容宣传、精练优秀知识接受并分析用户的内容要求事项文化变化计划并实施知识管理相关活动树立并实施知识奖励体系(电子货币)将拥有知识运用到业务上的知识推动服务(各职务的核心知识服务等)系统运营开发并运营KMS系统通过自由留言板等，在系统方面对用户进行回应改善系统并反映修改事项32

KMG(KnowledgeManagementGroup)的主要业务3.组织

Ⅲ.知识管理因素第三十一页，共一百零四页。变化管理向CEO定期报告知识管理现状－通过管理人员信息系统将每月的知识管理现状以及每月的活动分析内容报告给CEO、CKO

持续的变化管理

－公司的目标或任务改变时，重新选定针对此的核心力量，并在知识管理层面上，对内容进行重新配置或必要时企划新内容。－公司的短期以及中长期经营战略发生变化时，知识管理的目标与战略也随之变化。－每年确认前年度的知识管理战略和目标达成与否，并以此结果为基础，对下一年度的短期目标和推进战略进行变化。变化观察与分析－通过每年一次的全体员工的知识管理问卷调查，主要以用户要求事项进行变化管理－利用KMS系统内的统计服务，必要时每月自动输出20多种统计资料，观察全公司的知识管理的各数据的推移、变化，反映到系统以及内容。333.组织

Ⅲ.知识管理因素第三十二页，共一百零四页。1.组织成员的理解与成果评定

Ⅳ.成果体现37对于知识管理费用的理解

-通过电子货币认识员工的真正知识价值，对于知识管理的费用认为是创造新的附加值的投资。

-以前年度的知识管理成果为准的费用安排为原则，因此全公司下属各事业部/部门都存在

知识管理费用与成果有直接关系的意识。

-全公司执行的知识管理相关费用大部分是以电子货币的现金支付的形式支出，因此，全体员工认为这是对知识管理成果的奖励。对知识管理成果的理解与评定①知识管理成果的问卷调查

决策解决问题业务效率学习电子货币指标达成业余时间全体3.7%41.1%22.8%23.4%2.0%6.0%1.1%员工3.6%39.7%21.8%24.5%2.4%5.7%2.2%代理3.8%41.6%22.6%23.0%2.0%5.5%1.5%课长3.8%41.5%22.4%23.3%2.1%5.7%1.1%次长2.5%41.7%22.1%23.2%2.8%6.4%1.4%部长3.6%38.9%24.8%23.9%1.1%6.9%0.9%第三十三页，共一百零四页。38对知识管理成果的理解与评定（继续）②知识管理有助于业务的问卷调查③成果实例

很有帮助相当有帮助稍有帮助几乎没有帮助没有任何帮助全体8.7%40.9%46.0%3.8%0.6%员工9.3%37.8%47.6%4.1%1.2%代理8.3%40.1%47.5%3.7%0.4%课长8.4%44.8%43.2%3.4%0.3%次长8.1%45.7%40.5%5.7%0.0%部长10.2%39.4%46.3%3.8%0.3%1.组织成员的理解与成果评定

Ⅳ.成果体现我较多使用提案书知识…2000年和2001年由我制作的提案以及事先咨询报告就有19件，与我以前制作提案或者提案类型的咨询报告所需要的时间比较，我制作提案的时间缩短了10%~20%左右，提案的质量也提高了。..把节约的时间放在了提案的审查上，提案的质量当然就提高了.....-金融事业4组

GANGCHEOLJU课长

-

运用效果

^^;;怎么说呢.我利用了ARISAM的知识把我烦恼了4天左右的问题解决了，因此可以说是为我解除了4天的烦恼…还有一个是，强力推荐Community!!!我在学习CISSP的时候，得到了很多帮助。不管考试的合格与否，各成员通过学习获得的资料比互联网上的资料更为齐全。那里有很多关于保安的基本事项以及考试的信息。据我所知，再也没有比这里更好的资料共享空间了。-三星生命IS组PAKSEJIN

-

第三十四页，共一百零四页。1.组织成员的理解与成果评定

Ⅳ.成果体现42

SDS知识管理成果的评定方法

①选定评定指标评定指标中显示出了SDS的企业理念、领导者的价值观、企业的特性定义等，经营贡献也要符合评定目的。间接指标部分应在知识管理的重要性的认识下，根据CEO或CKO等决策权者的判断，选择并定义核心指标，使经营成果表现为知识管理的经营贡献程度。对于直接指标部分，导出与知识管理活动有直接关联的指标后进行定义。②评定方法的定义从准确性方面考虑，需要量的方法，但知识管理的贡献程度评定不能只用量的方法进行。通过问卷调查、面谈等方法，定义能够将定性化的评定值进行定量化的方案，以现实、合理的方面进行评定。第三十五页，共一百零四页。

SDS知识管理成果的评定方法（继续）③评定对象

SDS业务领域的区分

在全公司的业务中，为了创造价值，针对核心业务领域评定经营贡献度。为此，对全公司的业务按照领域进行如下的区分，导出主要业务领域。1.组织成员的理解与成果评定

Ⅳ.成果体现43基于价值链的SDS业务领域区分

将SDS组织分为主体业务领域和支援业务领域。

☞主体业务是指对组织的价值增加产生实质性影响的活动，支援业务是指支援主体业务的活动。④评定范围与基本的知识活动(知识的创造、共享、运用)相关的领域都属于知识管理的贡献范围。引出所有知识管理对经营的贡献领域以及各领域的指标，并按照其特性分为两种指标群。－间接指标群－直接指标群第三十六页，共一百零四页。

SDS知识管理成果的评定方法（继续）⑤评定指标按照各业务领域，使用为采用最终指标的业务重要度、知识的再利用程度、该业务在全体业务时间中所占的比例等选定标准，选出最重要指标。1.组织成员的理解与成果评定

Ⅳ.成果体现46营业开发/维护咨询1.获得事业及客户信息时的节约时间2.制作客户要求资料时的节约时间3.职务学习时间

1.解决问题的节约时间2.开发人员的学习时间3.制作提案书/PJT成果产物时的节约时间1.制作提案书时的节约时间2.收集、分析PJT相关资料时的节约时间3.PJT成果产物时的节约时间4.职务学习时间

第三十七页，共一百零四页。2.知识管理活动及程序

Ⅳ.成果体现☞知识管理活动及程序:参照7~9页的知识管理引入

知识管理对组织成员的日常业务带来的影响

①三星SDS的所有员工都利用知识(KnowledgeBased)执行业务。

-在公司内部的所有业务中导入知识经营概念:知识的创造⇒知识的共享⇒知识的再创造

(例如:营业代表在访问客户之前，在ARISAM中确认访问企业以及客户的信息，并在技术Tips或解决方案知识DB中搜索客户要求的解决方案，准备客户对应资料。制作提案书或进行项目时，可以重新利用已制作的资料来节约资料制作时间，将节省下来的时间用在更为创意的事情上，从而提高SDS的竞争力。)

②通过知识管理共享CEO的经营哲学和方针→由最高经营者散播知识共享文化

-利用ARISAM的CEO论坛，共享三星SDS的CEO在公司内外的讲演以及演说内容，从而向员工传达CEO的公司运营方案。员工可按照公司的未来发展方向推进业务并进行自我开发。

③整合业务流程和知识管理流程→业务与知识管理融为一体

-积累并运用各部门的业务流程以及必要知识，从而在业务履行过程中自然积累知识，并将积累的知识运用于各业务阶段。可通过持续的业务流程改善效果以及知识管理提高业务水准或生产力。

④利用网络运用专家→散播专家优待文化

-在通过知识管理系统或C社区的知识共享活动中，挖掘在各领域的现场进行活动的专家，并通过他们组成学习组织，创造优秀知识，散播专家优待文化。47第三十八页，共一百零四页。3.知识管理的非财务成果

Ⅳ.成果体现非财务成果①提高客户满意度

▶客户满意度分数调查结果:2000年

73.0分→2001年

78.5分→2002年

81.7分②减少SI项目的缺陷率

▶SI项目缺陷率结果:1999年

6.54%→2000年

5.91%→2001年

5.07%③提高ARISAM的业务运用率(利用知识经营统计资料)199920002001注册15,419件118,825件115,270件查询425,512件1,179,928件

2,356,144件48④增加员工的知识管理满意度(每年以员工为对象进行问卷调查)

问卷项目回答2001年2002年

增减率实际业务的知识运用数量(1年)20件以上8%41.7%33.7%

↑获得必要知识的程度60%以上25%42.1%17.1%

↑对业务有帮助的程度很有帮助32%49.6%17.6%

↑第三十九页，共一百零四页。504.知识管理的财务成果

Ⅳ.成果体现财务成果①通过知识管理活动的业务时间节约效果

▶总的节约效果:每年节约2千万美元←将下列表中的1)x2)x3)x4)的值

②对销售额增加的贡献

▶销售额增加推移:1996年4.6亿美元→1999年8亿美元→2001年10.6亿美元内容每个运用知识的平均节约时间2)知识运用数量3)每分钟的SDS平均人员费用

4)有效知识查询率价格75.7分钟1,700,000次/年0.3美元54.8%备注’02年4,7月调查结果’02年上半年运用数量x2’02年问卷调查结果第四十页，共一百零四页。514.知识经营的财务成果

Ⅳ.成果体现财务成果（继续）③订单率增加(由ValueManagement组定期进行调查)

▶订单金额:1999年4千万美元→2000年7千万美元(75%↑)→2002年，预计为9千万美元

④对纯利润增加的贡献

▶纯利润增加推移:1996年800万美元→1999年3,750万美元→2001年5,400万美元

第四十一页，共一百零四页。4.1知识管理战略的理论基础

4.1.1知识管理战略的内涵4.1.2知识管理战略的理论来源4.1.3知识管理战略的基本流派4.1.4知识管理战略模式第四十二页，共一百零四页。4.1.1知识管理战略的内涵一种观点认为：知识管理战略是一种促进组织变革和创新的战略，它通过新知识的创造、传播和应用实现组织创新（W.M.Cohen和D.A.Levinthal）另一种观点：知识管理战略是指为了组织及其成员的利益而更好地管理组织知识的一种规划，知识管理战略应该与组织的总体战略和目标相匹配第四十三页，共一百零四页。4.1.1知识管理战略的内涵知识管理战略的最终目标是帮助组织获得持续的竞争优势

知识管理战略是指组织将内外部有价值的知识视为最重要的资源，通过一系列策略和方法来实现有效管理，从而提高组织知识创新能力，形成并保持组织的核心竞争力。第四十四页，共一百零四页。4.1.2知识管理战略两大理论来源资源基础理论核心思想是：组织的资源差异会导致竞争优势的差异，组织的竞争优势取决于其拥有的有价值资源。只有组织拥有了预期业务和战略最相匹配的资源，该资源才具有价值。核心能力理论

所谓组织的核心竞争能力，是指组织能力中最核心的部分，即能为组织在市场竞争中创造竞争优势，并进而使组织获得超额利润的能力。第四十五页，共一百零四页。资源基础理论资源是组织在向社会提供产品或服务的过程中能够实现组织战略目标的各种要素的组合。它是组织所控制的所有资产、能力、组织过程、组织特质、信息、知识等等，是由组织为了提升自身的效率和效益而用来创造并实施战略的基础。资源分类：物质资本资源、人力资本资源以及组织资本资源

一个组织要获得最优绩效，就必须对资源进行鉴别、培育、保护与配置，开发出一系列独特的具有竞争力的资源并将其配置到拟定的战略中去。

第四十六页，共一百零四页。资源基础理论资源基础理论的基本概念以提升企业內部资源的“能力”为核心，其认为企业之所以可以立足于市场，主要是依赖组织所拥有的价值、与对手的差异性，以及对手不易获得、不易转移与模仿的优势资源。资源基础理论的知识管理战略思考目前组织投资的知识管理资源能否产生竞争价值？目前所投资的知识管理资源能否产生产品／服务的差异性？目前所投资及深入经营的知识管理是否为对方难以模仿且不易取得的？第四十七页，共一百零四页。资源基础理论的基本模式架构长期可持续的优势无竞争优势同流平等竞争短暫无法持续的优势NoYesNoYesNo对手有无相同价值资源有无竞争价值对手不容易模仿Yes第四十八页，共一百零四页。核心能力的基本概念是一种知识、技术、资源、流程和管理文化的组合，是一种综合能力，而非单一资源有长期演化能力产业中居支配领先地位数目有限能产生支持其他资源的杠杆作用能产生客户价值企业的基础竞争力来源第四十九页，共一百零四页。什么是核心能力从顾客的观点：没有替代品从竞争对手的观点：难以模仿肯德基的核心竞争力是什么？第五十页，共一百零四页。肯德基的核心竞争力肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。通常肯德基选址按以下几步骤进行：（一）商圈的划分与选择1．划分商圈

肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。

第五十一页，共一百零四页。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。第五十二页，共一百零四页。2．选择商圈在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。第五十三页，共一百零四页。而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。

商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入。

第五十四页，共一百零四页。（二）聚客点的测算与选择1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。

肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。

过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

第五十五页，共一百零四页。在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。

肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。第五十六页，共一百零四页。2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。第五十七页，共一百零四页。3．聚客点选择影响商圈选择

聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

第五十八页，共一百零四页。肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以我们经常看到一条街道一边是麦当劳，一边是KFC，这就是KFC采取的跟进策略。因为麦当劳在迭择店址前已做过大量细致的市场调查，挨着它开店不仅可省去考察场地时间和精力，还可以节省许多时间。选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。第五十九页，共一百零四页。核心能力理论的观点产品商品化产品生命周期缩短控制核心能力则能控制产品的创新核心能力比最终产品更有利润核心能力是树根，最终产品只是树叶第六十页，共一百零四页。核心能力、核心产品与最终产品核心能力(A)最终产品（甲）最终产品（乙）核心产品(1)核心产品(2)核心产品(3)核心产品(4)核心能力(B)核心能力(C)核心能力(D)核心能力(E)核心产品(6)最终产品（丙）核心产品(5)核心产品(7)第六十一页，共一百零四页。组织的竞争优势组织的竞争优势应该是以核心能力与知识为主，而非产品线，其观点如下：组织的设计应该是核心能力的组合(Portfolio)而非事业群的组合核心能力与知识要自己控制不能外包核心能力与知识形成不可过于广泛必须利用战略联盟以有效发挥核心能力的价值核心能力是隐性的、注重分享及管理第六十二页，共一百零四页。为何知识是组织的优势资源与核心能力知识有竞争价值，可以形成竞争优势。知识较难模仿。知识是种绩效而非单一产品或功能。知识能力是弹性、长期积累且具演化及成长的特性。知识能产生杠杆作用以支持其他资源。知识能协调、整合组织各种重要的资源，形成优势能力。第六十三页，共一百零四页。为何知识是组织的优势资源与核心能力（续）知识有先占优势，根据Cohen&Leventhal(1990)的吸收能力理论(AbsorptiveCapabilityTheory)，知识具有下列各项特点：知道得愈多，学得愈快、愈多知道愈多，愈有机会与新知识产生绩效知识的报酬递增法则第六十四页，共一百零四页。4.1.3知识管理战略的基本流派根据MichaelEarl的分类划分为：1、技术流派(technocarticschool)强调技术在知识管理战略实施中的重要作用（美国学派）2、经济流派(economicschool)强调保护和开发组织的知识资产，重视知识价值的实现（欧洲Karl-ErikSveiby为代表）3、行为流派(behavioralschool)强调知识管理应该创造一种知识交流和共享的环境和氛围第六十五页，共一百零四页。4.1.4知识管理战略模式编码化模式与人格化模式

1、编码化战略，即将知识进行归类编篡并储存于知识库中，以便组织中任何人都能容易地接近并使用的一种知识管理战略2、人格化战略，即知识紧密地依附于知识获取者，知识的分享主要是通过个人与个人的直接接触和交流第六十六页，共一百零四页。编码化战略与人格化战略的区别

第六十七页，共一百零四页。编码化战略案例安永是美国会计事务所之一。Ernst&Young至今已有一百多年的历史。公司是19世纪50年代一系列兼并的产物。1989年，原八大会计事物所之中的ArthurYoung及Ernst&Whinney之间的兼并造就了现在的Ernst&Young。第六十八页，共一百零四页。编码化战略案例安达信咨询公司（AndersenConsulting）和安永公司（Ernst&Young）等一些大型咨询公司，在知识管理方面遵循的是编码战略。在过去五年中，它们开发了多种精妙的方法来进行知识的编码、存储和调用。知识的编码是通过“人员到文档”的方式实现的，即知识首先从开发者那里提取出来，使之与开发者分离，再被广泛用于各种用途。安永公司商务知识中心主任RalphPoole（普尔）指出：“我们删除那些只适用于特定客户的信息，然后从文档中抽取面谈指南、工作日程、借鉴基准数据、细分市场分析等关键知识，把它们存储在电子数据库中以供调用，由此建立知识‘对象’。”这种做法让许多人能搜寻并调用经编码的知识，而无须接触该知识的最初开发者。这样，我们就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。第六十九页，共一百零四页。人格化战略案例贝恩资本（英文：BainCapital）是美国一家私人股权投资公司，于1984年由母公司贝恩策略顾问公司的合伙人米特·罗姆尼等三人成立，总部设于马萨诸塞州波士顿。第七十页，共一百零四页。波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。

第七十一页，共一百零四页。人格化战略案例贝恩（Bain）、波士顿顾问公司（BostonConsultingGroup）、麦肯锡（McKinsey）等战略咨询公司则强调知识管理的个人化战略。它们注重的是人员间的直接交流，而不是数据库里的知识对象。未经编码，可能也无法编码的知识通过脑力激荡和一对一交谈得以传播。咨询师们就所需解决的问题一起反复探讨，共塑洞见。第七十二页，共一百零四页。为使个人化战略在知识管理方面行之有效，贝恩等公司投入巨资构建人员网络。知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议实现。麦肯锡公司也通过许多种途径来培育人员网络，如相互调动异地分部职员、倡导立即回复同事电话的企业文化、建立专家目录，以及利用公司内部的“咨询督导”来帮助咨询项目小组。

这些企业同时也建立了电子文档系统。但其目的不是提供知识对象，而是让咨询师通过查询相关文档，迅速掌握特定领域的相关知识，并由此了解公司内部谁曾从事过某一课题，然后直接与其联系。第七十三页，共一百零四页。国外企业知识管理战略知识管理作为商业战略知识和最佳实践经验转移客户为中心的知识管理个人对知识创新承担责任智力财富的管理创新和知识创立ArthurAndersen☆☆☆Chevron☆☆☆☆DowChemical☆☆☆☆☆HughesS&C☆☆☆NSA☆☆☆PriceWaterhouse☆☆☆☆Skandia☆☆☆Texasinstruments☆☆第七十四页，共一百零四页。APQC的知识管理战略模式

美国生产力与质量研究中心APQC提出六种知识管理战略模式第七十五页，共一百零四页。APQC六种知识管理战略模式

金字塔的I、II、III层次表明了知识管理战略的三个不同层次III层次知识管理战略模式强调针对组织的某一方而或环节实施知识管理II层次知识管理战略模式强调组织建立知识管理系统I层次知识管理战略模式强调组织的价值来自知识客户员工智力资产KMS知识转移知识创造知识管理IIIIII第七十六页，共一百零四页。客户员工智力资产KMS知识转移知识创造知识管理IIIIIIAPQC六种知识管理战略模式底层III有三种知识管理战略模式：

1、以客户为重点的知识管理战略。

该战略旨在通过获取、开发和转移客户的需求、偏爱和业务情况等知识来提高组织的竞争能力

2、员工职责战略。

这种战略支持员工建立起对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识资产的责任感，让每个员工都认识到知识的重要价值。

3、智力资产管理战略。

管理的重点是智力资产的更新、组织、评估、保护和增值以及市场交易。第七十七页，共一百零四页。APQC六种知识管理战略模式中间层II有两种KM战略模式：1、知识转移战略。通过建立知识管理系统(KMS)，促进知识转移。组织通过业务集成促使掌握相关知识的各部门形成统一的运行规范和行为标准，使个部门的功能性决策建立在整体运营效率最优的基础上。2、技术创新和知识创造战略。该战略通过基础和应用研究开发来进行新知识的创造和技术创新活动。客户员工智力资产KMS知识转移知识创造知识管理IIIIII第七十八页，共一百零四页。APQC六种知识管理战略模式顶层I有一种知识管理略模式：知识管理的经营战略。这是一种在全组织范围内实施的综合性战略计划，采用这种战略的组织往往是知识密集型组织，知识管理对它们的生存和长期发展至关重要。在全组织范围内实施有效的知识管理将会提高组织的盈利水平和竞争力。客户员工智力资产KMS知识转移知识创造知识管理IIIIII第七十九页，共一百零四页。4.2知识管理战略的分析与制定

4.2.1知识管理战略制定的框架4.2.2组织知识资源的定位4.2.3组织知识缺口的分析4.2.4知识管理战略的选择第八十页，共一百零四页。4.2.1知识管理战略制定的框架SWOT分析法是用于分析组织内外部环境对组织的影响，寻找内外部环境的协调和最佳配合，以制定组织适宜经营战略的常用工具。SWOT代表：优势（Strengths），劣势（Weakness），机会（Opportunities），威胁（Threats）组织知识管理战略的制定同样也可以应用SWOT分析法。第八十一页，共一百零四页。4.2.1知识管理战略制定的框架知识管理战略的制定过程主要包括：辨识组织知识基础、组织知识资源的定位、明确组织知识缺口现状、制定和选择合适的知识管理战略等（图）第八十二页，共一百零四页。4.2.2组织知识资源的定位为了制定有效的知识管理战略，首先需要辨识组织的知识基础，即进行知识基础的辩识。知识基础的辩识准确判断的标准如下：

1、价值性。组织知识管理的目标是通过使用所掌握和所获取的知识为组织创造价值

2、稀有性。能为组织创造竞争优势的知识是组织特有的、独特的、有价值的知识，组织必须能够识别出对自己最重要的和最有价值的稀有知识3、不可模仿性。组织必须发展和培育出难以模仿的知识资源，为组织提供持续竞争优势第八十三页，共一百零四页。知识竞争位置的分析将知识划分为：核心知识领先知识创新知识组织所处的竞争位置：创新者领导者竞争者滞后者淘汰者第八十四页，共一百零四页。4.2.3组织知识缺口的分析识别了组织知识的竞争位置后，要进行“差距分析”，战略则是这些“必须做什么”和“能够做什么”之间的制衡。“差距分析”：即外部环境决定的为保持竞争位置组织必须做什么和组织内部能力决定的组织能够做什么之间的差距，也称作战略差距一般可以用知识的SWOT矩阵来识别组织的知识缺口和战略缺口第八十五页，共一百零四页。4.2.3组织知识缺口的分析组织的知识缺口通常存在以下三种情况：知识欠缺；知识冗余；知识吻合。

组织必须具有的知识（需求）

组织已经具有的知识（供给）

组织必须做什么组织能够做什么

组织战略位置分析外部环境

内部能力知识战略

资源配备

影响

决定

知识缺口

战略缺口

第八十六页，共一百零四页。4.2.4知识