瑞明公司绩效管理手册附件（考核表格）-061208

PAGE浙江瑞明节能门窗有限公司绩效管理手册附件：考核表格服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年十二月本报告仅供客户内部使用，未经华彩公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复目录TOC\o"1-3"\n\p""\h\z\u1. 瑞明公司年度业绩考核表1.1《公司年度KPI考核表》1.2《公司年度经营计划考核表》1.3《公司年度加减分考核表》2. 部门与子公司绩效考核表2.1人力资源部2.1.1《人力资源部月度KPI考核表》2.1.2《人力资源部每周工作计划考核表》（表内内容仅为示例）2.1.3《部门月度加减分考核表》2.2财务部2.2.1《财务部月度KPI考核表》2.3总经办2.3.1《总经办月度KPI考核表》2.4生产部2.4.1《生产部月度KPI考核表》2.5办公室2.5.1《办公室月度KPI考核表》2.6市场部2.6.1《市场部月度KPI考核表》2.7开发部2.7.1《开发部月度KPI考核表》2.8质检部2.8.1《质检部月度KPI考核表》2.9工程部（安装公司）2.9.1《工程部月度KPI考核表》2.10建材公司2.10.1建材公司月度KPI考核表》3. 个人绩效考核表3.1《部门经理季度绩效考核表》3.1.1附表：《部门经理能力态度考核评分标准对照表》3.2《副总经理、子公司总经理半年度绩效考核表》3.2.1《副总经理半年度绩效考核表》3.2.2《子公司总经理半年度绩效考核表》3.2.3附表：《副总经理、子公司总经理能力态度考核评分标准对照表》3.3《部门员工月度绩效考核表》3.3.1附表1：《员工每周工作计划考核表》3.3.2附表2：《部门员工能力态度考核评分标准对照表》瑞明公司绩效考核表格PAGE1瑞明公司年度业绩考核表1.1《公司年度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核总产值总产值7500万元10％10×A/7500财务部中高档门窗产值中高档门窗产值5％5×A/T财务部销售收入销售收入7500万元5％5×A/7500财务部新签合同金额新签合同金额10％10×A/T财务部资金回笼率资金实际回笼额/资金应回笼额95％10％在95％（含）以上，得标准分；在95％以下，每少1％，扣2分，扣完为止（不足1％按1％计）财务部出口创汇出口创汇150万美元5％5×A/150财务部经销商销售额对经销商的销售额2500万元10％10×A/2500财务部净利润净利润600万元5％5×A/600财务部财务费用财务费用5％A/T在98-102％之内时得标准分，在98％以下，每少1％加1分；在102％以上，每多1％扣1分，扣完为止（不足1％按1％计）财务部制造费用制造费用5％同上财务部管理费用管理费用5％同上财务部销售费用销售费用5％同上财务部生产成本生产成本5％同上财务部专利申请达成率实际专利申请数目/计划专利申请数目100％5％5×A/T办公室关键员工流失率关键员工流失数目/关键员工当年总数1％5％在1％之内，得标准分；在1％之外，每多流失1人，扣1.5分，扣完为止人力资源部培训计划达成率实际培训时数/计划培训时数100％5％5×A/T，以标准分为上限人力资源部KPI得分总计1.2《公司年度经营计划考核表》年度计划项目分类任务内容与计划目标权重任务实际完成情况考核得分未完成原因与下期整改措施营销生产开发工程人力资源财务行政内部管理年度经营计划考核得分总计（以100分为上限）1.3《公司年度加减分考核表》考核类别考核内容任务说明目标值权重（标准分）评分标准考核信息来源评分结果重大临时任务（0－10分）具体任务1相关部门具体任务2相关部门……当年没有重大临时任务则本项分数0；当年有重大临时任务，根据实际情况在0－10间评分本项得分总计（以10分为上限）加分项目（0－10分）创新公司有重大的创新（包括技术、管理、营销等各方面），对公司发展产生了或即将产生显著影响5－6相关部门增长由于团队的努力，使公司效益得到了显著增长3－4相关部门其他不超过2本项得分总计（以10分为上限）扣分项目（0－10分）公司内出现严重影响公司品牌和声誉的言行、严重损害公司内部安定团结的言行以及给公司造成严重经济损失的重大过失根据情节严重程度判断和扣分相关部门和人员本项扣分总计（以10分为上限）否决项目公司发生重大恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气。包括在工作中由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象、泄露公司商业机密、受到政府或公安、司法机关追究等根据情节严重程度判断和扣分本项扣分总计（不设上限）加减分总计部门与子公司绩效考核表2.1人力资源部2.1.1《人力资源部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核部门工作计划完成率已完成的工作项数/计划的工作总项数100%10%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%在80%以下此项为0分分管副总人力资源规划的科学性与及时性总经理对其年度人力资源规划的评价100分10%从人力资源规划的战略起始点分析、规划的科学性、可行性、提交规划的及时性等方面做出评价总经理招聘计划达成率实际引进人才数量/计划招聘人才数量100%20%100-3*100*（100%-A）80%≤A≤100%达成率在80%以下此项为0分人力资源部培训计划完成率实际培训时数/计划培训时数100%20%100-2*100*（100%-A）70%≤A≤100%达成率在70%以下此项为0分人力资源部考核工作完成的及时性和有效性总经理对公司绩效考核完成的及时性和有效性评价100分15%从绩效考核的技术性、公正性、准确性、特殊事件处理结果、绩效过程中专业辅导等方面做出评价总经理人力资源服务满意度各部门对其提供的人力资源服务的评价90分10%100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%满意度低于50%，此项为0分各部门公司关键员工流失率关键岗位流失人员/公司关键岗位总员工数（关键岗位是指业务开发人员、产品开发人员、生产技术人员、公司中层干部以及职能部门的骨干员工）10%10%100-100*（A-10%）*1010%≤A≤20%流失率高于15%此项为0分人力资源部部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%5%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%财务部KPI得分总计2.1.2《人力资源部每周工作计划考核表》（表内内容仅为示例）计划项目分类任务内容与计划目标权重任务实际完成情况考核得分未完成原因与下期整改措施招聘招聘工人10个按计划完成招聘行政专员按计划完成培训进行新员工入职培训，1小时按计划完成完成本周部门内员工周计划考核工作按计划完成考核处理好生产部1个员工提出的绩效申诉未完成完成3名员工的离职面谈和相关手续办理按计划完成与生产部经理和员工沟通未达一致，根据情况，自主决定或提交绩效考核领导小组审定；需要与生产部经理进一步沟通获得支持人事其他周工作计划考核得分总计（以100分为上限）2.1.3《部门月度加减分考核表》考核类别考核内容任务说明目标值权重（标准分）评分标准考核信息来源评分结果临时任务（权重比例0－10分）具体任务1相关部门具体任务2相关部门……当年没有临时任务则本项权重调整为0；当年有临时任务，根据实际情况在0－10间选定权重，同时对KPI考核的权重及最终得分作出相应变化本项得分总计（以10分为上限）加分项目（0－10分）创新部门工作有重大的创新，对公司发展产生了或即将产生显著影响5－6相关部门增长由于部门团队的努力，使公司效益得到了显著增长3－4相关部门其他不超过2本项得分总计（以10分为上限）扣分项目（0－10分）部门内出现严重影响公司品牌和声誉的言行、严重损害公司内部安定团结的言行以及给公司造成严重经济损失的重大过失根据情节严重程度判断和扣分相关部门和人员本项扣分总计（以10分为上限）否决项目部门内发生重大恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气。包括在工作中由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象、泄露公司商业机密、受到政府或公安、司法机关追究等根据情节严重程度判断和扣分本项扣分总计（不设上限）加减分总计注1：其余各部门、子公司的每周工作计划表、加减分考核表的形式参照本表编制。2.2财务部2.2.1《财务部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核部门工作计划完成率已完成的工作项数/计划的工作总项数100%15%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%在80%以下此项为0分融资计划完成率实际融资额/计划融资额100%10%100-100*（100%-A）90%≤A≤100%100-200*（100%-A）80%≤A≤90%在70%以下此项为0分融资成本融资利息/融资额2%（参考值）10%100-1000*（A-20‰）*1020‰≤A≤30‰100-1000*（A-20‰）*20A≤20‰融资成本高于3%，此项为0分年度预算的制定总经理对年度预算的准确性和及时性的评价100分15%通过评分表从报告上交及时性、材料准备的充分性、表格设计的实用性和易于操作性、表格汇总收集整理的及时性以及表格汇总收集、整理的及时性等方面进行评价对公司各部门预算的执行情况的监督力度未超预算部门数/做预算部门总数100%10%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%在60%以下此项为0分财务分析报告的质量和及时性总经理对其财务报告质量与及时性的评价100分10%%以年度财务计划为基础，对公司季度经营现状、相应财务执行和相关分析，为公司高层的经营决策提供参考。评分标准见附表2财务管理制度和流程的执行情况违反财务制度与流程的次数特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等；重大差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以下）的行为；一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。三次10%＝100－（A－3）*15“A”单位记为一般性错误一次一般性错误扣除15分，重大差错相当于5次一般性差错，特大差错此项为0分。出入库记帐及时性仓管员办理出入库手续后，当日要记好台帐，会计要于第二日前全部记入财务帐0次5%0次是100分，发现未及时入帐一次，扣20分，扣完为止物资入库差错次数仓管员办理入库手续时，人为出错次数0次5%0次是100分，发现差错一次，扣20分，扣完为止仓库报表、台帐差错次数检查发现报表、台帐记录有误的次数0次5%0次是100分，发现差错一次，扣20分，扣完为止部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%5%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分KPI得分总计2.3总经办2.3.1《总经办月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核部门工作计划完成率已完成的工作项数/计划的工作总项数100%10%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%在80%以下此项为0分总经理公司战略方案的有效性和及时性总经理对其制定的年度战略方案的评价100分15%通过评分表从报告上交及时性、对公司经营决策的指导性、报告内容的全面性、报告内容论证的充分性等方面进行评价（附表1）总经理年度经营计划的执行监督情况未完成年度经营计划的部门数/公司所有部门数100%10%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%在60%以下此项为0分总经理公司制度流程建设的情况总经理对公司整体制度平台的建设和维护的评价100分15%由总经理从公司制度流程的完备性、合理性、可操作性等多方面评分总经理公司制度流程的执行监督情况总经理对其监督各部门制度执行情况的评价100分10%从员工虽流程制度的了解情况、违犯流程规定的次数、处理结果、流程改进意见的数量和质量来评价总经理投资回报率有总经办负责的对外投资项目的实际回报/总投资20%（参考数据）15%100-4*100*（20%-A）10%≤A≤20%100-5*100*（20%-A）20%≤AA小于10%个此项为0总经理相关部门满意度满意度调查中满意人数/调查总人数80%15%100-100*（80%-A）依据满意度调研中实际满意度与目标值之间的差，减少或增加相应的分值人力资源部部门预算达成率实际发生额/预算总额100%10%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%财务部KPI得分总计2.4生产部2.4.1《生产部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核生产计划达成次数实际按时完成生产计划的次数100分15％满分100分，未完成一次生产计划，扣20分，扣完为止。总经办生产成品检验合格率合格成品数量/成品总数量100%10%100-100*（100%-A）*1095%≤A≤100%成品合格率低于目标值一个百分点扣除10分；成品合格率在95%以下此项为0分质检部生产安全及设备故障事故发生次数车间生产过程中发生的安全事故和设备故障次数0次10%满分100分，每出现一安全事故扣除50分，扣完为止。总经办劳动生产率产量/生产部生产车间全体员工数N平方米5%{（N-A）/N]*100*5N=标准值A=实际值实际人均生产量比标准值低一个百分点扣除五分；低于15%此项为0分总经办生产工具使用定额控制率实际使用数量/定额量100%5%100-100*（A-100%）*10领料实际数量超过定额一个百分点扣10分财务部采购成本控制情况工程的采购成本总额控制在合同额的65%之内，经销商的采购成本单价控制在预算之内100分10%满分100分，超出抽制额度一次扣20分，扣完为止财务部发货及时性和准确性生产部要按合同订单的发货时间及时发货，并且要合理安排装运，控制运输成本100分10%满分100分，未及时或未合理发货一次扣20分，扣完为止。市场部成品、玻璃台帐的及时性和准确性成品、玻璃的出入库未及时准确登记台帐的次数100分5%满分100分，发现一次扣20分，扣完为止财务部供应商信息管理情况供应商、外协商信息管理中漏失和信息错误的次数0次10%满分100分，发现一次扣20分，扣完为止生产部设备维护、检修及大修计划完成率设备维护、检修及大修计划完成情况100分5%根据计划完成设备维修计划总分60分；依据设备检修的效果评分，总分为40分（根据每次维修的工作评价表）生产部设备故障响应时间设备故障响应时间1小时5%有一次响应时间长于目标值扣10分；超出目标值2小时扣30分；超出4小时此项为0分；如平均响应时间超出目标值，在上述评分基础上扣20分生产部部门关键员工流失率关键岗位流失人员/生产部关键岗位总员工数10%5%100-100*（A-10%）*1010%≤A≤20%关键岗位是指生产技术人员、部门基层干部以及职能部门的骨干员工流失率高于目标值一个百分点扣除10分；流失率高于15%此项为0分人力资源部部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%5%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部KPI得分总计2.5办公室2.5.1《办公室月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核办公用品采购成本降低目标完成率当期实际采购支出/∑（采购数量*标准价格）降低5%15%100-20*100*（5%-A)A≤5%100-30*100*（5%-A）A>5%A为实际降低率，相对目标值低一个百分点减20分；相对目标值高一个百分点加30分财务部项目申报成功率成功申报项目数/计划申报数3项15%100-20*（3-A）A为申报项目数，相对目标值减少一个减20分；相对目标值增加一个加30分财务行政副总信息系统运行安全信息系统发生故障次数1次15%100-20*（A-1）事故影响一个部门以上工作的为一次相关部门法律事务和对外公共关系危机处理成功率危机情况处理成功案例数/危机情况案例总数80%10%100-100*（80%-A）A≤80%100-200*（80%-A）A>80%财务行政副总档案管理出错次数档案漏归、错归、丢失、泄密的次数0次10%100-20*A出现重要文件泄密情况，此项为0分并追究法律责任财务行政副总相关部门满意度满意度调查中满意人数/调查总人数80%10%100-100*（80%-A）依据满意度调研中实际满意度与目标值之间的的差，减少或增加相应的分值内部满意度调查非生产类固定资产登记、盘点准确性查出台帐错登、漏登的次数0次10%100-30*A财务部车辆管理的规范性因车辆调度不利而耽误用车次数0次10%100-20*A因车辆调度问题，导致其他部门工作延误，并提出书面投诉报告为一次。一次扣除20分其他部门部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%5%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部KPI得分总计2.6市场部2.6.1《市场部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核铝合金门窗销售目标完成率实际完成销售额/目标销售额100%15%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%销售完成量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在60%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在60%一下此项为0分营销副总高档门窗销售目标完成率高档门窗实际销售额/计划销售额100%10%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-150*（100%-A）50%A≤80%100-200*（100%-A）100%≤A销售完成量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在50%到80%之间，总分减去与之对应分值的1.5倍；在50%一下此项为0分；超额完成总分增加对应值得2倍营销副总新签合同目标完成率实际签订合同标标的/目标数100%15100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%目标完成量量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在60%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在60%一下此项为0分营销副总新客户增长率当期增加的新客户/上期客户总数增长20%10%100-5*100*（20%-A）A为实际增长率，相对目标值低一个百分点减5分；相对目标值高一个百分点加5分营销副总经销商开发目标完成率经销商开发数量/计划经销商开发数量20个10%100-10*（20-A）10≤AA为实际开发数，相对目标值低一个减10分；相对目标值高一个加10分；A小于10个此项为0营销副总经销商流失个数经销商违约或未续签的个数0个5%100-20*A营销副总开单错误次数外贸、跟单组因设计或其他原因造成的开单错误次数0次10%100-20*A开单出现一次错误，扣20分营销副总工程回款率当期实际回款额/合同规定的应回款额100%10%100-100*（100%-A）50%≤A≤100%工程回款率低于50%，此项为0分财务部客户跟单投诉处理及时性判断投诉原因，并及时反映到质检部100分5%质检部从投诉处理的时间性和有效性进行评价质检部营销成本控制率营销费用/销售总额（营销费用包括：广告费、展销会费用、销售差旅费等）3%（示例，以实际预算为准）10%100-40*100*（A-3%）销售成本高于目标值一个百分点，总分减少40分财务部KPI得分总计2.7开发部2.7.1《开发部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核新产品开发完成率完成新产品开发的数量/计划新产品开发数量100%30%完成100%为100分；80%-100%以上为90分；60%-80%为60分；50%-60%为50分；50%一下为0分总经理新产品开发周期新产品平均开发天数50个工作日10%100-10*（A-50）平均开发天数高于目标值一天，减少10分；平均开发天数低于目标值一天，增加10分总经理技术改进方案正式投产率正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数80%20%100-100*（80%-A）50%≤A≤80%100-200*（80%-A）A>80%技术改进方案正式投产率低于50%，此项分数为0质检部/生产部产品技术数据库的准确性生产过程中发现数据库错误的次数1次10%100-20*（A-1）在考核期内允许出现一次错误，超过一次的情况每次扣20分总经理技术服务满意度各部门对技术部门的技术方面服务的满意情况90%满意10%100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%内部满意度评价中满意度低于50%，此项为0分内部满意度调查工程配合设计及时性和准确性相关部门对设计方案的及时性和准确性评价100分10%从方案的准确性、方案的可行性、方案的及时性方面做出评价市场部部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%10%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部KPI得分总计2.8质检部2.8.1《质检部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核原料漏检次数入库后或生产中发现的原料质量问题的次数0次15%100-20*A在考核周期内，每发现一次原料漏检情况扣20分生产部质量检验差错次数因质量原因发生的退货或换货的次数015%100-10*A市场部安装工程完工投诉次数安装工程完工后，甲方或监理查处的工程质量问题，要求返工的次数015%100-20*A在考核周期内，每出现一次因质量原因出现的工程返工情况扣20分工程部检验质量标准的完备性和准确性公司质量检验标准的完整和准确情况100分10%从质量标准的准确性、合理性、可行性、完备性方面做出评价总经办质量管理体系的有效性维护（ISO9000和ISO14000）质量管理体系运作和维护情况100分10%1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO协会的评价（质量、效率）总经办外协工厂产品合格率合格产品数/产品总数98%10%100-25*100*（98%-A）合格率低于目标值一个百分点扣25分；高于目标值一个百分点加25分总经理内部客户满意度满意数/调查总数90%5%100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%内部满意度评价中满意度低于50%，此项为0分各相关部门工程巡检计划完成率实际巡检次数/计划巡检次数0次10%100-100*（100%-A）*5巡检计划实际完成数低于85，总分减去与之对应分值的两倍；在60%一下此项为0分生产部客户投诉处理的及时性和客户投诉档案的完备性综合评价投诉管理的工作情况100分5%从投诉事件处理的过程和投诉处理完成后的后续工作两个方面进行评价（附表）总经办部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%5%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部KPI得分总计2.9工程部（安装公司）2.9.1《工程部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核安装任务完成率实际安装平方数/需要安装的平方数0次20％每少3％之内，扣2分，扣完为止建材公司项目部非门窗业务销售额非门窗业务销售额015％15×A/目标值安装公司会计净利润净利润015％15×A/目标值瑞明公司财务部工程回款率实际工程回款数目/工程应回款数目100分15％大于95％，每增加5％之内，加2分；小于95％，每减少5％之内，扣2分瑞明公司财务部工程巡检不合格次数质检部进行工程巡检时发现安装质量不合格的次数100分10％每减少1次，加2分；每增加1次，扣3分，扣完为止瑞明公司质检部工程安全事故次数在安装中由于己方原因造成的人身安全事故次数98%5％出现一次，本项分数扣完安装公司项目部采购成本达成率非门窗业务产值确定后，实际采购成本/计划采购成本90%5％在5％之内上下浮动，得标准分；在95％以下，每降低1％之内，加1分；在105％以上，每增加1％之内，扣1分，扣完为止安装公司会计工程安装投诉次数由于安装质量、服务或其他原因造成的客户投诉的次数0次5％每减少1次，加1分；每增加1次，扣1.5分，扣完为止安装公司项目部客户投诉处理满意度客户对安装公司处理投诉的满意度100分10％向投诉客户发放调查问卷，以问卷统计平均分为准；每增减5分之内，相应增减2分。安装公司项目部KPI得分总计2.10建材公司2.10.1建材公司月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核产值加工木料的产值

20%20×A/T建材公司财务部对外销售额加工木料的对外年销售额

8%8×A/T建材公司财务部利润全年净利润

15%15×A/T建材公司财务部木料采购成本达成率木料实际平均采购成本/木料计划平均采购成本不大于105％7%小于100％，每减少5％之内，加2分；大于105％，每增加5％之内，扣3分建材公司财务部管理费用达成率实际管理费用支出/计划管理费用支出95－105％10%在正负5％之内，得标准分；在正负5％之外，每5％之内扣1分，扣完为止建材公司财务部市场研究工作进展《加工木料对外销售市场研究报告》的质量

5%瑞明公司总经理根据评估研究报告的相关指标（另见）对研究报告作出评分建材公司总经理出材率加工的木料成品方数/买进木料的总方数1％10%在1％之内，得标准分；在1％之外，每增加1％以内，扣2分，扣完为止建材公司生产部生产安全事故次数生产中出现的较重大人身安全事故次数05%出现一次，本项分数扣完建材公司生产部交货延迟次数向瑞明公司供应加工木料的延迟次数110%在1次之内，得标准分；在1次之外，每多1次，扣5分，扣完为止瑞明公司生产部内部退货次数被瑞明公司退回加工木料的次数110%在2次之内，得标准分；在2以上，每多1次，扣5分，扣完为止瑞明公司生产部KPI得分总计个人绩效考核表3.1《部门经理季度绩效考核表》考核项目类别部门业绩客观评分部门本季平均分、权重能力态度考核权重分管副总评分权重总经理评分权重最终得分本部门月度绩效考核部门首月绩效评分：（）分平均（）分权重80％－—－部门次月绩效评分：（）分部门第三月绩效评分：（）分部门经理季度能力态度考核－－20％（A）分权重0－70％（B）分权重30－100％（副表）部门经理季度考核两项加权总得分考核项目考核指标与权重评分标准分管副总加权评分总经理加权评分40分以下41－60分61－80分81－100分能力70％推断评估能力，15％————80×15％＝1290×15％＝13.5协调沟通能力，15％————组织能力，20％————解决问题能力，20％————态度30％主动性，5％————责任感，15％————协作性，10％————部门经理季度能力态度考核“分主体评分结果”AB注：本表统一适用于各部门经理；由总经理直管的部门经理，则总经理对其能力态度的考核权重是100％3.1.1附表：《部门经理能力态度考核评分标准对照表》姓名：部门：岗位：日期：考核指标指标定义评判标准自我打分上级打分较差（40分以下）一般（40－60分）良好（60－80分）优秀（80－100分）能力推断评估能力对事物、现象的甄别与断定的能力对日常工作经常判断失误，耽误工作进程对事物有大概的判断和评估，缺乏方法与手段，结果不能十分可信具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助判断迅速、准确且富有远见卓识协调沟通能力处理公共关系能力、交际能力工作中始终处于被动局面虽不影响工作，但沟通不够主动协调、沟通方法得当善于协调与沟通且卓有成效组织能力管理及组织能力管人、管事均杂乱无章工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺带领员工圆满完成工作有组织、有条理，员工积极性高解决问题能力对复杂事物，能发现关键问题，找到解决办法的能力遇到问题束手无策发现问题能够想办法解决，但有时抓不住关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能够迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题，找到解决办法态度主动性无详尽指示、无人监督下的工作能力只能照章行事，需不断督促日常工作无需指示，但新任务需督促主动开展工作一直主动工作且工作有计划责任感承担责任，而不是设法逃避应付工作且经常推卸责任责任心一般，不能主动承担责任了解自己的职责且有责任心竭尽所能并勇于承担责任协作性与他人在工作上的协作程度个人主义严重，不肯与他人合作应他人要求或必要时才与其合作常争取他人合作或协助别人开展工作与他人协调无间，顺利完成工作3.2《副总经理、子公司总经理半年度绩效考核表》3.2.1《副总经理半年度绩效考核表》考核项目类别分管部门分管部门半年度平均分分管部门半年总平均分、权重能力态度权重总经理评分最终得分分管部门半年度绩效考核部门1平均（）分平均（）分权重90％—－部门2平均（）分部门3平均（）分副总经理半年能力态度考核－－－10％A（副表）副总经理半年度考核两项加权总得分考核项目考核指标与权重评分标准总经理加权评分40分以下41－60分61－80分81－100分能力80％合理授权能力，25％8020决策能力，15％战略思考能力，15％识才育人能力，25％态度20％责任感，10％进取性，10％副总经理半年度能力态度考核最后得分A3.2.2《子公司总经理半年度绩效考核表》考核项目类别子公司月度业绩考核的半年平均分、权重能力态度权重总经理评分最终得分子公司半年度绩效考核平均（）分权重90％—－子公司总经理半年能力态度考核－－－10％A（副表）子公司总经理半年度考核两项加权总得分考核项目考核指标与权重评分标准总经理加权评分40分以下41－60分61－80分81－100分能力80％合理授权能力，25％8020决策能力，15％战略思考能力，15％识才育人能力，25％态度20％责任感，10％进取性，10％子公司总经理半年度能力态度考核最后得分A3.2.3附表：《副总经理、子公司总经理能力态度考核评分标准对照表》姓名：部门：岗位：日期：考核指标指标定义评判标准自我打分上级打分较差（40分以下）一般（40－60分）良好（60－80分）优秀（80－100分）能力合理授权能力合理分配工作和权力，指导并引导部属完成任务的能力不善于分配工作与权力，缺乏指导部属的方法，内部时有不服的怨言欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务决策能力对决策时机的把握，对可行方案的优化选择，对日常和困难事件的处理能力遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当关于确定决策时机，提出可行方案，能够合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当战略思考能力从全局着手观察、解决问题，把握组织面临机会和挑战的能力对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能够透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标识才育人能力识人才、重培育意识淡泊，没有采取任何行动观念认同，但不太愿意多方培育下属能判断下属能力，并设法挖掘其潜能尊重人才，不断引导员工进取、成长态度责任感承担责任，而不是设法逃避应付工作且经常推卸责任责任心一般，不能主动承担责任了解自己的职责且有责任心竭尽所能并勇于承担责任进取性工作态度积极向前，创新意识工作消极，不愿打破现状来改进稍有创见，多半照章行事或稍有改进能积极向前，与中心的战略调整同步富有创见，时时改进，推动革新计划3.3《部门员工月度绩效考核