瑞明公司绩效管理手册-061208

PAGE浙江瑞明节能门窗有限公司绩效管理手册服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年十二月本报告仅供客户内部使用，未经华彩公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

目录TOC\o"1-2"\h\z\u目录 2第一章总则 11.1绩效考核的目标 11.2绩效考核的基本原则 11.3绩效考核运行的组织体系 21.4考核者与考核对象 31.5考核周期 31.6关于本手册的修订 4第二章绩效考核办法 52.1分层次绩效考核框架结构 52.2绩效考核指标体系构建 52.3瑞明公司年度业绩考核&总经理年度业绩考核 72.4副总经理半年度业绩考核 72.5部门月度考核与部门经理季度考核 82.6部门员工考核 92.7子公司年度业绩考核&子公司总经理年度业绩考核 102.8考核表各项内容的确定 102.9绩效考核评分办法 11第三章绩效考核的实施 123.1对考核者进行培训 123.2绩效考核操作步骤 123.3绩效面谈 133.4绩效申诉 13第四章绩效考核结果的应用 154.1个人绩效奖金的计算与发放 154.2年终效益奖金的计算与发放 164.3岗位工资的调整 164.4员工岗位调整 174.5员工培训 18瑞明公司绩效管理手册PAGE18第一章总则1.1绩效考核的目标绩效考核的基本目标通过绩效考核体系的有效实施，增强瑞明公司的经营和管理能力，保证瑞明公司战略目标的实现；通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展；通过运转良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企业文化。1.2绩效考核的基本原则绩效考核的基本原则公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。1.3绩效考核运行的组织体系绩效考核领导小组是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：总经理任组长、行政与财务副总任副组长、其他副总、总经办主任与人力资源部经理为组员；绩效考核领导小组的主要功能是：对公司绩效管理体系的运行进行宏观指导，并对相关问题进行最终决策。绩效考核工作小组是公司绩效考核工作的日常执行机构，成员构成：人力资源部经理任组长、总经办主任为副组长、其他部门经理为组员；绩效考核工作小组的主要功能是：按照公司的制度和流程定期进行部门和员工绩效考核的实际工作。总经办：负责考核各部门的每月工作计划完成情况。人力资源部负责：制定和完善绩效管理制度及相关管理细则；对部门进行有关考核的培训；组织进行对各类人员的考核；收集、整理、汇总各部门员工绩效考核结果及复核申请，对总体结果提出初步分析意见，供绩效考核领导小组决策；接受、处理部门员工有关绩效考核的申诉；建立员工绩效考核档案，为薪资调整、奖金发放、职位变动（晋升与淘汰、轮岗）、嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施。各部门经理负责与下属共同制定合理的工作计划；关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施；客观公正地评价下属的工作绩效。1.4考核者与考核对象考核者考核者为被考核职位的直接上级。各级考核者必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，考核对象的工作表现与业绩是各级考核者绩效的重要体现。在绩效考核过程中，人力资源部经理负责监督和推进整体绩效考核工作的正常进行。考核对象本考核手册中，考核对象包括：被考核单位（包括部门、子公司）和被考核员工。被考核单位参加部门目标责任制考核，被考核员工参加个人绩效考核。考核对象员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。本考核手册适用于瑞明公司各部门除以下人员以外的全体员工。试用期员工；实习人员；考核期休假、停职时间超过本考核期的1/2者；其他绩效考核领导小组认定无需考核的人员。1.5考核周期绩效考核时间安排如下：每周：部门经理考核部门员工本周计划完成情况；公司例会上对各部门、子公司每周工作计划完成情况进行考核；每月：总经办考核各部门、子公司月度KPI指标达成情况，并计算部门、子公司月度计划考核得分；各部门经理对部门员工进行综合考核；每季度：总经理、副总经理对各部门经理进行综合考核；每半年：总经理对副总、子公司总经理进行综合考核；每年：董事会对总经理进行年度业绩考核。1.6关于本手册的修订在公司绩效考核体系长期持续的运行中，人力资源部负责不断分析和总结公司考核体系存在的问题，并提出对绩效考核手册相关内容进行修改完善的具体意见，经总经理办公会审议通过后生效。每年对绩效考核手册进行修改的次数不应超过两次。

第二章绩效考核办法2.1分层次绩效考核框架结构总体上，瑞明公司的绩效考核体系包括对组织绩效（公司总体、部门、子公司）和对员工个人绩效（包括从总经理到普通员工的各层级人员）的考核。2.2绩效考核指标体系构建瑞明公司的绩效考核指标体系包括关键业绩指标（KPI）部分和员工能力态度部分，其中，KPI是基础和主体部分，是硬指标；员工能力态度指标只用于个人考核，是软指标。硬指标是以统计数据为基础的业绩评价指标，其优点在于：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评的结果都一样；其缺点在于：对公司的信息统计和处理系统有较高要求。软指标是由考核者根据自身知识、经验和印象对考核对象业绩做出主观的评估，其优点在于：灵活性强，不需要依赖公司的数据和信息系统；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断可能造成不公平。KPI的选择原则如下：重点性：对公司效益和业务管理重点影响大，并兼顾公司长短期目标（这样，考核才有现实意义）；可控性：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）；有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大；指标应该是可量化的，计算方法是简单直接的，指标完成情况的实际数据是容易得到的；KPI不仅包括财务类的结果性指标（如销售收入、利润等），还应当包括非财务类的过程性指标（如新产品开发数、客户投诉处理及时率、及时交货率、关键岗位人才流失率等），两类指标的设置要有合适的权重；通常，KPI在7－12个之间；指标的权重设置应该适当，一般在5－30％之间。通常，关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；重点有待加强的指标的权重可以加大；工作难度大、工作量大的指标权重可以加大。KPI体系的构建步骤：根据公司的战略提炼公司级KPI指标；根据公司级KPI和部门职能，提炼各部门级KPI；对于员工级KPI：总经理的KPI即为公司整体KPI；副总KPI即为分管部门KPI；部门经理KPI即为部门KPI；部门经理以下员工不单独建立KPI指标，以工作计划考核为基础。公司级KPI要根据公司不同发展阶段及战略重点对KPI及其权重进行调整，具体工作由人力资源部配合总经办进行。职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间（及时性）、质量和成本（费用支出）；职能部门KPI有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制；职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向。公司级KPI及各部门KPI具体内容详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》。员工能力态度考核指标包括决策能力、识才育人能力、组织能力、问题解决能力、学习能力、积极性、责任心等，副总、部门经理（包括副职）、员工的能力态度指标各自不同，具体内容详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》。2.3瑞明公司年度业绩考核与总经理年度业绩考核对瑞明公司的业绩考核以及对总经理的业绩考核每年进行一次，时间安排在次年一月份初，对全年业绩进行考核。对公司的年度业绩考核由公司年度经营计划考核（占45％权重）、年度KPI指标考核（占55％权重）以及加减分项目的考核（相关分数直接加减在公司年度KPI考核&经营计划考核分数中）构成，详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》。对公司的业绩考核结果等同于对总经理的年度业绩考核结果，对总经理不再进行有关能力态度的软指标考核。2.4副总经理、子公司总经理半年度业绩考核总经理每半年对副总经理考核一次，内容包括两部分：KPI考核&工作计划考核：副总经理分管部门的半年度平均考核分数作为副总考核的分数，是总经理对副总考核的主要部分，占90％权重；个人工作能力和态度评估：占10％权重；副总考核分数计算公式：假设副总在KPI考核&工作计划考核、能力态度评估方面的分数分别是A和B，则副总最终考核分数＝A×90％＋B×10％。总经理每半年对子公司总经理考核一次，内容包括两部分：KPI考核&工作计划考核：子公司半年度的平均考核分数作为子公司总经理考核的分数，是总经理对子公司总经理考核的主要部分，占90％权重；个人工作能力和态度评估：占10％权重；子公司总经理考核分数计算公式：假设子公司总经理在KPI考核&工作计划考核、能力态度评估方面的分数分别是A和B，则其最终考核分数＝A×90％＋B×10％。2.5部门周计划考核、月度业绩考核与部门经理季度考核公司每周例会对各部门周计划完成情况进行考核评分，总经办负责统计考核结果并据此计算部门月度计划考核平均分。周计划考核按照百分制，对每项工作赋予一定的权重分值，根据实际完成的情况进行评分。公司每月最后一次周例会，对各部门的月度KPI的进行考核。部门月度KPI，每月的指标大部分相同，有少数指标根据每月的需要设定，并相应地调整指标权重。KPI考核结果数据的收集由总经办负责。部门月度业绩考核由部门月度工作计划考核（为4周工作计划考核的平均分）、月度KPI指标考核、加减分项目的考核（相关分数直接加减在部门月度KPI考核&工作计划考核分数中）构成，详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》。部门月度工作计划考核与月度KPI指标考核的权重分布如下：每个季度，总经理和分管副总对部门经理进行考核一次，内容包括两部分：部门月度业绩考核：总经办计算本季度部门连续3个月考核的平均分，占80％权重；对部门经理进行有关能力态度的软指标考核，占20％权重。如果是总经理直管部门，则完全由总经理评价；如果部门有分管副总，则总经理对部门经理的评价占30％权重，分管副总对部门经理的评价占70％权重；部门经理考核分数计算公式：假设部门经理的KPI考核&工作计划考核季度平均分为A，总经理、副总经理对其能力态度的评估分数分别是B1和B2，则部门经理最终考核分数＝A×80％＋（B1×30％＋B2×70％）×20％。部门经理缺位时，对部门经理的考核即是对实际全面主持部门工作的部门副经理的考核。部门经理由副总兼任的情况下，不再对部门经理进行季度个人考核，而是在副总半年度个人考核中体现。2.6部门员工考核本处所指员工包括部门经理以下所有人员，部门经理缺位而由部门副经理实际全面主持部门工作的情况除外。部门每周例会对各员工的周计划完成情况进行考核。每月，部门经理对员工进行一次综合考核，内容包括两部分：工作计划考核：本月，员工连续4周工作计划完成情况考核的平均分，占70％权重；对员工进行有关能力态度的软指标考核，占30％权重。如果是部门经理直管员工，则完全由部门经理评价；如果员工有直接主管，则部门经理对员工的评价占30％权重，直接主管对员工的评价占70％权重；员工“未用部门绩效系数调整前”的考核分数计算公式：假设员工的4周工作计划考核平均分为A，部门经理、直接主管对其能力态度的评估分数分别是B1和B2，则部门经理最终考核分数＝A×70％＋（B1×30％＋B2×70％）×30％；为了体现个人绩效与部门绩效的紧密结合，并避免部门内部员工评分过高的倾向，需要用部门绩效系数对上述员工考核分数进行修正，公式如下：员工最终考核分数＝员工“未用部门绩效系数调整前”的考核分数×部门绩效系数（部门当月考核分数/部门所有员工“未用部门绩效系数调整前”分数的平均分）。2.7子公司周计划考核&月度业绩考核公司每周例会对子公司周计划完成情况进行考核评分，总经办负责统计考核结果并据此计算子公司月度计划考核平均分。周计划考核按照百分制，对每项工作赋予一定的权重分值，根据实际完成的情况进行评分。公司每月最后一次周例会，对子公司的月度KPI的进行考核。子公司月度KPI，每月的指标大部分相同，有少数指标根据每月的需要设定，并相应地调整指标权重。KPI考核结果数据的收集由总经办负责。子公司月度业绩考核由子公司月度工作计划考核（为4周工作计划考核的平均分）、月度KPI指标考核加减分项目的考核（相关分数直接加减在子公司月度KPI考核&工作计划考核分数中）构成，详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》2.8考核表各项内容的确定考核表主要内容包括各项指标（或工作任务）及其目标值、权重和评分标准，确定这些要项的基本原则是：参考以往可比数据，不宜要求太高和太低，应切合实际；考核表首先由考核对象拟制初稿，交与考核者审核，考核者与考核对象进行充分沟通后最终确定。公司年度经营计划中上述各项内容需要董事会审议决定。部门月度计划中上述各项内容需要在总经理办公会上审议决定（总经理办公会由部门副经理以上人员参加）。部门内员工周工作计划中上述各项内容由员工直接上级与员工共同沟通确认，并由部门经理审定。对能力态度软性指标的考核表内容在一定时期内相应固定，不需要考核者和考核对象事先沟通来确定相关内容。对考核表的修改由人力资源部根据考核运行的实际情况进行统一调整，经总经理办公会审议通过后执行。子公司月度工作计划中上述各项内容需要瑞明公司总经理和子公司总经理共同沟通决定，以瑞明公司总经理最终意见为准。公司年度经营计划、子公司月度工作计划、部门月度工作计划、员工周工作计划的各项内容经考核双方确认之后，双方签字各执一份。考核期中，考核对象按照自身考核表执行工作任务，考核者对照同一份考核表监督和指导考核对象的工作。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改考核表中的有关内容。2.9绩效考核评分办法无论是对组织绩效的考核还是人员绩效的考核，考核打分都采取百分制。考核分数划分为5个区间，对应5个考核等级：95分（含）以上，优；85（含）－95分，良；65（含）－85分，合格；55（含）－65分，欠缺；55分以下，差。对考核内容的评分标准是公开的，具体评分办法详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》。

第三章绩效考核的实施3.1对考核者进行培训对考核者进行培训的目的是使考核者掌握绩效考核的相关技能，并使考核者接受统一的评估指导思想和标准。绩效考核体系的运行对考核者的要求如下：对考核对象的工作职责和任务要有充分的了解；要熟练掌握考核的基本原理和操作技能；要在考核全过程中与考核对象进行有效沟通。公司首次运行新的考核体系时，在正式实施前一周，由人力资源部组织统一培训，主管以上人员参加，培训内容包括以本手册及其附件为准。3.2绩效考核操作步骤绩效考核总体操作步骤：人力资源部事先准备好各类考核空白表格，根据需要分别分发到总经理、相关副总、子公司总经理、相关部门经理（电子版和打印版皆可）；每周六上午召开各部门内部例会，对各员工本周计划完成情况进行考核、协调员工间相关配合事宜，并初步确定各员工下周工作计划，在部门下周计划确定后进行补充调整；每周六下午召开公司例会（部门副经理以上人员参加），对各部门和子公司本周计划完成情况进行考核、协调部门间相关配合事宜，并确定各部门下周工作计划；当月最后一次周例会，对各部门、子公司进行月度KPI考核和加减分项目考核，同时总经办计算各部门、子公司当月周计划考核的平均分，从而加总算出各部门、子公司月度业绩考核总分；月底，部门经理主导对员工进行综合考核，相关考核表汇总后报送人力资源部，人力资源部据此制订绩效奖金发放方案等绩效考核应用方案；次季初，总经办对各部门的3个月业绩分数进行平均，并将相关考核表分别报送对应部门、分管副总、总经理，同时报人力资源部备案；次季初，总经理主导对各部门经理进行综合考核，相关考核表汇总后报送人力资源部，人力资源部据此制订绩效奖金发放方案等绩效考核应用方案；7月份、次年1月份，总经办对各部门、子公司半年业绩分数进行平均，据此总经理对各副总、子公司总经理进行综合考核，相关考核表汇总后报送人力资源部，人力资源部据此制订绩效奖金发放方案等绩效考核应用方案；次年1月份，公司董事会对公司去年全年业绩进行考核，并决定对公司总经理的奖惩方案以及公司年终效益奖金的发放方案；总经办负责公布各部门每月考核结果；人力资源部负责公布每月部门员工考核结果、每季度部门经理考核结果以及半年度副总、子公司总经理考核结果；考核结果包括最后评分和考核等级；公布途径为公司公告板及内部网络。3.3绩效面谈在各类考核中，考核者对考核对象评分后都应及时将考核结果告知考核对象，如考核对象对评分结果有异议，应与考核者充分沟通以达成一致。在绩效面谈中，考核者应与考核对象探讨工作中的问题和改进措施，并提出建设性和指导性意见。3.4绩效申诉若在绩效面谈中考核对象不能接受考核结果，则考核对象有权提出绩效申诉：部门经理、副总、子公司总经理的绩效申诉：直接向总经理提出申诉意见，总经理与其沟通，如达不成共识，则总经理召集绩效考评领导小组会议共同审议，并以会议决定为最终结果。从接受申诉到最终裁决不应超过一周；部门员工的绩效申诉：员工向人力资源部提出绩效申诉申请，人力资源部先与员工所在部门经理进行沟通，然后与员工进行沟通，如不能达成一致，则人力资源部提出书面处理意见呈报绩效考评领导小组（对于主管级员工或其他关键岗位员工），有时也可根据实际情况直接决定员工的最终考核结果（对于普通工人和一般行政管理人员）。从接受申诉到向考核对象反馈最后结果不应超过一周。根据员工申诉，人力资源部负责对部门内员工考核的不公平现象进行调查，确认属实后向绩效考核领导小组提出处理意见。

第四章绩效考核结果的应用4.1个人绩效奖金的计算与发放考核分数、考核等级、考核系数相对照：个人绩效奖金的计算方法：个人月绩效奖金＝岗位月绩效奖金基数×个人考核系数；（详见《瑞明公司薪酬管理手册》）个人绩效奖金的发放方法：总经理：每月发放绩效奖金基数的50％，年底考核后补足或扣回；副总经理/子公司总经理：每月发放绩效奖金基数的70％，半年考核后补足或扣回；部门经理：每月发放绩效奖金基数的80％，季度考核后补足或扣回；部门员工：当月按考核系数计算后，下月发薪日发放。4.2年终效益奖金的计算与发放年终效益奖金同样与部门和个人业绩相关，但奖金的基数与个人绩效奖金的基数不同。公司未完成当年产值目标时，不发放年终效益奖金；当完成和超额完成当年产值目标时，根据产值的完成额按阶梯比例分别提取年终效益奖金：产值目标完成部分的基本提取比例是？%产值目标超额完成50％（含）以下时，超额部分按？％提取产值目标超额完成50％－100％（含）时，这部分超额按？％提取产值目标超额完成100％以上时，这部分超额按？％提取。部门奖金总额的确定：董事会审议确定分给各部门的奖金总额个人奖金总额的确定：部门内奖金分配公式：个人年终奖金＝月岗位工资×个人年度考核系数（年度考核平均分对应的考核系数）；班组长、技术工和辅助工分别按固定金额计算；按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果超过公司分配给部门的奖金总额度，则按照超过的比例每人同比例下调奖金；按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果少于公司分配给部门的奖金额度，则按照不足的比例每人同比例上调奖金，或者将差额部分奖金提取一定比例存入部门奖金池，供部门在需要时提取。4.3岗位工资的调整公司根据员工在连续考核期内的考核等级，决定是否调整该员工的岗位工资以及如何调整。具体调整方案由人力资源部制订，交与总经理审批。岗位工资调整的总体原则如下：副总/子公司副总经理：在连续两个考核期（一年）内，考核评级都为“良”（含）以上，则次年岗位工资在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现1次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整；部门经理：在连续四个考核期（一年）内，考核评级有3次都为“良”（含）以上，其余1次为“合格”，则岗位工资次年在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现2次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整；部门员工：在连续十二个考核期（一年）内，考核评级有8次都为“良”（含）以上，其余4次为“合格”，则岗位工资次年在同一工资等级内上调一档，如果已是本工资等级内的最高档，则原则上不再上调，公司可根据实际情况给予其一次性特别奖金。如出现4次“欠缺”（含）以下考核等级，则次年岗位工资在同一工资等级内下调一档。其他情况不作调整。4.4岗位调整公司根据员工在连续考核期内的考核等级，决定是否调整该员工的职位或工作岗位以及如何调整。调整的方式包括晋升、轮岗、调岗、淘汰等。具体调整方案由人力资源部制订，交与总经理审批。岗位调整的总体原则如下：副总、部门经理不再晋升，全面主持部门工作的部门副经理可晋升为部门经理；部门内主管可晋升为部门副经理，员工可晋升为主管；在一年内的考核期中，考核等级都在“良”（含）以上者有晋升的资格，考核等级有1次为“合格”、其余都为“良”（含）以上者有轮岗培养的资格；对于副总，在一年内的考核期中，考核等级两次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现1次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰；对于部门经理，在一年内的考核期中，考核等级三次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现1次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰；对于部门员工，在一年内的考核期中，考核等级五次都为“欠缺”（含）以下时将被调低职位或换岗任用；在次年考核期中再出现2次“欠缺”（含）以下考核等级，将被公司淘汰。人力资源部负责为调岗员工组织适当的培训来增强员工的工作适应力。4.5员工培训人力资源部每季度对公司员工绩效考核的情况进行总体分析，设计出以改善员工绩效为目的的员工培训方案，经总经理办公会审议通过后组织实施。PAGE浙江瑞明节能门窗有限公司绩效管理手册附件：考核表格服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年十二月本报告仅供客户内部使用，未经华彩公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复目录TOC\o"1-3"\n\p""\h\z\u1. 瑞明公司年度业绩考核表1.1《公司年度KPI考核表》1.2《公司年度经营计划考核表》1.3《公司年度加减分考核表》2. 部门与子公司绩效考核表2.1人力资源部2.1.1《人力资源部月度KPI考核表》2.1.2《人力资源部每周工作计划考核表》（表内内容仅为示例）2.1.3《部门月度加减分考核表》2.2财务部2.2.1《财务部月度KPI考核表》2.3总经办2.3.1《总经办月度KPI考核表》2.4生产部2.4.1《生产部月度KPI考核表》2.5办公室2.5.1《办公室月度KPI考核表》2.6市场部2.6.1《市场部月度KPI考核表》2.7开发部2.7.1《开发部月度KPI考核表》2.8质检部2.8.1《质检部月度KPI考核表》2.9工程部（安装公司）2.9.1《工程部月度KPI考核表》2.10建材公司2.10.1建材公司月度KPI考核表》3. 个人绩效考核表3.1《部门经理季度绩效考核表》3.1.1附表：《部门经理能力态度考核评分标准对照表》3.2《副总经理、子公司总经理半年度绩效考核表》3.2.1《副总经理半年度绩效考核表》3.2.2《子公司总经理半年度绩效考核表》3.2.3附表：《副总经理、子公司总经理能力态度考核评分标准对照表》3.3《部门员工月度绩效考核表》3.3.1附表1：《员工每周工作计划考核表》3.3.2附表2：《部门员工能力态度考核评分标准对照表》瑞明公司绩效考核表格PAGE4瑞明公司年度业绩考核表1.1《公司年度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核总产值总产值7500万元10％10×A/7500财务部中高档门窗产值中高档门窗产值5％5×A/T财务部销售收入销售收入7500万元5％5×A/7500财务部新签合同金额新签合同金额10％10×A/T财务部资金回笼率资金实际回笼额/资金应回笼额95％10％在95％（含）以上，得标准分；在95％以下，每少1％，扣2分，扣完为止（不足1％按1％计）财务部出口创汇出口创汇150万美元5％5×A/150财务部经销商销售额对经销商的销售额2500万元10％10×A/2500财务部净利润净利润600万元5％5×A/600财务部财务费用财务费用5％A/T在98-102％之内时得标准分，在98％以下，每少1％加1分；在102％以上，每多1％扣1分，扣完为止（不足1％按1％计）财务部制造费用制造费用5％同上财务部管理费用管理费用5％同上财务部销售费用销售费用5％同上财务部生产成本生产成本5％同上财务部专利申请达成率实际专利申请数目/计划专利申请数目100％5％5×A/T办公室关键员工流失率关键员工流失数目/关键员工当年总数1％5％在1％之内，得标准分；在1％之外，每多流失1人，扣1.5分，扣完为止人力资源部培训计划达成率实际培训时数/计划培训时数100％5％5×A/T，以标准分为上限人力资源部KPI得分总计1.2《公司年度经营计划考核表》年度计划项目分类任务内容与计划目标权重任务实际完成情况考核得分未完成原因与下期整改措施营销生产开发工程人力资源财务行政内部管理年度经营计划考核得分总计（以100分为上限）1.3《公司年度加减分考核表》考核类别考核内容任务说明目标值权重（标准分）评分标准考核信息来源评分结果重大临时任务（0－10分）具体任务1相关部门具体任务2相关部门……当年没有重大临时任务则本项分数0；当年有重大临时任务，根据实际情况在0－10间评分本项得分总计（以10分为上限）加分项目（0－10分）创新公司有重大的创新（包括技术、管理、营销等各方面），对公司发展产生了或即将产生显著影响5－6相关部门增长由于团队的努力，使公司效益得到了显著增长3－4相关部门其他不超过2本项得分总计（以10分为上限）扣分项目（0－10分）公司内出现严重影响公司品牌和声誉的言行、严重损害公司内部安定团结的言行以及给公司造成严重经济损失的重大过失根据情节严重程度判断和扣分相关部门和人员本项扣分总计（以10分为上限）否决项目公司发生重大恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气。包括在工作中由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象、泄露公司商业机密、受到政府或公安、司法机关追究等根据情节严重程度判断和扣分本项扣分总计（不设上限）加减分总计部门与子公司绩效考核表2.1人力资源部2.1.1《人力资源部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核部门工作计划完成率已完成的工作项数/计划的工作总项数100%10%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%在80%以下此项为0分分管副总人力资源规划的科学性与及时性总经理对其年度人力资源规划的评价100分10%从规划的战略起始点分析、规划的科学性、可行性、提交规划的及时性等方面做出评价总经理招聘计划达成率实际引进人才数量/计划招聘人才数量100%20%100-3*100*（100%-A）80%≤A≤100%达成率在80%以下此项为0分人力资源部培训计划完成率实际培训时数/计划培训时数100%20%100-2*100*（100%-A）70%≤A≤100%达成率在70%以下此项为0分人力资源部考核工作完成的及时性和有效性总经理对公司绩效考核完成的及时性和有效性评价100分15%从考核的技术性、公正性、准确性、特殊事件处理结果、绩效过程中专业辅导等方面做出评价总经理人力资源服务满意度各部门对其提供的人力资源服务的评价90分10%100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%满意度低于50%，此项为0分各部门公司关键员工流失率关键岗位流失人员/公司关键岗位总员工数（关键岗位是指业务开发人员、产品开发人员、生产技术人员、公司中层干部以及职能部门的骨干员工）10%10%100-100*（A-10%）*1010%≤A≤20%流失率高于15%此项为0分人力资源部部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%5%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%财务部KPI得分总计2.1.2《人力资源部每周工作计划考核表》（表内内容仅为示例）计划项目分类任务内容与计划目标权重任务实际完成情况考核得分未完成原因与下期整改措施招聘招聘工人10个按计划完成招聘行政专员按计划完成培训进行新员工入职培训，1小时按计划完成完成本周部门内员工周计划考核工作按计划完成考核处理好生产部1个员工提出的绩效申诉未完成完成3名员工的离职面谈和相关手续办理按计划完成与生产部经理和员工沟通未达一致，根据情况，自主决定或提交绩效考核领导小组审定；需要与生产部经理进一步沟通获得支持人事其他周工作计划考核得分总计（以100分为上限）2.1.3《部门月度加减分考核表》考核类别考核内容任务说明目标值权重（标准分）评分标准考核信息来源评分结果临时任务（权重比例0－10分）具体任务1相关部门具体任务2相关部门……当年没有临时任务则本项权重调整为0；当年有临时任务，根据实际情况在0－10间选定权重，同时对KPI考核的权重及最终得分作出相应变化本项得分总计（以10分为上限）加分项目（0－10分）创新部门工作有重大的创新，对公司发展产生了或即将产生显著影响5－6相关部门增长由于部门团队的努力，使公司效益得到了显著增长3－4相关部门其他不超过2本项得分总计（以10分为上限）扣分项目（0－10分）部门内出现严重影响公司品牌和声誉的言行、严重损害公司内部安定团结的言行以及给公司造成严重经济损失的重大过失根据情节严重程度判断和扣分相关部门和人员本项扣分总计（以10分为上限）否决项目部门内发生重大恶性事故，严重影响公司利益、形象及风气。包括在工作中由于玩忽职守或牟取私利而破坏公司形象、泄露公司商业机密、受到政府或公安、司法机关追究等根据情节严重程度判断和扣分本项扣分总计（不设上限）加减分总计注1：其余各部门、子公司的每周工作计划表、加减分考核表的形式参照本表编制。2.2财务部2.2.1《财务部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核部门工作计划完成率已完成的工作项数/计划的工作总项数100%15%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%在80%以下此项为0分融资计划完成率实际融资额/计划融资额100%10%100-100*（100%-A）90%≤A≤100%100-200*（100%-A）80%≤A≤90%在70%以下此项为0分融资成本融资利息/融资额2%（参考值）10%100-1000*（A-20‰）*1020‰≤A≤30‰100-1000*（A-20‰）*20A≤20‰融资成本高于3%，此项为0分年度预算的制定总经理对年度预算的准确性和及时性的评价100分15%通过评分表从报告上交及时性、材料准备的充分性、表格设计的实用性和易于操作性、表格汇总收集整理的及时性以及表格汇总收集、整理的及时性等方面进行评价对公司各部门预算的执行情况的监督力度未超预算部门数/做预算部门总数100%10%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%在60%以下此项为0分财务分析报告的质量和及时性总经理对其财务报告质量与及时性的评价100分10%%以年度财务计划为基础，对公司季度经营现状、相应财务执行和相关分析，为公司高层的经营决策提供参考。评分标准见附表2财务管理制度和流程的执行情况违反财务制度与流程的次数特大差错包括员工泄密，营私舞弊，错误支付无法追回及其他给公司造成重大损失（万元以上）的行为等；重大差错包括错误支付可追回，重大报表填报错误，原始票据丢失及其他给公司造成一般损失（万元以下）的行为；一般差错含一般报表填报错误，会计事项处理错误，不按公司有关制度开展工作，报告、报表填报不及时（推迟一天记一次）等。三次10%＝100－（A－3）*15“A”单位记为一般性错误一次一般性错误扣除15分，重大差错相当于5次一般性差错，特大差错此项为0分。出入库记帐及时性仓管员办理出入库手续后，当日要记好台帐，会计要于第二日前全部记入财务帐0次5%0次是100分，发现未及时入帐一次，扣20分，扣完为止物资入库差错次数仓管员办理入库手续时，人为出错次数0次5%0次是100分，发现差错一次，扣20分，扣完为止仓库报表、台帐差错次数检查发现报表、台帐记录有误的次数0次5%0次是100分，发现差错一次，扣20分，扣完为止部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%5%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分KPI得分总计2.3总经办2.3.1《总经办月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核部门工作计划完成率已完成的工作项数/计划的工作总项数100%10%100-200*（100%-A）90%≤A≤100%100-300*（100%-A）80%≤A≤90%在80%以下此项为0分总经理公司战略方案的有效性和及时性总经理对其制定的年度战略方案的评价100分15%通过评分表从报告上交及时性、对公司经营决策的指导性、报告内容的全面性、报告内容论证的充分性等方面进行评价（附表1）总经理年度经营计划的执行监督情况未完成年度经营计划的部门数/公司所有部门数100%10%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%在60%以下此项为0分总经理公司制度流程建设的情况总经理对公司整体制度平台的建设和维护的评价100分15%由总经理从公司制度流程的完备性、合理性、可操作性等多方面评分总经理公司制度流程的执行监督情况总经理对其监督各部门制度执行情况的评价100分10%从员工虽流程制度的了解情况、违犯流程规定的次数、处理结果、流程改进意见的数量和质量来评价总经理投资回报率有总经办负责的对外投资项目的实际回报/总投资20%（参考数据）15%100-4*100*（20%-A）10%≤A≤20%100-5*100*（20%-A）20%≤AA小于10%个此项为0总经理相关部门满意度满意度调查中满意人数/调查总人数80%15%100-100*（80%-A）依据满意度调研中实际满意度与目标值之间的差，减少或增加相应的分值人力资源部部门预算达成率实际发生额/预算总额100%10%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%财务部KPI得分总计2.4生产部2.4.1《生产部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核生产计划达成次数实际按时完成生产计划的次数100分15％满分100分，未完成一次生产计划，扣20分，扣完为止。总经办生产成品检验合格率合格成品数量/成品总数量100%10%100-100*（100%-A）*1095%≤A≤100%成品合格率低于目标值一个百分点扣除10分；成品合格率在95%以下此项为0分质检部生产安全及设备故障事故发生次数车间生产过程中发生的安全事故和设备故障次数0次10%满分100分，每出现一安全事故扣除50分，扣完为止。总经办劳动生产率产量/生产部生产车间全体员工数N平方米5%{（N-A）/N]*100*5N=标准值A=实际值实际人均生产量比标准值低一个百分点扣除五分；低于15%此项为0分总经办生产工具使用定额控制率实际使用数量/定额量100%5%100-100*（A-100%）*10领料实际数量超过定额一个百分点扣10分财务部采购成本控制情况工程的采购成本总额控制在合同额的65%之内，经销商的采购成本单价控制在预算之内100分10%满分100分，超出抽制额度一次扣20分，扣完为止财务部发货及时性和准确性生产部要按合同订单的发货时间及时发货，并且要合理安排装运，控制运输成本100分10%满分100分，未及时或未合理发货一次扣20分，扣完为止。市场部成品、玻璃台帐的及时性和准确性成品、玻璃的出入库未及时准确登记台帐的次数100分5%满分100分，发现一次扣20分，扣完为止财务部供应商信息管理情况供应商、外协商信息管理中漏失和信息错误的次数0次10%满分100分，发现一次扣20分，扣完为止生产部设备维护、检修及大修计划完成率设备维护、检修及大修计划完成情况100分5%根据计划完成设备维修计划总分60分；依据设备检修的效果评分，总分为40分（根据每次维修的工作评价表）生产部设备故障响应时间设备故障响应时间1小时5%有一次响应时间长于目标值扣10分；超出目标值2小时扣30分；超出4小时此项为0分；如平均响应时间超出目标值，在上述评分基础上扣20分生产部部门关键员工流失率关键岗位流失人员/生产部关键岗位总员工数10%5%100-100*（A-10%）*1010%≤A≤20%关键岗位是指生产技术人员、部门基层干部以及职能部门的骨干员工流失率高于目标值一个百分点扣除10分；流失率高于15%此项为0分人力资源部部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%5%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部KPI得分总计2.5办公室2.5.1《办公室月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核办公用品采购成本降低目标完成率当期实际采购支出/∑（采购数量*标准价格）降低5%15%100-20*100*（5%-A)A≤5%100-30*100*（5%-A）A>5%A为实际降低率，相对目标值低一个百分点减20分；相对目标值高一个百分点加30分财务部项目申报成功率成功申报项目数/计划申报数3项15%100-20*（3-A）A为申报项目数，相对目标值减少一个减20分；相对目标值增加一个加30分财务行政副总信息系统运行安全信息系统发生故障次数1次15%100-20*（A-1）事故影响一个部门以上工作的为一次相关部门法律事务和对外公共关系危机处理成功率危机情况处理成功案例数/危机情况案例总数80%10%100-100*（80%-A）A≤80%100-200*（80%-A）A>80%财务行政副总档案管理出错次数档案漏归、错归、丢失、泄密的次数0次10%100-20*A出现重要文件泄密情况，此项为0分并追究法律责任财务行政副总相关部门满意度满意度调查中满意人数/调查总人数80%10%100-100*（80%-A）依据满意度调研中实际满意度与目标值之间的的差，减少或增加相应的分值内部满意度调查非生产类固定资产登记、盘点准确性查出台帐错登、漏登的次数0次10%100-30*A财务部车辆管理的规范性因车辆调度不利而耽误用车次数0次10%100-20*A因车辆调度问题，导致其他部门工作延误，并提出书面投诉报告为一次。一次扣除20分其他部门部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%5%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部KPI得分总计2.6市场部2.6.1《市场部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重（标准分）评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核铝合金门窗销售目标完成率实际完成销售额/目标销售额100%15%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%销售完成量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在60%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在60%一下此项为0分营销副总高档门窗销售目标完成率高档门窗实际销售额/计划销售额100%10%100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-150*（100%-A）50%A≤80%100-200*（100%-A）100%≤A销售完成量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在50%到80%之间，总分减去与之对应分值的1.5倍；在50%一下此项为0分；超额完成总分增加对应值得2倍营销副总新签合同目标完成率实际签订合同标标的/目标数100%15100-100*（100%-A）80%≤A≤100%100-200*（100%-A）60%≤A≤80%目标完成量量在80%到100%之间，总分减去与之对应的分值；在60%到80%之间，总分减去与之对应分值的两倍；在60%一下此项为0分营销副总新客户增长率当期增加的新客户/上期客户总数增长20%10%100-5*100*（20%-A）A为实际增长率，相对目标值低一个百分点减5分；相对目标值高一个百分点加5分营销副总经销商开发目标完成率经销商开发数量/计划经销商开发数量20个10%100-10*（20-A）10≤AA为实际开发数，相对目标值低一个减10分；相对目标值高一个加10分；A小于10个此项为0营销副总经销商流失个数经销商违约或未续签的个数0个5%100-20*A营销副总开单错误次数外贸、跟单组因设计或其他原因造成的开单错误次数0次10%100-20*A开单出现一次错误，扣20分营销副总工程回款率当期实际回款额/合同规定的应回款额100%10%100-100*（100%-A）50%≤A≤100%工程回款率低于50%，此项为0分财务部客户跟单投诉处理及时性判断投诉原因，并及时反映到质检部100分5%质检部从投诉处理的时间性和有效性进行评价质检部营销成本控制率营销费用/销售总额（营销费用包括：广告费、展销会费用、销售差旅费等）3%（示例，以实际预算为准）10%100-40*100*（A-3%）销售成本高于目标值一个百分点，总分减少40分财务部KPI得分总计2.7开发部2.7.1《开发部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核新产品开发完成率完成新产品开发的数量/计划新产品开发数量100%30%完成100%为100分；80%-100%以上为90分；60%-80%为60分；50%-60%为50分；50%一下为0分总经理新产品开发周期新产品平均开发天数50个工作日10%100-10*（A-50）平均开发天数高于目标值一天，减少10分；平均开发天数低于目标值一天，增加10分总经理技术改进方案正式投产率正式投产的技术改进数量/技术改进项目总数80%20%100-100*（80%-A）50%≤A≤80%100-200*（80%-A）A>80%技术改进方案正式投产率低于50%，此项分数为0质检部/生产部产品技术数据库的准确性生产过程中发现数据库错误的次数1次10%100-20*（A-1）在考核期内允许出现一次错误，超过一次的情况每次扣20分总经理技术服务满意度各部门对技术部门的技术方面服务的满意情况90%满意10%100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%内部满意度评价中满意度低于50%，此项为0分内部满意度调查工程配合设计及时性和准确性相关部门对设计方案的及时性和准确性评价100分10%从方案的准确性、方案的可行性、方案的及时性方面做出评价市场部部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%10%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部KPI得分总计2.8质检部2.8.1《质检部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核原料漏检次数入库后或生产中发现的原料质量问题的次数0次15%100-20*A在考核周期内，每发现一次原料漏检情况扣20分生产部质量检验差错次数因质量原因发生的退货或换货的次数015%100-10*A市场部安装工程完工投诉次数安装工程完工后，甲方或监理查处的工程质量问题，要求返工的次数015%100-20*A在考核周期内，每出现一次因质量原因出现的工程返工情况扣20分工程部检验质量标准的完备性和准确性公司质量检验标准的完整和准确情况100分10%从质量标准的准确性、合理性、可行性、完备性方面做出评价总经办质量管理体系的有效性维护（ISO9000和ISO14000）质量管理体系运作和维护情况100分10%1.ISO工作内部协调、督导和培训；2.文件的及时修改与更新；3.ISO协会的评价（质量、效率）总经办外协工厂产品合格率合格产品数/产品总数98%10%100-25*100*（98%-A）合格率低于目标值一个百分点扣25分；高于目标值一个百分点加25分总经理内部客户满意度满意数/调查总数90%5%100-100*（90%-A）50%≤A≤90%100-200*（90%-A）A>90%内部满意度评价中满意度低于50%，此项为0分各相关部门工程巡检计划完成率实际巡检次数/计划巡检次数0次10%100-100*（100%-A）*5巡检计划实际完成数低于85，总分减去与之对应分值的两倍；在60%一下此项为0分生产部客户投诉处理的及时性和客户投诉档案的完备性综合评价投诉管理的工作情况100分5%从投诉事件处理的过程和投诉处理完成后的后续工作两个方面进行评价（附表）总经办部门预算达成率实际费用发生额/预算总额100%5%100－100*（A-1）*10A≤100%100－100*（A-1）*5A>100%实际费用发生额超出预算一个百分点扣除5分；在工作任务完成得情况下，实际费用发生额低于预算一个百分点加10分财务部KPI得分总计2.9工程部（安装公司）2.9.1《工程部月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核安装任务完成率实际安装平方数/需要安装的平方数0次20％每少3％之内，扣2分，扣完为止建材公司项目部非门窗业务销售额非门窗业务销售额015％15×A/目标值安装公司会计净利润净利润015％15×A/目标值瑞明公司财务部工程回款率实际工程回款数目/工程应回款数目100分15％大于95％，每增加5％之内，加2分；小于95％，每减少5％之内，扣2分瑞明公司财务部工程巡检不合格次数质检部进行工程巡检时发现安装质量不合格的次数100分10％每减少1次，加2分；每增加1次，扣3分，扣完为止瑞明公司质检部工程安全事故次数在安装中由于己方原因造成的人身安全事故次数98%5％出现一次，本项分数扣完安装公司项目部采购成本达成率非门窗业务产值确定后，实际采购成本/计划采购成本90%5％在5％之内上下浮动，得标准分；在95％以下，每降低1％之内，加1分；在105％以上，每增加1％之内，扣1分，扣完为止安装公司会计工程安装投诉次数由于安装质量、服务或其他原因造成的客户投诉的次数0次5％每减少1次，加1分；每增加1次，扣1.5分，扣完为止安装公司项目部客户投诉处理满意度客户对安装公司处理投诉的满意度100分10％向投诉客户发放调查问卷，以问卷统计平均分为准；每增减5分之内，相应增减2分。安装公司项目部KPI得分总计2.10建材公司2.10.1建材公司月度KPI考核表》考核类别考核内容指标定义目标值权重评分标准T：目标（计划）值A：实际值考核信息来源评分结果KPI考核产值加工木料的产值

20%20×A/T建材公司财务部对外销售额加工木料的对外年销售额

8%8×A/T建材公司财务部利润全年净利润

15%15×A/T建材公司财务部木料采购成本达成率木料实际平均采购成本/木料计划平均采购成本不大于105％7%小于100％，每减少5％之内，加2分；大于105％，每增加5％之内，扣3分建材公司财务部管理费用达成率实际管理费用支出/计划管理费用支出95－105％10%在正负5％之内，得标准分；在正负5％之外，每5％之内扣1分，扣完为止建材公司财务部市场研究工作进展《加工木料对外销售市场研究报告》的质量

5%瑞明公司总经理根据评估研究报告的相关指标（另见）对研究报告作出评分建材公司总经理出材率加工的木料成品方数/买进木料的总方数1％10%在1％之内，得标准分；在1％之外，每增加1％以内，扣2分，扣完为止建材公司生产部生产安全事故次数生产中出现的较重大人身安全事故次数05%出现一次，本项分数扣完建材公司生产部交货延迟次数向瑞明公司供应加工木料的延迟次数110%在1次之内，得标准分；在1次之外，每多1次，扣5分，扣完为止瑞明公司生产部内部退货次数被瑞明公司退回加工木料的次数110%在2次之内，得标准分；在2以上，每多1次，扣5分，扣完为止瑞明公司生产部KPI得分总计个人绩效考核表3.1《部门经理季度绩效考核表》考核项目类别部门业绩客观评分部门本季平均分、权重能力态度考核权重分管副总评分权重总经理评分权重最终得分本部门月度绩效考核部门首月绩效评分：（）分平均（）分权重80％－—－部门次月绩效评分：（）分部门第三月绩效评分：（）分部门经理季度能力态度考核－－20％（A）分权重0－70％（B）分权重30－100％（副表）部门经理季度考核两项加权总得分考核项目考核指标与权重评分标准分管副总加权评分总经理加权评分40分以下41－60分61－80分81－100分能力70％推断评估能力，15％————80×15％＝1290×15％＝13.5协调沟通能力，15％————组织能力，20％————解决问题能力，20％————态度30％主动性，5％————责任感，15％————协作性，10％————部门经理季度能力态度考核“分主体评分结果”AB注：本表统一适用于各部门经理；由总经理直管的部门经理，则总经理对其能力态度的考核权重是100％3.1.1附表：《部门经理能力态度考核评分标准对照表》姓名：部门：岗位：日期：考核指标指标定义评判标准自我打分上级打分较差（40分以下）一般（40－60分）良好（60－80分）优秀（80－100分）能力推断评估能力对事物、现象的甄别与断定的能力对日常工作经常判断失误，耽误工作进程对事物有大概的判断和评估，缺乏方法与手段，结果不能十分可信具备综合分析、判断的能力，对工作有所帮助判断迅速、准确且富有远见卓识协调沟通能力处理公共关系能力、交际能力工作中始终处于被动局面虽不影响工作，但沟通不够主动协调、沟通方法得当善于协调与沟通且卓有成效组织能力管理及组织能力管人、管事均杂乱无章工作虽不滞后，但组织管理方面欠缺带领员工圆满完成工作有组织、有条理，员工积极性高解决问题能力对复杂事物，能发现关键问题，找到解决办法的能力遇到问题束手无策发现问题能够想办法解决，但有时抓不住关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能够迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题，找到解决办法态度主动性无详尽指示、无人监督下的工作能力只能照章行事，需不断督促日常工作无需指示，但新任务需督促主动开展工作一直主动工作且工作有计划责任感承担责任，而不是设法逃避应付工作且经常推卸责任责任心一般，不能主动承担责任了解自己的职责且有责任心竭尽所能并勇于承担责任协作性与他人在工作上的协作程度个人主义严重，不肯与他人合作应他人要求或必要时才与其合作常争取他人合作或协助别人开展工作与他人协调无间，顺利完成工作3.2《副总经理、子公司总经理半年度绩效考核表》3.2.1《副总经理半年度绩效考核表》考核项目类别分管部门分管部门半年度平均分分管部门半年总平均分、权重能力态度权重总经理评分最终得分分管部门半年度绩效考核部门1平均（）分平均（）分权重90％—－部门2平均（）分部门3平均（）分副总经理半年能力态度考核－－－10％A（副表）副总经理半年度考核两项加权总得分考核项目考核指标与权重评分标准总经理加权评分40分以下41－60分61－80分81－100分能力80％合理授权能力，25％8020决策能力，15％战略思考能力，15％识才育人能力，25％态度20％责任感，10％进取性，10％副总经理半年度能力态度考核最后得分A3.2.2《子公司总经理半年度绩效考核表》考核项目类别子公司月度业绩考核的半年平均分、权重能力态度权重总经理评分最终得分子公司半年度绩效考核平均（）分权重90％—－子公司总经理半年能力态度考核－－－10％A（副表）子公司总经理半年度考核两项加权总得分考核项目考核指标与权重评分标准总经理加权评分40分以下41－60分61－80分81－100分能力80％合理授权能力，25％8020决策能力，15％战略思考能力，15％识才育人能力，25％态度20％责任感，10％进取性，10％子公司总经理半年度能力态度考核最后得分A3.2.3附表：《副总经理、子公司总经理能力态度考核评分标准对照表》姓名：部门：岗位：日期：考核指标指标定义评判标准自我打分上级打分较差（40分以下）一般（40－60分）良好（60－80分）优秀（80－100分）能力合理授权能力合理分配工作和权力，指导并引导部属完成任务的能力不善于分配工作与权力，缺乏指导部属的方法，内部时有不服的怨言欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务决策能力对决策时机的把握，对可行方案的优化选择，对日常和困难事件的处理能力遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当关于确定决策时机，提出可行方案，能够合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当战略思考能力从全局着手观察、解决问题，把握组织面临机会和挑战的能力对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能够透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标识才育人能力识人才、重培育意识淡泊，没有采取任何行动观念认同，但不太愿意多方培育下属能判断下属能力，并设法挖掘其潜能尊重人才，不断引导员工进取、成长态度责任感承担责任，而不是设法逃避应付工作且经常推卸责任责任心一般，不能主动承担责任了解自己的职责且有责任心竭尽所能并勇于承担责任进取性工作态度积极向前，创新意识工作消极，不愿打破现状来改进稍有创见，多半照章行事或稍有改进能积极向前，与中心的战略调整同步富有创见，时时改进，推动革新计划3.3《部门员工月度绩效考核表》考核项目类别每周工作计划评分月工作计划考核平均分、权重能力态度考核权重直接上级评分权重部门经理评分权重最终得分员工月度工作计划考核第1周：（）分平均（）分权重70％－－－第2周：（）分第3周：（）分第4周：（）分员工月度能力态度考核