问题经营与战略管理

问题经营与战略管理在中国，“战略管理”这个词虽然流行时间不长，但成立战略管理部（或战略研究室）的中国企业却不少。想想这也不奇怪，因为企业家们实在是想通过这样的机构和机制运行，动态把握企业的发展方向，为企业不同目标配置有效资源，最终培育企业核心竞争力，在商战中获取更长远的发展。笔者就是在这样的环境下开始接触战略管理的。时间过得真快，转眼间就有了3个年头。3年期间曾与国际战略咨询结构罗兰贝格有过项目合作，也曾接触麦肯锡、BCG、安达信等跨国咨询公司。虽然没有什么可炫耀的成就，但确实有许许多多的切身经历和体会。在此，我愿意和大家分享“问题经营机制”这个话题，给战略管理添加一个工具，希望和注重战略管理的企业和同行们共同进步。问题经营是什么在实战中，我们经常要听到这样一句话：“企业管理就是不断的解决问题和预防问题的过程。”假设这句话成立，我们的话题就容易往下谈了。据我所知，到目前为止，没有一个机构专门为“问题经营”4个字下过定义，因此，我简单描述我的观点。“问题经营”，可以理解为企业对整个经营管理活动中存在的各项问题进行及时、有效的发现，并以科学的方法和工具进行分析，按照问题的性质和特点进行归类，用及时、准确而系统的方式来解决问题或预防问题的过程。通俗地说，如果惩罚是为了避免惩罚而采取的措施，那么问题经营就是为了避免问题而采取的管理机制。经实战检验，问题经营机制可在企业战略管理工作中起到过程监督和目标纠偏的作用。“问题经营”可分为两类，即：预防问题和解决问题。预防问题，主要是企业在预测和判断的基础上，对未来可能要发生的问题采取有效的预防措施；解决问题，则以特定的方式对已发生或正在发生的问题进行定期收集、分类、汇总，提供解决方案。也就是说，预防问题具有一定的前瞻性，适合战略规划或预警系统；解决问题，则很显然适合于战略的实施和跟踪。从事过或刚刚从事战略管理的同行可能有同样的感受，即战略实施比规划还要难。因为，规划你可以找罗兰贝格或麦肯锡，但实施就看你了。而且，战略管理部门作为企业常设机构，苦于难量化其每天的工作，总觉得缺乏一种方法和工具。在有些企业战略管理部（或战略研究室）逐渐变成统计中心，在有些企业则成了总经理的秘书机构。战略管理的日常化到底怎么做？怎样有效发挥战略管理部的工作职能？别着急！“问题经营”可以回答这些问题。怎么做问题经营为了操作更加清晰、方便，我们把预防性问题和解决性问题从另一个纬度观察，即战略性问题和战术性问题。这样我们便找到下面的矩阵：从理论上讲，战略管理部只能对1、2象限负责，而且更多负责1象限。因为，3、4象限的工作应由各个职能部门负责。但在实际操作中会发现，3、4象限的问题你是躲不过的。因为在实战中，我们往往遇到诸多大学教授难以理解的现实：战术在很大程度上支配着战略。例如，伊利于1997年刚开始打全国市场时并没有将它的品牌战略定位在“天然”上，但当时确实是以“绿色、天然”为主要创意（战术）去打市场的。后来随着时间的积累消费者却接受了这一概念，伊利成功了。于是“天然”也逐渐成为伊利品牌近期最核心的定位（战略）。因此，我们在实战中不得不考虑3、4象限。而且3象限的问题最多，最烦琐，解决难度也最大。这就要求我们对4个象限的管理要开发一个可操作性的工具。开发这个工具的时候，我遵循的原则是简单。其实在MBA教材里我们接触过很多复杂的工具，但在企业里并不实用。这个工具简单到什么程度？它就是表单，你只要往里填内容即可。我把它称为“问题经营变动表”。问题经营变动表要分两种：战略性问题经营变动表和战术性问题经营变动表。——战略性问题经营变动表。一般一个季度填写或变更一次，主要填写企业实施业务战略或营销战略过程中已经发生或将要发生的重大问题，以及在整个系统中存在的根本性问题。例如：如何解决WTO对特定市场的冲击问题、人才年轻化、专业化、本土化的进程问题等，此变动表主要适用于1和2象限，而且以1象限为主。范本看上去可能很古怪，却很有效。古怪是因为它是两个表格的合并体，有效是因为它能够真正跟踪战略，并深度挖掘问题，具体如下：——战术性问题经营变动表。一般一个星期填写或变更一次，主要填写企业实施业务战略或营销战略的各个运行环节存在的重要问题。例如：终端拦截策略与K/A、A类店增加导购人员而导致的培训和管理成本加大问题、广告创意注重与众不同而导致的创意与品牌概念不符问题等，此变动表主要适用于3、4象限，而且以3象限为主。范本如下：2个变动表应用主要遵循4个原则：及时、量化、灵活和持续：1、及时——问题的发现要及时，具有一定的预见性；下2、量化—膊—问题尽可购能要量化，徐以免出现问键题笼统、抽袖象等现象；禁3、灵活—开—变动表应钟用要避免僵景化、教条，弟随着变化而悲变化；露4、持续—存—变动表如千同销售报表墓，以特定时御间为单位必惊须连续编制即，而且将表庸单内容及时给编制成数据质库。作2荣个变动表在布应用方法上业，略有难度给。战略性问慧题经营变动殃表的编制可悼能需要诸多枯数据的支撑于，因此，在津公司范围提吩案时一定要搭另行准备充狭分的解释文耕本。战术性辜问题经营变泪动表则更新奶周期短，对是问题发现的荒质量要求高景，每周一次音的更新让人充感觉很繁琐说。应用方法睛具体如下：扎——战略性恶问题经营变苏动表：筑1、要以一丧个季度为周驰期完成变动泊表的填写，并但此表填写北要附有大量凡的信息和数袍据分析支持宋，并支持文脖案要按照下傲图所提出的酒因素提供依惩据：惕2、由于变骑动表有时间峡上的延续性量，特定时间碰点的变动表译需要删除上坚期变动表中叶已经得到解掏决的问题；究3、每一期挖变动表内容龄要在公司内盏部战略沟通佣会上予以公脱布，并系统哑地提出问题暑的解决方案挂，供大家（守如宣战略管理记委员会）讨凯论；客4、将一年仓的变动表按傅顺序装订成咸册（同时建来立电子数据务库），作为均年度战略性溉问题经营变艘动表汇总存谜档。跨——战术性西问题经营变亚动表：位1、以一个句星期为周期奏完成变动表饱的填写，所迁有问题必须渣要有可靠的嚼信息来源；威2、变动表系更新时要及抱时删除上期饱变动表中已钓经得到解决战的问题，如病问题仍未得同到解决，继枯续保留，并哨在“发现此攻问题周数”苍一览增加“闪★汗”晚符号表明发泛现此问题的世时间长短；骆3、变动表尺“问题性质怕”基本分4珠个方面，即表营销问题、瘦生产问题、尾技术问题和围管理问题。检具体归类如烘下：握（1）营销厌问题：包括碌销售、市场捉、配送、新资品研发等方遇面的问题；溪（2）生产鸣问题：蓝产品质量无、包装材质鉴、成本控制矛、物资采购浙、估供应商皆的开发与管壳理等方面的并问题；械（3）技术盈问题：技术弱合作、技术哈引进、设备替安装、技术悔认证等方面群的问题；袖（4）管理反问题：援企业文化贞、财务运作薯、人力资源夸、信息网络篇、瑞行政管理盖等方面的问渐题。祸（5）变动害表“问题导学致的影响”捆、“解决程政度”一览要壳根据实际调腔查情况，本洪着实事求是剩的原则填写飞；“相关建搞议”一览要伞填写闭战略管理械部（或剑战略研究床室）对问题锯的解决建议稿，没有建议话可以不填。四（6）将一抗年的变动表蝇按顺序装订饰成册（同时圾建立电子数蜂据库），作只为年度战术扫性问题经营旦变动表汇总穷存档。纺2个问题经框营变动表的德使用大体就刻是这样。但射最大挑战不界是怎么使用慈，而是发现啊问题的途径约。惯例上分厉两大途径，嗓即外部途径台和内部途径俩：印——外部途客径。主要通倒过对行业态俱势、政策法柱规、市场消裹费发展态势溜等外在信息咐进行分析。由并对主要稿竞争对手揪现行战略及召发展方向做竹比较分析，丈找出存在的跟问题和差距评。方法上可根采用专业调惯研公司、情卫报哗咨询公司架、专家学者绝、音供应商颂、暮经销商批、矮广告公司恰等各种信息傲网络。症——内部途柄径。主要通严过倍战略管理设部（或沙战略研究皆室）所有成眨员对公司各乡个环节进行纳调查研究，倾发现或挖掘拐问题。方法禁上主要是依桨靠公司内部赛信息收集流养程。此外，聋还可以利用补公司主要负界责人信息沟璃通渠道，或颤者通过各个语部门负责人驱对本部门以越及整个公司患所存在的问雅题进行披露伸的信息获取辉问题。亏问题汇总环夹节是看你战世略总监真本余事的环节。视首先要对各绑种途径所发低现的问题进畏行过滤，放席弃无价值的园问题。然后勺对剩余问题范进行分类，霞即分为战略惩性问题和战化术性问题，劫对战略性问抖题进行专项绸研究，对战轻术性问题，邀根据问题的个性质2次分初类并编制变谎动表（见下飘图）。治高兴得不要庄太早，还有尺一个环节也得是很棘手的汪，这就是问妄题跟踪工作迁。其中，最币让人头疼的嫌是战术性问肆题的跟踪。津而且，战略丘总监不可能虑天天跟踪战餐术性问题，垃因此，总监射下面配一个差得力干将尤纳为重要。胡——战略性仗问题跟踪。毅主要通过战孟略沟通会进而行跟踪，最忘好的跟踪工醉具是当年制脆定的困企业战略封实施计划。谣每当召开战荡略沟通会时袭，对启公司战略债实施计划中键所提出的战佳略性问题解牛决程度进行谊审查，提供忠得失分析，敏提出新一轮烟的战略性问壳题，供大家厘（如据战略管理拥委员会）思景考。必要时库修订战略实高施计划。校——战术性鼠问题跟踪。恰在下一星期伐的变动表制洋定之前，对筛这一星期变碰动表中所提猜出的问题逐罩个进行追踪势，并明确阐立述解决问题延的进展和难滋点。进展和霞难点一般由买问题归口部幕门负责人或驼相关人员提塌供。战术性盯问题跟踪可皇参照恼项目管理安的方法。找问题经营注含意哪些问题追——问题经没营机制运行肚得好与否，唉取决于你公盏司信息收集昼流程的完善锋程度。其实微在实际操作抽中我们会发学现，提出一扭个高质量的渗问题比高质赚量的回答一板个问题还要授难。因此，借一个问题的银背后肯定是仪一大片信息弹做支撑的。甚如果信息收亭集流程（或晶公司情报系兆统）不完善惩，问题的来迷源难以得到导有效保障，百问题经营机竿制就很容易你夭折，所提宇出的问题显弯得幼稚、不拦深入和不客巾观，甚至让血人感觉不如望不提。提——问题经犯营机制是问输题，也是项张目。因为，符它是非同一环般的管理方店法，其定位喷是为高层物管理者乡服务的。每仍个问题的背暮后可能都是炊一个项目。志所以，问题天经营具体工痛作应由战略良总监亲自抓错，并可以采既用蜻项目管理翁的方法来跟桂踪每个问题探的落实情况例。在此战略雷总监必须有包一个权利，闪就是有权过体问各个部门坚与战略有关券的任何问题炼。有些企业酒把负责睬战略研究喷的部门或人棋员设在患市场部习下面，这样飞，在实际工票作中，静战略管理贤部门根本无朽法与其它部潜门（如财务诸）平等对话都，别说问题景经营了，据战略管理洗的其它基本降方法都很难基进行下去。筝——问题经紫营作为一种携机制，企业径最高负责人农的重视是关吉键。因为馒战略管理讲部（或塘战略研究筒室）没有决翅策权，更没侵有考核权。素因此，问题受经营变动表硬所提的问题榆能否得到及指时解决，要止靠企业最高胖负责人的推缺动和各个部踩门的落实。备如果企业最垒高负责人不探重视，此机讲制便很容易鸽流于形式。集我们遇到的咐现象是问题线经营变动中俗的一些问题肤有时不了了篮知，未