阿里项目总承包管理汇报

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项目总承包管理汇报项目经理：20191CONTENTS2目录一三二阿里巴巴项目概况项目管理目标项目总承包管理思路四项目总承包管理目标效果一、XXX项目概况OverviewofXXXProject0134一、工程概况本项目占地总面积项目总建筑面积建设单位：设计单位：监理单位：工程概况二、项目管理目标Projectmanagementobjectives025二、项目管理目标进度目标质量目标安全文明目标6其他目标符合现行国家有关工程质量验收规范和标准要求，一次性五方责任主体竣工验收合格；工程技术部巡检的质量评分须满足招标人智慧建筑事业部“品质管理4.0质量标准及更新迭代要求；符合招标人交付标准的要求和其他相关要求；确保获得北京市建筑长城杯金奖。安全管理创优目标为创建“北京市绿色安全工地”，争创“北京市绿色安全样板工地”且无人员死亡及重伤事故、无火灾事故；绿色建筑目标为获得北京市绿色建筑三星级和LEED-NC金级认证。本项目开工日期2019年12月27日；计划竣工交付日期2023年12月31日，共计1466个日历天（合计48个月）。内控计划2023年4月30日（40个月）竣工，各阶段节点工期科学合理且满足业主要求。项目效益：项目总体创效目标达到x%团队建设：组建一个优秀、负责的团队去争取实现管理目标，团结项目营造一个向上的管理氛围。人才培养：通过项目管过程管理培养综合性人才，为公司人才储备提供强有力支撑经验总结：通过工程的新工艺、新材料、新技术总结优秀的施工做法，积累先进的施工经验。三、项目总承包管理思路ThinkingofProjectGeneralContractingManagement0371.总承包管理思路2.团队组织架构与运行3.三大板块支撑管理4.项目资源管控5.分包管理机制三、项目总承包管理思路8管理思路项目总承包管理，即在全专业管理的总承包商站位上，运用系统的观点、方法和理论，以施工生产为主线，以运营计划、商务招采、深化设计为前置支撑条件，过程中做好人机料、合约、资金等资源管控，同时在运营、建造、技术、质量、安全、后勤等版块建立完善的分包管理机制，从而实现在项目的各阶段对全专业全覆盖管理的目的，达到项目既定的总承包管理目标。项目总承包管理中，重点把控建筑使用功能更好的实现、工程品质更高的提升两个原则，从以下四个方面对这一原则进行全过程的贯彻实施，实现对业主的完美履约。（1）以深化、技术为先导，注意设计与建造的协同，在源头上提质增效；（2）精益化建造管理，促进高品质履约；（3）

打造高效的公共资源共享体系，支撑项目高速运转；（4）建立“源头控制”和“过程控制”相结合的施工质量管理体系。1.总承包管理思路三、项目总承包管理思路ThinkingofProjectGeneralContractingManagement0391.总承包管理思路2.团队组织架构与运行3.三大板块支撑管理4.项目资源管控5.分包管理机制三、项目总承包管理思路10团队打造（1）建立横向到边、纵向到底的全职能全覆盖矩阵式总承包管理组织架构

根据工程特点，分区分阶段组建项目组织架构，3个区域管理团队侧重于按照计划和管理要求对专业分包层进行日常施工管理，深化设计部和商务部作为内业版块，直接对接专业分包层，从而确保从上到下指令畅通而不重复。施工准备及土护降阶段计划管理人员54名，主体结构阶段计划管理人员73名，二次结构及装修阶段计划管理人员70名，竣工、移交阶段计划管理人员43名。2.团队组织架构与运行11团队打造2.团队组织架构与运行（2）不同施工阶段，组建总承包管理组进行组织架构转换三、项目总承包管理思路根据工程进度，将不同专业工程进行归纳整合，分阶段将钢结构、机电安装、幕墙、精装修及市政园林等专业管理人员纳入各区域管理团队，动态进行总承包矩阵架构调整，协调各专业穿插配合，促进施工有序开展。机电安装专业采用机电总承包模式配合施工管理，幕墙、精装专业挑选管理实力强单位进行统筹配合三个地块专业协调。12运营管理三、项目总承包管理思路1.牵头组织业务部门确定节点工期，编制、跟踪总计划、年度计划；2.对业务部门的细化计划进行审核、跟踪；1.牵头组织业务部门共同讨论确定整体施工部署和主要施工节点工期，编排、跟踪总进度计划、年度计划；2.对业务部门的细化计划进行审核、跟踪；2.团队组织架构与运行（3）全方位运营架构保障三、项目总承包管理思路ThinkingofProjectGeneralContractingManagement03131.总承包管理思路2.团队组织架构与运行3.三大板块支撑管理4.项目资源管控5.分包管理机制14运营管理3.三大板块支撑管理（1）运营计划管理-运营机制三、项目总承包管理思路通过对总控计划、实施计划和关键节点计划的“迭代管理”，来实现各阶段计划目标。通过对“关键节点前置工作”的跟踪管控，提前预警，及时应对，确保关键节点目标。总控计划流程图实施计划流程图关键节点计划流程图15运营管理3.三大板块支撑管理（1）运营计划管理三、项目总承包管理思路序号类别推进部门跟踪对比分析纠偏1总计划/年度计划/异动调整计划各部门1.跟踪收集计划完成情况，判定进度是否正常；2.给出计划达成情况的综合分析；1.根据实际进度滞后情况进行定性定量分析，在事项跟踪表填写异动事项。1.对风险解决措施的落实情况进行跟踪，以事项跟踪表形式报送计划管理部；2计划管理部1.对各部门报送的事项跟踪表进行检查，判定是否对其他专业造成影响，给出意见，并跟踪回复。2.跟踪关键工序及其前置工作的月度实施情况；1.汇总异动事项；2.对关键工序的前置工作滞后及时进行预警提示；3.组织各部门讨论风险应对措施；1.对各部门报送的事项跟踪表进行检查，判定应对措施是否得到落实及其有效性，给出意见，并跟踪回复。3月报各部门1.跟踪收集计划实施情况；对滞后项进行分析并及时反馈；1.跟踪风险解决措施落实情况；4计划管理部1.跟踪收集月度目标关键工序及其前置工作的实施情况；2.牵头推进分析解决措施的落地；1.对月度目标关键工序的前置工作滞后及时进行预警提示；2.对月度关键工序滞后牵头组织各部门制定风险解决措施；1.检查报表，判定风险解决措施的有效性，给出意见。2.无法闭合风险进行升级；5周报工程部1.跟踪收集计划执行落实情况；1.对比目标与实际的偏差，分析滞后原因；2.汇总分析反馈信息，明确解决措施；1.跟踪风险解决措施落实情况；2.无法闭合风险进行升级；6计划管理部1.跟踪收集月度关键节点工作或其前置工作的执行情况；1.对周计划与月计划进行对比；2.对关键工序或滞后工作进行提醒和建议；/16招采管理3.三大板块支撑管理（2）招采管理三、项目总承包管理思路总承包合同分包工程物资采购机械租赁C2类分包（2）招采管理A类分包C1类分包内部供应分部分项工程费A类项目B类项目(无)C类项目(没有图纸，按招标人提供的暂估价预留)C-1类：精装修、景观、智能化(含IB系统)、电力施工工程、供水工程、通信网络工程、政府报批报建招标人须承担的相关费用等。以议价方式确定包干金额，如不能达成一致，投标人按照经招标人认可的专项招标流程招标，按招标结果确定包干金额。C-2类：厨房设备、舞台及报告厅设备、室内标识工程等。投标人按照经招标人认可的专项招标流程招标，按招标结果确定包干金额。桩基工程、土石方工程、基坑围护、结构工程(包括钢结构)、建筑工程、粗装修工程、幕墙工程、强电工程、空调及通风工程、给排水工程、消防工程等。基于招标图纸、技术规范、交付标准包干(工料测量师提供数量仅供参考)17深化管理3.三大板块支撑管理（3）深化管理-体系支撑三、项目总承包管理思路本工程做为全专业的总承包工程，覆盖几乎所有综合性专业分包，需要有合理完善的深化体系架构对专业分包进行全方位管理，从而为施工生产主线路提供强有力的支撑。深化设计管理架构中，以总包深化设计部为管理层，分设地块负责人，对各自地块内全专业分包进行深化设计管理，同时协调各专业、各地块间的接口管理工作。针对土建、机电版块专业众多的特点，在总包深化设计部下设土建、机电深化设计组，对组内的各专业分包展开深化设计管理工作。18深化管理3.三大板块支撑管理（3）深化管理-体系支撑三、项目总承包管理思路通过对深化设计工作高效便捷的开展，达到对项目施工生产主线助力的目的。本工程深化设计工作，将从互联网企业总部园区项目的全专业深化设计管理与运营角度出发，以体系制度为框架，对深化设计内容进行横纵版块的分割，确保每个版块均有完整的实施链路，同时在过程中结合进度管控、成本管控、质量管控的注意要点，完成对深化设计工作的整体闭合。深化设计体系拆解图19深化管理3.三大板块支撑管理三、项目总承包管理思路本工程在实施过程中需进行大量的深化设计工作，各专业在时间轴上对本专业深化设计内容进行合理拆分，形成拆分矩阵图，以既定计划和要求对深化施工图进行分批次深化、报审，确保各专业深化图纸完善准确、接口清晰明了，避免施工过程的错漏碰缺及疑难杂症，对现场施工生产提供支撑。（3）深化管理-深化内容支撑深化设计内容拆分矩阵图20深化管理3.三大板块支撑管理（3）深化管理-计划管理支撑三、项目总承包管理思路深化设计计划管理遵循以实施计划为刻度尺的原则1）深化设计计划以总进度计划、各分部分项工程施工计划为基准，向前推演出各专业深化设计计划；2）深化设计计划与施工计划相辅相成，动态结合，为施工计划做好充分的前置准备。3）各专业深化计划逻辑关系清晰，横、纵向分解准确、衔接合理，交叉专业统筹管理。以土建专业为例的逻辑关系推演21深化管理3.三大板块支撑管理三、项目总承包管理思路本工程的BIM应用将作为辅助施工生产的工具，从项目准备阶段至施工阶段，在施工图BIM模型、施组方案模拟、场平场布、质量安全、协同平台等方面提供支撑，以准确、实用、直观为原则，提高现场施工的便捷性和准确性。（3）深化管理-BIM支撑施工阶段BIM服务类型BIM工作内容一、准备阶段1、施工图BIM模型建立1、根据施工图纸，建立各专业施工图BIM模型（建筑专业、结构专业、建筑精细化模型、施工临时设施模型）；2、通过建模辅助图纸会审，发现设计图纸问题并汇总，提出合理化优化建议。3、根据总承包单位要求及参考的国家、行业BIM标准，制定项目实施策划与方案，完成项目BIM施工应用实施指南。二、深化设计及施工过程模型

2、土建BIM深化设计1、按照业主要求对现浇混凝土及二次结构专业进行深化设计，深化内容包括：节点设计、预留孔洞与预埋件设计、基坑开挖、支模方案设计、施工安装模拟、屋面综合排布，砌筑、地砖等排布深化设计等等；2、深化设计模型深度及工作协调流程按照要求执行。3、施组深化及模拟1、按照业主要求对施工组织设计进行模拟；2、重点施工方案（包含重要节点展示、3D节点）、施工工艺的模拟、动画漫游工作；3、按照要求制作视频和BIM成果，执行“样板引路”做法。4、场布模型制作1、按照业主要求建立各阶段场布BIM模型，并协助总包对场布方案进行分析；2、按照业主要求将智慧工地、安全文明绿色施工要求，进行BIM模型的可视化标注。5、质量安全管理1、建立基于BIMVR系统，用于支持项目的样板引路工作；2、协助项目智慧工地管理，组成质量、安全移动记录端，用于现场质量安全管理；2、协助总包单位基于BIM模型开展现场的质量、安全管理，并将质量安全问题及质量验收信息关联到BIM模型中。6、综合协调与管理1、协助总包单位对各分包单位的BIM成果进行管理和质量把关，土建模型协调整合、机电模型协调整合；2、开展基于BIM深化设计成果的设计协调及碰撞监测，确保各专业深化设计成果的协调一致性；3、定期组织和参加所需要的BIM相关会议，协助总包对接业主、监理、设计和造价咨询单位。7、BIM报奖1、参加龙图杯、创新杯等国家级BIM大赛，准备对应材料，力争一等奖。8、技术管理云平台、BIM竣工模型交付1、搭设项目技术管理云平台（类似不限于够快云库平台），具备项目管理人员查看下载相关图纸电子版、深化设计文件、变更、方案、技术交底等文件的功能；2、收集材料和设备的构件及参数，并建立对应的材料设备数据库；3、竣工阶段提交竣工BIM模型，并将业主要求的竣工资料、产品信息、维护信息等录入至BIM模型，形成电子数据库。9、驻场人员1、BIM配合单位派驻1名项目负责人和1名工程师驻场20个月，剩余20个月每周到现场1-2天10、BIM服务合理化建议1、BIM配合单位应根据本工程情况、特点提供合理化服务功能建议。三、项目总承包管理思路ThinkingofProjectGeneralContractingManagement/03221.总承包管理思路2.团队组织架构与运行3.三大板块支撑管理4.项目资源管控5.分包管理机制三、项目总承包管理思路234.项目资源管控标段划分界面划分过程评价招采管理资金保障12345资源管理基于项目性质，结合商务管理目标，定义项目资源管控为商务工作重点。项目通过逐层分解，通过以下五个方面实现项目资源的及时供应、质量保证、降本增效等目标。三、项目总承包管理思路24合约分类明确工作内容明晰施工界面合同根据地下与地上、精装与非精装、市内与室外等分类规则，划分为：A类、C1类（议价）及C2类（甲指乙签）。进一步明确合约具体内容，避免出现合同真空，规避合同纠纷。项目按照自身总承包管理经验，明确各分项工程中每一道工序的主责单位和配合单位，制定移交标准，做好移交规划，保证现场施工有序穿插。(1)界面划分（1）界面划分资源管理25资源管理（2）标段划分三、项目总承包管理思路项目根据合同内甲方对分包管理的要求、施工中交界面划分、分包库中分包实力、现场管理办法综合考虑，针对不同分包进行标段划分评审会，制定对应的分包标段划分。三、项目总承包管理思路260

10

2评标原则分包引进考察就企业实力、过往履约情况、垫资能力、人员供应能力等情况制定综合考察表，确保业主考察顺利通过。并借此机会，展示公司新工艺、新科技，为后续科技类创效创造前置条件。资源管理（3）招采管理0

3基于甲方对工程技术标准、质量4.0要求及安全文明要求，通过商务、技术、质量、安全多角度制定评标标准，就各分包工程的特殊性，制作不同的技术标评标细则，采取技术准入制，得出的综合评分作为最终定标依据。招采计划根据项目总体实施计划，商务部统一汇总制定对应的招采计划，全过程监管，推进招采工作按计划进行。过程中根据现场实际情况，进行年度纠偏，确保招采计划合理有效，为项目招采工作及施工做好保障。月度评价函件管理制度建章立制27资源管理（4）过程评价三、项目总承包管理思路通过施工质量、施工工期、施工资料、安全文明施工、劳动合同、工资支付、队伍素质等综合评价得出分包月度考核结果，根据结果进行奖罚、约谈、调整总承包管理办法等，有效对现场所有分包进行管控。评价部门权重评分最终得分质量部（施工质量）15%

工程部（施工工期）15%

技术部（施工资料）15%

安全生产监督管理部（安全文明施工）15%

商务管理部（劳动合同）5%

商务管理部（投标严谨性）5%

财务部（履约保证金）5%

财务部（发票提供合规性与及时性）5%

项目经理（工资支付、队伍素质等综合评价）20%

www.islide.cc281结合项目实际履约情况和项目计划，调整整体付款节点计划。确认后按节点及时申报，过程中与实际进度进行实时纠偏，按年度与业主调整付款节点，保障收款等于现场进度，尽可能的大于实际进度，保障项目资金情况的充盈。收款计划2编制全年资金支付计划，根据项目实施情况动态调整、各付款节点前对下游分包单位进行分级，保障项目资金分配用到急处，用到重点。加强资金风险的防控能力，建立健全资金风险预警机制,对于风险预警及时汇报。付款计划三、项目总承包管理思路资源管理（5）资金策划及保障三、项目总承包管理思路ThinkingofProjectGeneralContractingManagement/03291.总承包管理思路2.团队组织架构与运行3.三大板块支撑管理4.项目资源管控5.分包管理机制30运营管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理运营管理：一二级计划考核考核周期计划层级计划名称考核主体考核对象时间备案每月一级计划项目总进度计划业主公司项目经理每月28日-29日业主、监理、计划管理部二级计划项目报批报建计划计划管理部行政经理每月26日-27日业主、监理、计划管理部项目设计/技术管理进度计划计划管理部设计经理/技术负责人项目招采计划计划管理部合约经理项目施工进度计划计划管理部生产经理每周辅助计划项目周计划计划管理部技术负责人合约经理生产经理行政经理每周三下午计划管理部分包进度计划考核事项提示清单分包进度计划考核周期编号检查点描述权重类别检查评价意见有无得分1.0计划提交15

1.1按时提交月度进度计划4管理能力√

1.2按时提交周进度计划3管理能力√

1.3按时提交资源管理表月度更新4管理能力

1.4按时提交实物量曲线更新4管理能力

2.0计划质量（除周计划）25

2.1是否涵盖所有工作范围4计划质量√

2.2逻辑关系是否合理3计划质量√

2.3关键路径，浮时是否合理3计划质量√

2.4是否同时提交电子版及硬拷贝1计划质量√

2.5作业活动编码是否应用正确3计划质量√

2.6日历选用是否正确3计划质量√

2.7是否尽可能不使用作业限制条件1计划质量√

2.8计划的颗粒度是否满足要求3计划质量

2.9数据日期是否更新，并准确3计划质量

2.10格式是否符合要求的模板1计划质量

3.0周进度计划质量4

3.1是否涵盖所有工作范围1计划质量

3.2计划的颗粒度是否满足要求（小于7天）1计划质量√

3.3数据日期是否更新1计划质量√

3.4格式是否美观1计划质量√

4.0资源管理表质量16

4.1是否与进度计划符合4管理能力√

4.2是否与现场实际人数符合4现场执行能力√

4.3现场人力资源是否满足现场施工要求8现场执行能力

5.0实物量曲线图质量17

5.1是否按要求提供了所有主要实物量的曲线4管理能力√

5.2是否与进度计划符合4管理能力√

5.3是否与现场实际情况符合8现场执行能力√

5.4格式是否符合总包要求的模板1计划质量√

6.0现场进度完成情况15

6.1现场形象进度完成情况15现场执行能力√

7.0其他配合工作8

7.1分包计划人员是否准时参加进度会议2个人能力√

7.2分包计划人员是否配合总包进行任何计划的工作2个人能力√

7.3分包计划人员对计划风险的敏感度2个人能力√

7.4与其他分包间的协调能力2个人能力√

总得分

31建造管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理一是深刻领悟进度计划管理体系深刻领会前期项目的管控方案及施工组织设计的内涵，提升计划执行力，依托本工程健全计划制度管理体系，高效的运转执行。工程建造计划施工进度计划、资源配置计划调试进度计划、工程收尾计划建造管理：施工进度计划管理32建造管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理二是三级进度计划的管理依管控方案和施工组织设计，在一级（总进度计划）、二级（年度和关键节点）进度计划的前置条件下，对全专业三级（季/月/周）进度计划进行详细编制和细化分解，同时编制与之匹配的资源保证计划，并对分包管理人员、班组进行交底。三是进度计划控制（日检、周检、月检）由生产经理每日组织各地块总、分包管理人员，核查进度计划完成情况，召开生产日例会，逐项核查各专业计划完成情况、未完成原因、存在的风险和解决措施，通过以日保周，以周保月，以月保年最终实现总控计划。计划管理遵循PDCA（计划、执行、检查、处理）在计划执行过程中进行考核、纠偏、在执行过程中不断完善。建造管理：施工进度计划管理33建造管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理一是全面的现场协调平面管理：根据不同施工阶段，统筹规划现场总平面，严格执行责任分区管理，动态管理运输通道、材料堆场、设备堆场，保证现场需要。垂直运输管理：根据不同施工阶段，针对大型设备和大宗材料就位绘制运输路线图，确保路径便捷、减少返工。对于塔吊、电梯、道路等公共资源，实行审批制度，根据阶段性需要每日进行每小时分配，实现公共资源的充分利用。二是合理的劳动力组织，保持劳动数量呈“正态分布”的良性状态计划编制时，充分考虑农忙、春节等劳动力短缺难以解决的实际情况，优选四川、重庆等地的劳动力资源，尽可能在地块内组织区域性小流水施工，减少工序窝工和人员需求，避免劳动力出现“激增”或“骤减”的不良态势。三是掌握最优的施工节奏根据投标时的目标成本，编制合理的三级计划，掌握最佳的施工节奏，重点控制周转架料、大型设备租赁费和管理费的成本支出，在压缩进度的同时提前测算，找到节约的租赁费、管理费、开办费与增加投入的周转架料费用、质量安全、文明形象之间的平衡点，做出最优选择。建造管理：全区域综合协调34建造管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理四是高效的例会运行机制：会议原则：会前充分沟通、上会必有结论、会后必须落实、新会必有反馈建造管理：全区域综合协调管理会议名称主持人参与人员会议时间总包日例会总包生产经理总包部门人员、所有分包项目经理每周一至周六下午16：30班子协调会、项目例会项目经理项目核心团队成员每周一下午19：00进度周例会总包生产经理总包部门人员、所有分包项目经理每周六下午16：30质量周例会总包质量总监总包质量部、工程部、机电部、技术部、物资部人员、所有分包质量负责人每周二下午14：00安全周例会总包安全总监总包安全部、工程部、机电部、物资部人员、所有分包安全负责人每周一下午14：00深化设计周例会总包设计经理总包深化设计部人员，业主工程部，设计总包、监理、分包深化设计负责人每周三上午9：00商务例会总包合约经理业主合约部、监理和总包单位商务人员每周五上午9：00总包月度例会总包项目经理项目核心团队成员、部门负责人、分包项目经理每月28日下午14：00监理例会总监理工程师业主、监理、总分包项目经理、各单位相关人员每周三下午14：00总包协调会总包项目经理分包商负责人、材料供应商每周三下午16：00专题协调会发起单位负责人相关单位负责人根据需要确定35建造管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理本工程总进度计划，合计9822项工作任务。施工计划工期排布大致为：准备期2.5个月（受疫情影响复工推后），土护降6.5个月，主体结构9个月，然后分内、外两条线17个月，其中，内线机电、精装工程17个月，外线幕墙12个月、室外工程5个月，验收交付5个月，总计40个月。建造管理：主要施工阶段时间节点幕墙工程（12个月）2021.6.30室外工程（5个月）2022..6.24验收交付（5个月）2023.4.30土护降（8个月）开工(1个月）主体结构（9个月）2020.3.132019.12.232020.9.30机电、精装工程（17个月）2022.11.30100%2.5month9month18month35month0%36建造管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理部署要点：基坑支护：三个地块同时施工，各自安排两台长螺旋钻机、两台锚杆钻机，由远及近、自上而下进行支护施工。土方外运：工地附近15km范围内多个卸运点，每个地块配置5台挖掘机、60辆土方车，每台每天往返8趟，共可卸运24000方土方，完全能够满足本工程130万方土方外运需求。土护降阶段完成机电工程、幕墙工程、钢结构工程的招标和开始深化设计工作。现场共设置2#、3#两个大门作为出土通道。此阶段重点注意在最后一排锚杆施工的同时同步插入塔吊基础施工及塔吊安装。资源投入情况：6台长螺旋钻机，工作效率：25根/天。6台锚杆钻机，工作效率：15根/天。15台挖掘机，1500m³/台。180辆运土车，16m³/辆。本阶段投入劳动力663人。建造管理：主要施工阶段施工实施思路土护降阶段37建造管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理部署要点：在基础及地下室阶段，三个地块同时施工，4-1和7-4地块各配置2台长螺旋钻机进行CFG桩施工，4-2地块配置3台长螺旋钻机进行抗浮锚杆施工。3个地块共配置17台6515塔吊，由3支劳务队平行进行地下室施工，同步进行机电预留预埋工作，每个地块分为ABCD四个区域进行平行流水施工。本阶段完成精装修分包的招标工作、重点机房的深化设计工作和幕墙视觉样板的确定。本阶段施工中在地下室顶板上选取合适位置设置出料口，尺寸为4m×6m，对于制冷机房等含大型设备的房间需预留设备吊装孔。资源投入情况：17台塔吊,型号均为TC6515。12台混凝土泵，型号为HBT80，并辅以3台62m汽车泵；钢结构构件采用汽车吊进行吊装。本阶段高峰期投入劳动力4190人，其中木工1780人，钢筋工1499人，混凝土工205人，安装专业162人。建造管理：主要施工阶段施工实施思路基础及地下室阶段38建造管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理部署要点：在地上主体结构施工阶段，分3个地块同时进行结构施工，机电干管安装及二次结构施工在此阶段随结构验收进度进行同步插入。此阶段重点关注的工作：幕墙实体样板的验收必须在幕墙玻璃和铝板安装前完成，屋面防水保护层必须在吊篮安装前完成。伸缩后浇带在后浇带两侧混凝土结构施工完成后45d封闭，沉降后浇带在主体结构封顶后浇筑。肥槽回填在地下室封顶两个月后开始进行，优先回填4-2地块西侧及北侧，为地下一二层连接通道施工提供条件。防水及回填土工程考虑在幕墙工程大面积安装完毕后进行，以利于顶板防水的成品保护，或考虑倒置式做法，提前完成回填及硬化工作，为后续施工提供永久堆场。钢结构构件在屋顶花架结构完成后进行安装，在首层拼装后提升到屋面进行安装。资源投入情况：15台塔吊，均为TC6515，主体封顶四个月后，开始逐个拆除塔吊；在施工至地上二层时，开始进行施工电梯基础的施工；本阶段投入劳动力4028人，木工888人，钢筋工740人，混凝土工160人，安装专业497人。建造管理：主要施工阶段施工实施思路地上主体阶段39建造管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理平面部署要点：二次结构、机电安装及装饰装修阶段，分机电装修和室外市政两条主线同时进行。机电工程水平干管施工与二次结构砌筑同步，完成后紧接着插入精装修工程施工。在2022年冬季施工前进行供暖，2023年1月16日完成联合调试工作，必须保证在2022年10月12日前完成大市政、水、电、气接入，因此，大市政和小市政工程必须在2022年9月15日之前完成，从而保证本年度冬季供暖，从而确保室内精装修湿作业和机电调试温度满足要求。在施工电梯拆除前必须完成各楼栋2台正式消防电梯的安装与验收，实现电梯无缝切换，为幕墙提前封闭创造先决条件。此阶段重点关注2000平米样板间的确认对应的前置工作；来广营东路、园区规划路、大市政管线施工、验收及投入使用时间，必须在2022年9月15日之前完成。资源投入情况：13台SCD200/200施工电梯；本阶段投入劳动力3969人，其中土建1230人，幕墙专业471人，精装专业1056人，安装专业1195人，小市政260人。建造管理：主要施工阶段施工实施思路机电、装饰阶段40建造管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理实施思路：工程大面积施工任务完成80%左右时，项目进入收尾销项及验收阶段，工作重点将围绕消电检检测、规划验收、消防验收为主轴线。在拿到消电检合格报告后，我单位提前请各政府部门对本工程各单项验收进行辅导，提前消化既有问题，为顺利验收奠定基础。同时按照工程建设程序，报请监理单位进行工程预验收。过程中，提前邀请业主工程部、行政部和物业单位对本工程质量进行检查，整改消除质量问题，为联合验收顺利通过和竣工交付奠定坚实的基础。管理重点：①编制收尾销项计划，建立收尾销项专项制度。每日召开计划销项会明确责任单位、责任人、完成时间。以务实的措施，更加稳步的推动关键验收工作，确保各项工期节点目标实现。②做好机电、消防等专业间的紧密配合，保证消电检工作进度的同时，确保不影响装饰进度。③工程后期成品保护压力大，牵头成立成品保护小组，招标成品保护队伍，根据施工界面划分成品保护责任，施工人员采取凭证进入作业楼层、成本人员巡视等具体成保措施，保证成品安全。建造管理：主要施工阶段施工实施思路收尾销项及验收交付阶段41技术管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理1)项目总工主管技术部，管理总包技术工作，统筹各专业分包的技术管理工作。42技术管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理2)技术部岗位职责分工序号姓名职务岗位职责1项目总工程师全面负责工程的技术管理工作2技术部经理①负责技术部日常技术工作的处理;②自行施组、方案、交底的编制与报审;③负责分包方案审核与执行检查；④负责自行与分包科技工作的管理；⑤4-2地块技术管理工作3技术员①自行施组、方案、交底的编制与报审;②负责分包方案审核与执行检查;③负责自行与分包科技工作的管理；④7-4地块技术管理工作4技术员①自行施组、方案、交底的编制与报审;②负责分包方案审核与执行检查;③负责自行与分包科技工作的管理；④4-1地块技术管理工作5测量员①负责工程的测量工作;②对分包的测量放线进行校核;③负责分包的测量管理④4-1、7-4地块技术管理工作6测量员①负责工程的测量工作;②对分包的测量放线进行校核;③负责分包的测量管理④4-2地块技术管理工作7试验员①负责工程的试验工作;②负责分包的试验管理8资料员①负责土建资料收集和整理;②负责项目内外收发文件工作;③负责分包资料管理和考核，进行资料管理9资料员①负责土建资料收集和整理;②负责项目内外收发文件工作;③负责分包资料管理和考核，进行资料管理43技术管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理3)总包技术管理制度——施工组织设计（方案）管理制度

各分包单位进场7日内，向总包技术部提交本单位施工组织设计（方案）编制计划。44技术管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理3)总包技术管理制度——工程试验管理制度分包单位进场后需制定本单位的施工试验和原材料复试的送检计划，并于进场10日内报总包审批。进场一周内完善《施工项目检验批划分&检测试验项目汇总表》进场3日内提供至少1名试验员进行工作对接。45技术管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理3)总包技术管理制度——工程测量管理制度①专业分包单位进场7日内配备至少2名专职测量员，测量员必须持有测量员岗位证书。②进场测量放线前，所有测量仪器均应按照要求送有关鉴定机构检测并附有仪器鉴定证书。46技术管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理3)总包技术管理制度——工程资料管理制度①分包单位进场3日内，需向总包单位提供有效的企业资质、管理人员资格证书等文件，资料要求一式6份，复印件加盖原件存放单位公章；②进场7日内需配置1名熟悉本专业工程资料的专职资料员与总包单位资料员进行对接。③各专业分包单位进场后15日内，按要求编制《××项目××分部（子分部）/分项工程施工资料管理方案》，并将《××项目××分部/子分部/分项工程××阶段施工内容列项表》、《××项目分部分项工程划分及检验批验收计划》、《××项目××分部（子分部）/分项工程资料清单》提交总包单位进行审核，总包审核合格后提交监理单位进行审批。47技术管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理3)总包技术管理制度——工程资料管理制度48技术管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理3)总包技术管理制度——工程函件、音像管理制度工程函件管理制度：①分包单位发出的函件要采用统一固定的格式，纸质版函件发送需同时发送电子版至总包单位指定邮箱（813185653@）资料员穆艳晶。②分包单位发出的函件要根据发送的对象不同（总包、建设单位或其他分包）进行函件编号，函件的编号形式为××-××-×××，暖通单位发给总包单位函件的编号为NT-ZB-XXX。③分包单位发出的函件必须有本单位法人或项目委托人的签字，并加盖本单位的项目公章。否则予以拒收。④分包单位的函件应由本单位指定专职人员收发，否则造成函件遗失等事件由分包单位负全责。对于重要的经济和技术文件，各分包单位要承担全部的损失。⑤分包单位与工程有关的函件均需抄报总包单位（抄送的函件和文件均为原件）。工程音像资料管理制度：

①

分包单位每周需向总包单位资料员提交施工照片5张，每张照片要详细注明拍摄日期、拍摄地点、拍摄人、拍摄的施工工艺等，提交时间为每周一下午14:00前。49质量管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理质量管理：建立完备的质量监管体系

项目成立以项目经理（高春）为组长，质量总监为副组长，部门经理和分包项目经理为组员的质量领导小组，负责策划、组织、实现各阶段质量目标，小组架构如图：50质量管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理质量管理：严把总承包质量管理的四条关键线路深化设计线超前质量管理，从设计源头降低质量隐患，如：防水构造、精确预留管井套管、消防水池后浇带的合理性等策划计划线总策划→分项策划→质量计划→计划执行检查→反馈→动态调整总目标→分解目标→目标考核→结果运用检验试验线材料进场→质量文件审核→按规范取样送检→封样室封样→检验合格→进入施工现场现场实体线质量交底→施工样板→样板验收→大面实施→检验批验收→过程纠偏→纠偏效果检查→检验批验收（循环）51质量管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理质量管理：梳理管理重点，确保关键工序受控防水相关项地下室防水（12）锚杆、桩头防水处理，地下室施工缝，后浇带，穿墙套管，外墙结构自防水，电梯基坑周圈结构防水，连接通道沉降缝，外墙卷材防水，车库顶板卷材防水，首层防水与幕墙收口位置节点处理,下沉庭院的防水节点、排水路径等屋面防水（9）出屋面套管，屋面排风口，女儿墙防水手头，泛水范围内防水构造，卷材防水，采光顶周圈防水节点处理，采光顶防水，设备基础、支架处防水处理外幕墙防水（3）幕墙打胶，水平向竖向交界处，变形缝处防水功能性房间防水（10）卫生间管根、风道根部，地漏处处理，涂膜防水厚度，两次闭水试验；消防水池防水，空调机房防水，地下室厨房防水，其它有水房间防水施工，重点机房（配电室）水环境分析本工程防水要求高，共梳理四大项、34分项防水关键控制点，为本工程的管控红线项，不得突破，所有工序要求实施工序样板。52质量管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理回归质量本源，确保建筑安全、功能齐备，达到设计效果。梳理五大项，48小项管控重点，为本工程重点监控项，监督层根据施工组织安排，严格编制监控计划和验收计划。建筑相关项地基与基础（6）地基验槽，肥槽回填，车库顶板回填，桩基检测，基础底板大体积混凝土浇筑，劲性结构地脚螺栓预埋主体结构（11）钢筋、混凝土试验管理，地下室超长混凝土外墙施工，梁柱节点成型质量，弧形结构成型质量，钢结构焊接、铰接连接，冬季施工保温措施，幕墙预埋件位置复核，砌体结构预留洞深化，实测实量管理装饰装修（13）封样管理，样板管理，装饰材料复试管理，“三缝”处理，超大车库地面防开裂，抹灰防空鼓、脱落，面砖粘贴防空鼓，墙体封板前隐蔽验收，顶板吊顶封闭前隐蔽验收，面层色差及高差控制，管井等狭小空间装饰效果，滴水构造及措施，成品保护幕墙管理（7）幕墙样板管理，预埋件安装偏差控制，弯弧玻璃加工、安装质量控制，幕墙龙骨安装，玻璃面板安装，幕墙打胶，四性试验机电相关专业及综合调试（11）材料封样管理，工序样板及交付样板管理，功能性房间综合排布，天花综合排布管理，管道打压、灌水检测，空调风管变径监控，检修口位置留设，各系统单机调试记录，联合调试记录53质量管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理开展项目分项质量策划，集成不同标段设计要求，编制可实操的质量分项策划，统一现场质量管理标准，通过“策划——实施——考评”，推进质量管理标准化和现场实体标准。1.分项策划：围绕合同质量目标，分解阿里品质4.0管理目标，围绕原材、样板、施工、成品四个阶段，分别梳理管控重点、输出管理成果。质量分项策划列表护坡桩质量分项策划示例质量管理：规范实施分项策划，确保“两个标准化”落地54质量管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理2.样板引路制度：严格落实样板引路制度，编制样板清单，每一分项开始前，工序流程、质量标准、验收要求等管理要点通过样板给各分包明确。样板清单质量管理：规范实施分项策划，确保“两个标准化”落地55质量管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理3.落实考核制度，确保分项策划落地：量化分项策划指标，每周质量联检分标段、分专业进行打分评比，量化考核。示例：土护降阶段质量联合检查评比评分表，量化质量策划考核指标质量管理：规范实施分项策划，确保“两个标准化”落地56质量管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理注重工序穿插对质量的影响，将施工现场“切块式”管理，明确各区域工序穿插顺序，避免工序颠倒带来质量问题。质量管理：注重计划安排科学性，确保工序合理穿插风机房穿插模型地下室车库穿插模型57质量管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理在不同专业接口处设置验收节点，验收通过交接给下一分包，减少界面不清造成的质量隐患。质量管理：强化接口验收，实施界面交接管理58安全管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理安全管理：总承包安全管理体系建立项目建立以项目经理为组长，安全总监、生产经理、运营经理、技术负责人、设计经理、合约经理、质量总监、行政经理为副组长，各职能部门负责人为组员的项目安全生产委员会，统筹安排项目安全管理工作，其中安全总监具有安全一票否决权；三个地块成立以区域工程经理为组长，各区域职能部门负责人为副组长的区域安全管理领导小组，接受项目安全生产委员会领导，负责落实各项安全工作，对地块安全生产工作负责。安全生产管理组织机构见右图：59安全管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理安全管理：总分包安全监管体系一体化设立总包安全生产监督管理部，安全总监1名，安全部经理1名，安全部专员2名，地块负责人3名，地块安全员3名.同时要求各分包按照相关法律及合同约定配置专职安全管理人员。将分包安全员统一纳入总包管理，实现总分包安全管理一体化，保障安全管理信息畅通不断层。60安全管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理安全管理：隐患排查治理周安全联检及例会消防安全联防联控隐患整改总包兜底制度智慧巡查软件4智慧巡查软件钉钉巡查+智慧巡检，提升隐患治理效率。3隐患整改总包兜底制度拒不整改，总包兜底，保证及时消除隐患。2消防安全联防联控设置消防站、巡查队，联防联控消防安全。1周安全联检、安全例会项目经理带队联合周检，组织召开安全例会。61安全管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理安全管理：奖罚制度违章违规—清退出场不服从管理人员，违章违规，屡教不改，清退出场。材料进场—联动审批技术、工程、动力、安全、物资联合审批。不服从管理单位，限制材料进场。智慧门禁—限制进场智慧工地人脸识别，违章人员根据情节严重程度，限制其进入现场。正向激励—安全之星定期评选“行为安全之星”、“行为安全管理之星”、“平安班组”，正向激励。屡教不改—约谈机制约谈机制不定期启用，整治屡不配合单位i。安全协议—罚款约束签订安全协议，明确安全奖罚规定，用风险抵押金约束分包安全行为。62安全管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理安全管理：综合教育体系入场三级安全教育+防疫教育建立作业人员安全档案，一人一档。班前喊话视频机制建立班前喊话视频机制，分散教育，每日督导。智慧工地+VR体验式教育配备10套无线独立VR教育头盔，开展情景教育。智慧工地+无线WIFI教育系统工人答题连WIFI,教育上网两不误。智慧工地+广播教育系统生活区/现场广播教育。多媒体培训系统设置多媒体培训箱，定期开展多媒体培训。63安全管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理安全管理：应急管控

针对本工程可能存在的各项应急情况，特成立应急管控机构。总指挥由项目经理担任，安全总监、生产经理、技术负责人为副总指挥，下设危险源风险评估组、应急救援组、后勤供应组、事故调查组。应急体系详见右图：64后勤管理三、项目总承包管理思路5.分包管理机制1.运营管理2.建造管理3.技术管理4.质量管理5.安全管理6.后勤管理后勤管理--项目行政办公管理序号分类具体内容责任部门项目责任人1项目印章管理印章管理严格规范，有登记有审批