2022一建《建设工程项目管理》-知识点整理

2022—建《建设工程项目管理》-知识点整理

《建设工程项目管理》第一章项目的组织与管理

第一节建设工程管理的内涵和任务

【考点11：建设工程管理的内涵

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶

段（运营阶段或运行阶段）。

项目立项（立项批准）是项目决策的标志。1、决策阶段的管理又叫开

发管理。2、实施阶段的管理又叫项目管理。3、使用阶段的管理又叫设施

管理。【考点2】：建设工程管理的任务

工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉

及项目全寿命期。（工程项目管理是建设工程管理的一部分）

建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设

和使用增值。

记忆卡片：建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用

阶段（运营或运行阶段）。

项目立项（立项批准）是项目决策的标志。1、决策阶段的管理又叫开

发管理。2、实施阶段的管理又叫项目管理。3、使用阶段的管理又叫设施

管理。

工程项目管理的工作仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理则涉

及项目全寿命期。

建设工程管理工作核心任务是为工程的建设和使用增值。习题

1、决策阶段的管理工作的主要任务是确定项目的定义。

2、决策阶段管理工程的主要任务是确定项目定义，一般包括如下内

容：

（1）确定项目实施的组织（2）确定和落实建设地点（3）确定建设

任务和建设原则（4）确定和落实项目建设的资金

（5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。（组、地、

任原、资金、三目标）

3、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的

建设和使用增值。

有4类工程建设增值：（安、质、两控制）（1）确保工程建设安全

（2）提高工程质量

（3）有利于提高投资（成本）控制（4）有利于进度控制

有6类工程使用（运行）增值：（安、环、节、使、运、维）

（1）确保工程使用安全（2）有利于环保（3）有利于节能

（4）满足最终用户的使用功能（5）有利于降低工程运营成本（6）

有利于工程维护第二节

建设工程项目管理的目标和任务

【考点1】：项目实施阶段管理

项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前

准备阶段和保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目

标得以实现。

建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成，通过项目策划和

项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

1、“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段。

2、“费用目标”对业主方而言是投资目标，对施工方而言是成本目

标。注：业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。【考点2】：业

主方项目管理的目标和任务1、目标：项目的投资目标、进度目标和质量

目标。

进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。

2、任务：三控制三管理一协调三控制：投资、进度、质量控制三管理：

安全、合同、信息管理一协调：组织与协调

其中安全管理是项目管理中最重要的任务。

3、业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。【考点3】：

设计方项目管理的目标和任务

1、目标：设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资

目标。2、任务：三控制三管理一协调

三控制：成本及与设计有关的工程造价、进度、质量控制三管理：安

全、合同、信息管理一协调：组织与协调

3、设计方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。【考点4】：

施工方项目管理的目标和任务

1、目标：施工的安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标。

施工方项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整

体利益。

按国际工程惯例，当采用指定分包商时一，不论指定分包商与哪一方签

订合同，施工总承包方或施工总承包管理方应对指定分包方的工期目标和

质量目标向业主方负责。

2、任务：三控制三管理一协调三控制：成本、进度、质量控制三管

理：安全、合同、信息管理一协调：组织与协调记忆卡片：

项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前

准备阶段和保修期。项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目

标得以实现。

自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用、

进度和质量的目标得以实现。

“费用目标”对业主方而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心。业主方

1、目标：项目的投资目标、进度目标和质量目标。

进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。

2、任务：三控制三管理一协调其中安全管理是项目管理中最重要的任务。

3、业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。设计方

1、目标：设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资

目标。2、任务：三控制三管理一协调

3、设计方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。施工方

1、目标：施工的安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标。

施工方项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整

体利益。

按国际工程惯例，当采用指定分包商时一，不论指定分包商与哪一方签

订合同，施工总承包方或施工总承包管理方应对指定分包方的工期目标和

质量目标向业主方负责

2、任务：三控制三管理一协调。习题

1、施工方的项目管理服务不仅应服务于施工方本身的利益，也必须

服务于项目的整体利益。

2、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也涉及运用前准备

阶段和保修期。

3、施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据

其生产和经营的情况自行确定的，分包方的成本目标是施工企业内部自行

确定。

4、施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质

量目标负责。

5、建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,

即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

6、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的拿过程，即设计前的

准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下

工作：(安、同、信、管理；资、进、质控制；组织与协调)

(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)第三节

安全管理合同管理信息管理投资控制进度控制质量控制组织与协调

建设工程项目的组织

【考点1】：建设工程项目系统的特征

1、建设工程项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目。2、建设

工程项目各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不尽

相同。3、一个建设工程项目的任务往往由很多个单位共同完成，它们的

合作关系，不是固定的合作关系。

系统目标和系统组织的关系

1、影响系统目标实现的因素：组织（决定性因素）、人、方法与工具。

2、控制项目目标的主要措施包括组织措施（最重要）、管理措施、经

济措施和技术措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析

组织方面存在的问题。

【考点2】：组织论和组织工具

组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组

织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或

各管理人员）之间的指令关系。

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和

管理职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组

织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

组织工具的表现形式（1）项目结构图；

（2）组织结构图（项目组织结构图）；（3）工作任务分工表；（4）

管理职能分工表；（5）工作流程图等。

【考点3】：项目结构分析在项目管理中的应用

项目结构图（WBS）是一个组织工具，通过树状图的方式对一个项目

的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工

作，矩形框之间的连接用连线表示。同一个建设工程项目可有不同

的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相

结合，并与将采用的合同结构相结合。项目结构的分解没有统一的模式，

参考以下原则进行：

⑴考虑项目进展的总体部署；⑵考虑项目的组成；

⑶有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同结构；⑷有利于项

目目标的控制；⑸结构项目管理的组织结构等

项目结构图是项目结构编码的依据，项目结构图和项目结构编码是编

制相关管理工作编码的依据。

【考点4】：组织结构在项目管理中的应用

组织结构模式可用组织结构图来描述，在组织结构图中，矩形框表示

工作部门，指令关系用单向箭线表示。

常用的组织结构模式有职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构

等。

组织结构特点：职能组织结构

⑴传统的组织结构模式；⑵多个矛盾的指令源;

⑶我国多数的企业、学校、事业单位还沿用。线性组织结构⑴军事组

织系统；⑵唯一指令源；⑶缺点是指令路径过长。矩阵组织结构⑴较新型

组织结构模式；

⑵适宜用于较大的组织系统（如：地铁）；⑶两个指令源；

⑷指令矛盾，由该组织系统的最高指挥者协调或决策。【考点5】：

工作任务分工在项目管理中的应用工作任务分工表

编制项目管理任务分工表程序：（分解一分配一编制）1、进行项目管

理任务分解

2、确定项目经理和项目部各主管工作部门或主管人员的工作任务3、

编制任务分工表

每一个建设项目都需要编制项目管理任务分工表，这是组织设计文件

的一部分。

随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化。

在项目管理的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。

【考点6］：管理职能分工在项目管理中的应用管理职能分工表

1、管理环节：提出问题、筹划、决策、执行和检查（PDCA）o2、业

主方和项目参与各方都应编制各自的项目管理职能分工表。3、管理职能

分工表是用表的形式反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工

作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；也可用于企业管理。

4、我国多数的企业和建设项目习惯用岗位责任制的岗位责任描述书

来描述每一个工作部门的工作任务。

【考点7】：工作流程组织在项目管理中的应用工作流程组织

1、管理工作流程组织包括：投资控制、进度控制、合同管理、付款

和设计变更等

2、工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑

关系

3、在工作流程图中，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关

系，菱形框表示判别条件。

记忆卡片：

1、建设工程项目都是一次性的，工作任务和工作目标不同，其参与

或涉及的单位也不尽相同，是合作关系，不是固定的合作关系。2、影响

系统目标实现的因素：组织（决定性因素）、人、方法与工具。

3、控制项目目标的主要措施包括组织措施（最重要）、管理措施、经

济措施和技术措施。

如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的

问题。

组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组

织结构模式反映指令关系；组织分工反映分工，组织结构模式和组织分工

都是一种相对静态的组织关系。

工作流程组织则反映逻辑关系，是一种动态关系。

4、组织工具的表现形式：项目结构图；组织结构图（项目组织结构

图）；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。

5、项目结构图（WBS）,矩形框表示工作，矩形框之间的连接用连线

表示。项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合

同结构相结合。

项目结构的分解原则：⑴考虑项目进展的总体部署；⑵考虑项目的组

成；⑶有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同结构；⑷有利于项

目目标的控制；⑸结构项目管理的组织结构等

项目结构图是项目结构编码的依据，项目结构图和项目结构编码是编

制相关管理工作编码的依据。

6、组织结构图中，矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。

常用的组织结构模式有职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构

等。

7、职能组织结构特点：⑴传统的组织结构模式；⑵多个矛盾的指令

源；⑶我国多数的企业、学校、事业单位还沿用。

8、线性组织结构特点：⑴军事组织系统；⑵唯一指令源；⑶缺点是

指令路径过长。

9、矩阵组织结构特点：⑴较新型组织结构模式；⑵适宜用于较大的

组织系统（如：地铁）；⑶两个指令源；⑷指令矛盾，由该组织系统的最高

指挥者协调或决策。

10、编制项目管理任务分工表程序：（分解一分配一编制）。在项目管

理的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门。11、管理职

能分工表的管理环节：提出问题、筹划、决策、执行和检查（PDCA）o我

国多数的企业和建设项目习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一

个工作部门的工作任务。

12、管理工作流程组织包括：投资控制、进度控制、合同管理、付款

和设计变更等。

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。

在工作流程图中，矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形

框表示判别条件。习题：

1、业主方和项目各参与方\如工程管理咨询单位、设计单位、施工

单位和供货单位等都有各自的工作流程组织任务。2、为了克服由于设计

与施工的分享致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建

设进度等弊病，建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业化生产组织

的经验，实现生产过程的组织集成化。第四节

建设工程的项目策划

【考点1】：建设工程项目策划

1、建设工程项目策划旨（目的）在为项目建设的决策和实施增值。

2、工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织

和集成的过程，其实质是知识管理的过程。

3、工程项目策划是一个开放性的工作过程，需要整合多方面专家的

知识。

⑶在施工总承包管理模式下，分包合同对业主是透明的。

按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的,

发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备

或者指定生产厂、供应商。习题：

1、施工总承包管理模式可以在很大程度上缩短建设周期。施工总承

包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：

(1)合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进

行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额确

定较有依据；

(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约

投资有利。(3)明的。

在施工总承包管理模式下，侵蚀合同价对业主是透

2、建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，

实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工分离致使投资增

加及由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。

3、采用施工总承包管理模式时，对各分包单位的质量控制由施工总

承包管理单位进行。第六节

建设工程项目管理规划的内容和编制方法

【考点1】：建设工程项目管理规划的内容和编制方法1、建设工程

项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、建设工程项目管理

规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。

3、项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。4、项

目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目

管理实施规划应由项目经理组织编制。

5、项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论和工程实践中并没

有统一规定，应视项目的特点而定，且必须随着情况的变化而进行动态调

整。

记忆卡片：

1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。2、建

设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。

3、项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。4、项

目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。项目

管理实施规划应由项目经理组织编制。

5、项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论和工程实践中并没

有统一规定，应视项目的特点而定，且必须随着情况的变化而进行动态调

整。习题：

1、编制项目管理实施计划应遵循下列程序：（1）了解项目相关各方

的要求；（2）分析项目条件和环境；（3）熟悉相关法规和文件；（4）组织

编制；（5）履行报批手续。

2、施工总承包管理单位和施工总承包单位一样，既要负责对现场施

工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务。

3、项目管理规范分成两个类型：项目管理规划大纲和项目管理实施

规划。

施工组织设计的内容和编制方法

【考点1】：施工组织设计的基本内容施工组织设计的基本内容1、

工程概况

2、施工部署及施工方案3、施工进度计划4、施工平面图

5、主要技术经济指标

施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排。在编制施工进度

计划的基础上还应编制人力和时间安排计戈J、资源需求计划和施工准备计

划。

施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。【考点

2］：施工组织设计的分类及其内容施工组织总设计（群体工程或特大型项

目）⑴工程概况⑵总体施工部署⑶施工总进度计划

⑷总体施工部署与主要资源配置计划⑸主要施工方法⑹施工总平面图

布置

单位工程施工组织设计（单位工程）⑴工程概况⑵施工部署⑶施工进度

计戈I」

⑷施工准备与资源配置计划⑸主要施工方案⑹施工现场平面布置施工

方案（分部分项工程）⑴工程概况⑵施工安排⑶施工进度计划

⑷施工准备与资源配置计划⑸施工方法与工艺要求

【考点3】：施工组织设计的编制和审批

1、施工组织设计应由项目负责人主持编制。在征得建设单位同意的

情况下，可分阶段编制施工组织设计。

2、施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工

组织设计应由施工单位技术负责人或授权的技术人员审批；施工方案应由

项目技术负责人审批；重难点分部（分项）工程和专项工程施工方案由施工

单位技术负责人批准。

3、深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单

位还应当组织专家进行论证。

【考点4】：施工组织设计的动态管理

1、以下情况，施工组织设计应及时修改和补充：⑴工程设计有重大

修改

⑵有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止⑶主要施工方法有

重大调整⑷主要施工资源有重大调整⑸施工环境有重大改变。

2、经修改和补充的施工组织设计应重新审批后实施。记忆卡片：

施工组织设计的基本内容：1、工程概况；2、施工部署及施工方案；

3、施工进度计划；4、施工平面图；5、主要技术经济指标施工进度计划

反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度

计划在空间上的全面安排。

施工组织设计分类：施工组织总设计（群体工程或特大型项目）；单位

工程施工组织设计（单位工程）；施工方案（分部分项工程）。施工组织设计

应由项目负责人主持编制。在征得建设单位同意的情况下，可分阶段编制

施工组织设计。

施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织

设计应由施工单位技术负责人或授权的技术人员审批；施工方案应由项目

技术负责人审批；重难点分部（分项）工程和专项工程施工方案由施工单位

技术负责人批准。

深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还

应当组织专家进行论证。当工程设计有重大修改；有关法律、法规、规范

和标准实施、修订和废止；主要施工方法有重大调整；主要施工资源有重

大调整；施工环境有重大改变时，施工组织设计应及时修改和补充。习题:

1、对于大中型工程项目、结构复杂的重点工程，除必须在施工组织

设计中编制施工安全技术措施外，还应编制专项工程施工安全技术措施。

2、根据《建筑施工组织设计规范》，以分部（分项）工程或专项工

程为主要对象编制的施工方案，其主要内容包括：（1）工程概况；（2）施

工安排；（3）施工进度计划；（4）施工准备与资源配置计划；（5）施

工方法及工艺要求。

3、施工部署及施工方案包括：（1）根据工程情况，结合人力、材料、

机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺

序，确定主要工程的施工方案；（2）对拟建工程可能采用的几个施工方

案进行定性、定量的分析，通过技术经济评价，选择最佳方案。第八节

建设工程项目目标的动态控制

【考点1】：项目目标动态控制的工作程序动态控制的工作程序：

①目标进行分解，确定目标控制的计划值②收集项目目标的实际值；

③定期进行目标计划值和实际值的比较；④比较如有偏差，采取纠偏

措施进行纠偏；

⑤若有必要（原定目标不合理或原定目标无法实现），进行项目目标的

调整。

【考点2】：项目目标动态控制纠偏措施项目目标动态控制纠偏措施

组织措施（组织论、与人有关）

如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项

目管理班子人员。

管理措施（含合同措施）

如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理。经济

措施（资金、钱）如落实加快施工进度的资金。

技术措施（设计、方案、材料、机械）如调整设计、改进施工方法、

改变施工机具。记忆卡片：

动态控制的工作程序：①目标分解；②收集；③定期比较；④纠偏；

⑤调整。

项目目标动态控制纠偏措施

组织措施（组织论、与人有关）如调整项目组织结构、任务分工、管

理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员。

管理措施（含合同措施）如调整进度管理的方法和手段、改变施工管

理、强化合同管理。

经济措施（资金、钱）如落实加快施工进度的资金。

技术措施（设计、方案、材料、机械）如调整设计、改进施工方法、

改变施工机具。习题：

1、项目目标动态控制的方法是：收集项目目标的实际值，如实际投

资、实际进度等；定期（如每两周或每月）进行项目目标的计划与实际值

的比较；通过对项目目标的计划值和实际值的比较来发现有无偏差；如果

有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。2、施工成本管理措施：

（1）管理措施（包括合同措施），指分析由于管理的原因而影响项

目目标实现的问题，并采取相应的措施。

（2）组织措施，指分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题,

并采取相应的措施。

（3）技术措施，指分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因

而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施。

（4）经济措施，指分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题,

并采取相应的措施。

3、在设计过程中投资的计划值和实际值的比较是指工程概算与投资

规划的比较，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和

实际值的比较包括：（1）工程合同价与工程概算的比较；（2）工程合同

价与工程预算的比较；（3）工程款支付与工程概算的比较；（4）工程款

支付与工程预算的比较；（5）工程款支付与合同价的比较；（6）工程决

算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。投资的计划值与实际值是

相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工

程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值。

第九节

施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

【考点1】：项目经理的性质施工企业项目经理的工作性质

1、大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的

人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经

理，由企业自主决定。

2、建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目

施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目

上的代表人。

3、建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。

4、项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项

目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的

有效证明。

5、项目经理应常驻施工现场，不得同时担任其他项目的项目经理。

6、发包人有权书面通知承包人更换不称职的项目经理；承包人应在

接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到书面

改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知后的28天内

进行更换。

【考点2】：项目管理目标责任书

1、项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人

与项目经理协商制定。

2、编制项目管理目标责任书的依据：（1）项目合同文件（2）组织的

管理制度（3）项目管理规划大纲（4）组织的经营方针和目标【考点3］：

项目经理的权限项目经理的权限

（1）参与项目招标、投标及合同签订；（2）参与组建项目经理部；

（3）主持项目经理部工作；

（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；（5）制定内部计酬

办法;

（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；（7）参与选择物资供

应单位；

（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；（9）法定代表

人授予的其他权力。【考点4】：项目各参与方之间的沟通方法

1、沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和

沟通渠道。其中：沟通主体在沟通过程中处于主导地位。

2、沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。

3、沟通障碍来自三方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道

的障碍。

“表达能力不佳，信息传递不全”属于发送者的障碍。

信息译码不准确，对信息的筛选，心理上的障碍”属于接受者的障碍。

“口说无凭，沟通渠道过长”属于沟通通道的障碍。4、沟通障碍有

两种形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障碍。

【考点5】：项目各参与方之间的沟通方法

1、项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性.2、劳

动用工管理

建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合

同法规的规定订立书面劳动合同。

劳动合同一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份

备查。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息

管理系统中作相应变更。

3、工资支付管理

⑴至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不得低于当地最低工

资标准，每季度末结清劳动者剩余应得的工资。

⑵建筑施工企业有困难时，可以延期支付工资，但最长不得超过30

日。超过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。⑶建筑施

工企业与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应当在办理手续时一次性付

清劳动者工资。记忆卡片：

1、项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人

与项目经理协商制定。

2、编制项目管理目标责任书的依据：项目合同文件；组织的管理制

度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标

3、项目经理的权限：四参两定三个一，一主持一协调一其他

4、沟通过程五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和

沟通渠道。其中：沟通主体在沟通过程中处于主导地位。

5、沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。6、沟

通障碍有两种形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障碍。7、项目人力资

源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。习题：

国际上施工企业项目经理的地位、作用以及其特征如下：

（1）项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人（领

导人），但它并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上

的代表人，因为一个企业法定代表人在工程项目上的代表人在法律上赋予

其的权限范围太大；

(2)项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，其主要任务是项目

目标的控制和组织协调；

(3)在有些文献中明确界定，项目经理不是一个技术岗位，而是一

个管理岗位；

(4)是一个组织系统中的管理者，至于是否他有人权、财权和物资

采购权等管理权限，则由其上级确定。第十节

建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

【考点1】：项目的风险类型风险等级评估表建设工程项目的风险类

型1、组织风险：组织论、与人有关2、经济与管理风险3、工程环境风

险

4、技术风险：设计、方案、材料、机械【考点2】：项目风险管理

的工作流程项目风险管理的工作流程

1、风险识别工作程序包括：①收集项目风险有关的信息；②确定风

险因素；③编制施工风险识别报告。

2、风险评估(对风险进行量化，如概率、损失量、风险等级等)3、风

险响应

常见的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移。向保险公司投保

是风险转移的一种措施。

4、风险控制记忆卡片：

风险类型：1、组织风险：组织论、与人有关；2、经济与管理风险；

3、工程环境风险；4、技术风险：设计、方案、材料、机械

项目风险管理的工作流程

1、风险识别①收集项目风险有关的信息；②确定风险因素；③编制

施工风险识别报告。

2、风险评估(对风险进行量化，如概率、损失量、风险等级等)。3、

风险响应常见的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移。向保险公司

投保是风险转移的一种措施。

4、风险控制习题：

1、项目风险评估包括以下工作：

(2)分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失,

以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响；

(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和

风险等级。

2、组织风险的主要内容有：组织结构模式；工作流程组织；

任务分工和管理职能分工；

业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力；设计

人员和监理工程师的能力；

承包方管理人员和一般技工的能力；施工机械操作人员的能力和经验;

第十一节建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法【考点1】：

监理的性质

1、建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，属于国际上业主方

项目管理的范畴。

2、建设工程监理的工作性质

服务性科学性独立性

公平性：即在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益。

【考点2］：监理的工作任务

1、《建设工程质量管理条例》

质量监理依据：法律法规及技术标准、设计文件、承包合同。

监理形式：旁站、巡视、平行检查。

2、《建设工程安全生产管理条例》

审查安全技术措施和专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。

安全监理依据：法律法规、工程建设强制性标准。

【考点3］：监理的工作方法

1、工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准

和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计

不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求，应当报告建设单位要

求设计单位改正。

2、工程建设监理规划

签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制；

总监理工程师主持编制，监理单位技术负责人审核批准；

3、工程建设监理实施细则

工程施工开始前编制，总监理工程师审批。

编制监理实施细则的依据：

⑴已批准的工程建设监理规划；

⑶施工组织设计。记忆卡片：

建设工程监理的工作性质：服务性，科学性，独立性，公平性。质量

监理依据：法律法规及技术标准、设计文件、承包合同。监理形式：旁站、

巡视、平行检查。

工程建设监理规划在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制；

总监理工程师主持编制，监理单位技术负责人审核批准。

工程建设监理实施细则在工程施工开始前编制，总监理工程师审批。

1、

工程建设监理实施细则的编制程序和依据应符合下列规定：

(1)工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须

经总监理工程师批准；

(2)工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制;

(3)编制工程建设监理实施细则的依据如下：①已批准的工程建设监理

规戈IJ;

2、根据《监理规范》要求，工程建设监理实施细则应包括下列内容:

(1)专业工程的特点；(2)监理工程的流程；(3)监理工作的控制要

点及目标值；(4)监理工作的方法和措施。

3、工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经

总监理工程师批准。

第二章项目施工成本控制第一节施工成本管理的任务与措施【考点

11:建设工程项目施工成本

建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。

1、直接成本：包括人工费、材料费、施工机具使用费等，是可以直

接计入工程对象的费用。

2、间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费等，非直接用于

也无法直接计入工程对象

【考点2】：施工成本预测环节

施工成本预测是施工项目成本决策与与计划的依据。【考点3】：施

工成本计划环节

1、施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和

核算的基础；是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

2、编制依据⑴从实际情况出发

⑵与其他计划相结合，与施工方案、生产进度计划、财务计划、材料

供应及消耗计划结合。

⑶采用先进技术经济定额⑷统一领导、分级管理⑸适度弹性3、三类

指标

⑴数量指标；⑵质量指标：如施工项目总成本降低率；⑶效益指标：

如工程项目成本降低额。

【考点4】施工成本控制环节

建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金

返还的全过程。

成本控制目标：合同文件、成本计划

2、形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”。注：工程量必

须同步。

3、对竣工工程的成本核算，区分为竣工工程现场成本和竣工工程完

全成本竣工工程现场成本：项目经理部核算，考核项目管理绩效。竣工工

程完全成本：企业财务部门核算，考核企业经营效益。【考点6】：施工

成本分析环节

2、成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。【考点7】：施工

成本考核环节

主要指标：施工成本降低额、施工成本降低率。施工成本管理的措施

1、组织措施（组织论、与人有关）组织措施是其他各类措施的前提

和保障2、技术措施（设计、方案、材料、机械）3、经济措施（资金、

资源、签证）

4、合同措施（索赔、选用合适的合同结构）记忆卡片：

1、建设工程项目施工成本由直接成本（包括人工费、材料费、施工

机具使用费等）和间接成本（管理人员工资、办公费、差旅交通费等）组

成。

2、施工成本预测是施工项目成本决策与与计划的依据。

3、施工成本计划是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和

核算的基础；是项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。

4、三类指标⑴数量指标；⑵质量指标：如施工项目总成本降低率;

⑶效益指标：如工程项目成本降低额。

6、成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。7、施工成本管理的

措施

（1）、组织措施（组织论、与人有关）组织措施是其他各类措施的

前提和保障（2）、技术措施（设计、方案、材料、机械）（3）、经济措

施（资金、资源、签证）

（4）、合同措施（索赔、选用合适的合同结构）习题：

1、施工成本考核以施工成本降低额和施工成本降低率作为成本考核

的主要指标。

2、施工过程中降低成本的技术措施包括：（1）进行技术经济分析，

确定最佳的施工方案；

（2）结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提

下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；

（3）确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织

设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；

（4）应用先进的施工技术，运用新材料，使用新开发的机械设备等。

3、施工成本管理的基础工作内容是多方面的，成本管理责任体系的

建立是其中最根本最重要的基础工作，涉及成本管理的一系列组织制度、

工作程序、业务标准和责任制度的建立。除此之外，应从以下诸方面为施

工成本管理创造良好的基础条件。（1）统一组织内部工程项目成本计划

的内容和格式。

(2)建立企业内部施工定额并保持其适应性、有效性和相对的先进

性，为施工成本计划的编制提供支持。

(5)科学设计施工成本核算账册体系、业务台账、成本报告报表，

为施工成本管理的业务操作提供统一的范式。第二节施工成本计划

【考点1】：施工成本计划的类型

1、竞争性成本计划，即施工项目投标及签订合同阶段编制的估算成

本计划，以招标文件为依据编制，总体上较为粗略

2、指导性成本计划，即选派项目经理阶段的预算成本计划，以合同

价为依据。3、实施性成本计划，即项目施工准备阶段的施工预算成本计

划，以项目实施方案为依据。采用企业的施工定额，通过施工预算的编制

而形成。

【考点2】：施工图预算与施工预算对比

1、编制的依据不同：施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工

图预算的编制以预算定额为主要依据。

2、适用的范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，

施工图预算既适用于发包人，又适用于承包人。

3、发挥的作用不同：施工预算是施工企业制定各种计划的依据，施

工图预算是投标报价的依据。

【考点3】：施工成本计划的编制依据

如果针对施工项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时，就必须

组织施工项目经理部的有关人员重新研究，寻找降低成本的途径，重新进

行编制。

【考点4】：施工成本计划的编制方法

1、按施工成本组成编制施工成本计划（人工费，材料费，施工机具

使用费，企业管理费）。

2、按施工项目组成编制施工成本计划（单项工程、单位工程、分部

工程和分项工程）。

在编制成本计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费，也要在主

要的分项工程中安排适当的不可预见费。

3、按施工进度编制施工成本计划

表达方式有两种：一种是在时标网络计划上按月编制的成本计划直方

图；另一种是时间一成本累积曲线（S形曲线）。所有工作都按最迟开始时

间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但同时也降低了项目按期竣工的

保证率。记忆卡片：

施工成本计划分类：竞争性成本计划（施工项目投标及签订合同阶段

编制）；指导性成本计划（选派项目经理阶段）；实施性成本计划（项目

施工准备阶段）。

施工图预算与施工预算对比

1、编制的依据不同：施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工

图预算的编制以预算定额为主要依据。

2、适用的范围不同：施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，

施工图预算既适用于发包人，又适用于承包人。

3、发挥的作用不同：施工预算是施工企业制定各种计划的依据，施

工图预算是投标报价的依据。

施工成本计划编制方法：1、按施工成本组成2、按施工项目组成3、

按施工进度编制

在编制成本计划时，要在项目总体层面上考虑总的预备费，也要在主

要的分项工程中安排适当的不可预见费。

所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但

同时也降低了项目按期竣工的保证率。习题：

1、施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。

一般情况下，施工成本计划总额应控制在目标成本的范围内，并使成本计

划建立在切实可行的基础上。

2、施工成本计划的编制依据包括：（1）投资报价文件；（2）企业

定额、施工预算；（3）施工组织设计或施工方案；（4）人工、材料、机

械台班的市场价；

（5）企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部

挂牌价格；（6）周围设备内部租赁价格、摊销损耗标准；（7）已签订的

工程合同、分包合同（或估价书）；（8）结构件外加工计划和合同；

【考点1】：施工成本控制的程序1、成本的过程控制中，有两类控

制程序：管理行为控制程序一成本全过程控制的基础指标控制程序一成本

过程控制的重点2、管理行为控制程序

成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要，没有社会组织来评

审和认证。3、指标控制程序

⑴确定施工项目成本目标及月度成本目标（根据公司与项目签订的

《项目承包合同》确定项目成本管理目标；根据工程进度计划确定月度成

本目标）

⑵收集成本数据、监测成本形成过程⑶分析偏差原因，制定对策

⑷用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标【考点2］：

施工成本的过程控制方法

1、人工费的控制：实行“量价分离”的方法，通过劳务合同进行控

制。2、材料费的控制：按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价

格。材料用量控制方法：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。

材料价格控制：材料采购部门、应用招标和询价等方式。3、施工机

械使用费的控制：由台班数量和台班单价两方面控制。

4、施工分包费用的控制主要是要①做好分包工程的询价；②订立平

等互利的分包合同；③建立稳定的分包关系网络；④加强施工验收和分包

结算。

【考点3］：赢得值法三个基本参数：

已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量某预算单价计划工作预算

费用(BCWS)=计划工作量某预算单价

已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量某实际单价四个评价指标:

费用偏差(CV)=已完工作预算费用BCWP—已完工作实际费用

ACWPCV>0,表示费用节支；CV<0,表示费用超支

进度偏差(SV)=已完工作预算费用BCWP一计划工作预算费用

BCWSSV>0,表示进度提前；SV<0,表示进度滞后

费用绩效系数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)+已完工作实际费用

(ACWP),CPD1,表示费用节支；CPI<1,表示费用超支

进度绩效系数（SPD=已完工作预算费用（BCWP）+计划工作预算费用

（BCWS）,SPI>1,表示进度提前；SPK1,表示进度滞后

总结：1、算费用偏差（绩效系数），保证工作量一样。2、算进度偏

差（绩效系数），保证费用一样。3、>表示“好”，

【考点4】：偏差分析的表达方式

1、横道图法：优点：形象、直观、一目了然，缺点：反映的信息量

少，一般在项目的较高管理层应用。

2、表格法：优点：灵活、适用性强；信息量大；表格处理可以借助

计算机。3、曲线法：反应的是累计偏差。【考点1】：施工成本控制的

程序1、成本的过程控制中，有两类控制程序：管理行为控制程序一成本

全过程控制的基础指标控制程序一成本过程控制的重点2、管理行为控制

程序

成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要，没有社会组织来评

审和认证。

3、指标控制程序

⑴确定施工项目成本目标及月度成本目标（根据公司与项目签订的

《项目承包合同》确定项目成本管理目标；根据工程进度计划确定月度成

本目标）

⑵收集成本数据、监测成本形成过程⑶分析偏差原因，制定对策

⑷用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标【考点2］：

施工成本的过程控制方法

1、人工费的控制：实行“量价分离”的方法，通过劳务合同进行控

制。2、材料费的控制：按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价

格。材料用量控制方法：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。

材料价格控制：材料采购部门、应用招标和询价等方式。3、施工机

械使用费的控制：由台班数量和台班单价两方面控制。

4、施工分包费用的控制主要是要①做好分包工程的询价；②订立平

等互利的分包合同；③建立稳定的分包关系网络；④加强施工验收和分包

结算。

【考点3］：赢得值法三个基本参数：

已完工作预算费用(BCWP)=已完成工作量某预算单价计划工作预算

费用(BCWS)=计划工作量某预算单价

已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量某实际单价四个评价指标:

费用偏差(CV)=已完工作预算费用BCWP—已完工作实际费用

ACWPCVX),表示费用节支；CV<0,表示费用超支

进度偏差(SV)=已完工作预算费用BCWP一计划工作预算费用

BCWSSV>0,表示进度提前；SV<0,表示进度滞后

费用绩效系数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)+已完工作实际费用

(ACWP),CPD1,表示费用节支;CPI<1,表示费用超支

进度绩效系数(SPD=已完工作预算费用(BCWP)+计划工作预算费用

(BCWS),SPD1,表示进度提前；SPI<1,表示进度滞后

总结：1、算费用偏差(绩效系数)，保证工作量一样。2、算进度偏

差(绩效系数)，保证费用一样。3、>表示“好”，

【考点4】：偏差分析的表达方式

1、横道图法：优点：形象、直观、一目了然，缺点：反映的信息量

少，一般在项目的较高管理层应用。

2、表格法：优点：灵活、适用性强；信息量大；表格处理可以借助

计算机。3、曲线法：反应的是累计偏差。记忆卡片：

管理行为控制程序是成本全过程控制的基础，指标控制程序是成本过

程控制的重点。

成本管理体系的建立是企业自身生存发展的需要，没有社会组织来评

审和认证。指标控制程序：⑴确定施工项目成本目标及月度成本目标；⑵

收集成本数据、监测成本形成过程；⑶分析偏差原因，制定对策；⑷用成

本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。

人工费和材料费控制实行“量价分离”的方法。

材料用量控制方法：定额控制、指标控制、计量控制、包干控制。

施工分包费用的控制主要是要①做好分包工程的询价；②订立平等互

利的分包合同；③建立稳定的分包关系网络；④加强施工验收和分包结算。

三个基本参数：已完工作预算费用(BCWP)；计划工作预算费用

(BCWS)；已完工作实际费用(ACWP)

四个评价指标：费用偏差(CV)；进度偏差(SV)；费用绩效系数

(CPI)；进度绩效系数(SPI)。

算费用偏差(绩效系数)，保证工作量一样；算进度偏差(绩效系

数)，保证费用一样；＞表示“好”，

偏差分析；费用(进度)绩效系数反映的是相对偏差，在同一项目和不

同项目中均可采用。

差分析的表达方式：1、横道图法2、表格法3、曲线法。习题：

1、施工阶段是控制建设工程项目成本发生的主要阶段，它通过确定

成本目标并按计划成本进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本

费用进行有效控制，其具体的控制方法有：

(1)人工费的控制。人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作

业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过

劳务合同进行控制。(2)材料费的控制。材料费控制同样按照“量价分

离”原则，控制材料用量和材料价格。

2、材料价格主要由材料采购部门控制。由于材料价格是由买价、运

杂费、运输中的合理损耗等组成，因此控制材料价格，主要是通过掌握市

场信息，应用招标和询价等方式控制材料、设备的采购价格。

3、费用纯净指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)+已完工作实

际费用(ACWP)o

第四节施工成本分析

【考点1］：施工成本分析的依据

1、会计核算：主要是价值核算，是对一定单位的经济业务进行核算

3、统计核算

【考点2】：施工成本分析的方法

比较法：1、将实际指标与目标指标对比以此检查目标完成情况；2、

本期实际指标与上期实际指标对比，反映施工管理水平的提高程度；3、

与本行业平均水平、先进水平对比，反映本项目的技术和经济管理水平与

行业的平均及先进水平的差距

因素分析法：先实物量后价值量；先绝对值后相对值。

分部分项工程成本分析：1分部分项工程成本分析是施工项目成本分

析的基础。2、分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程。3、

“三算对比”是指预算

成本、目标成本和实际成本的比较。预算成本来自投标报价成本，目

标成本来自施工预算，实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工

和限额领料单的实耗材料。4、无法也没有必要对每一个分部分项工程都

进行成本分析，但是对于那些主要的分部分项工程也需要进行成本分析。

月（季）度成本分析：定期的、经常性的中间成本分析，依据是当月

（季）的成本报表

年度成本分析：企业成本要求一年结算一次，不得将本年成本转入下

一年度；项目成本以项目的寿命周期为结算期。重点是针对下一年度的施

工进展情况规划切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实

现。

专项成本分析方法：1、成本盈亏异常分析；方法：“三同步”检查;

2、工期成本分析；3、资金成本分析记忆卡片：

施工成本分析的依据

1、会计核算；2、业务核算（业务核算的范围比会计、统计核算要

广）；3、统计核算

施工成本分析的基本方法

1、比较法；2、因素分析法（先实物量后价值量；先绝对值后相对值）

3、差额计算法；4比率法等。

“三算对比”

是指预算成本、目标成本和实际成本的比较。单位工程竣工成本分析

的三方面内容

①竣工成本分析，②主要资源节超对比分析，③主要技术节约措施及

经济效果分析

专项成本分析方法

1、成本盈亏异常分析（“三同步”检查）；2、工期成本分析；3、

资金成本分析习题：

1、因素分析法又称连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响

程度。2、施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采

取相应管理措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成

本节约。3、单位工程竣工成本分析，应包括以下三个方面内容：（1）竣

工成本分析；（2）主要资源节超对比分析；

（3）主要技术节约措施及经济效果分析。第三章项目进度控制

第一节建设工程项目进度控制与进度计划系统【考点1】：进度控制

的动态管理过程1、进度目标的分析和论证。

1、业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度。

2、设计方进度控制的任务是依据设计任务委托合同对设计工作进度

的要求控制设计工作进度

3、施工方进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要

求控制施工工作进度

4、供货方进度控制的任务是依据供货合同对供货的要求控制供货工

作进度。总结：进度控制的任务是依据合同对进度的要求来控制进度（业

主方除外）。【考点3】：建设工程项目进度计划系统

1、由不同深度的计划构成的进度计划系统包括：总进度规划（计龙D

项目子系统进度规划（计划）项目子系统中的单项工程进度计划

2、由不同功能的计划构成的进度计划系统包括：控制性进度规划（计

划）指导性进度规划（计划）实施性（操作性）进度计划

3、由不同周期的进度计划构成的计划系统包括：5年建设进度计划

年度、季度、月度和旬计划等。记忆卡片：

项目进度控制的过程：1、进度目标的分析和论证。

进度控制的任务是依据合同对进度的要求来控制进度（业主方除外）。

由不同深度的计划构成的进度计划系统包括：总进度规划（计龙J）;项目子

系统进度规划（计戈U）;项目子系统中的单项工程进度计划

由不同功能的计划构成的进度计划系统包括：控制性进度规划（计划）;

指导性进度规划（计划）;实施性（操作性）进度计划

由不同周期的进度计划构成的计划系统包括：5年建设进度计划；年

度、季度、月度和旬计划等。习题:

1、平行委托是发包人委托施工的一种形式，他可以同时委托一家或

败家施工单位进行施工，因此施工进度计划应由施工方按照业主的要求编

制。

2、由不同深度的计划构成的进度计划系统包括：（1）总进度规划

（计划）；（2）项目子系统进度规划（计划）；（3）项目子系统中的单

项工程进度计划等。第二节建设工程项目总进度目标的论证【考点1】：

项目总进度目标论证的工作内容

1、建设工程项目的总进度目标是在项目决策阶段项目定义时确定的;

2、项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制；

3、建设工程项目总进度目标的控制属于业主方项目管理的任务；

4、在进行建设工程项目总进度目标控制前，首先要分析和论证目标

实现的可能性。

5、总进度目标论证并不是单纯的总进度规划的编制工作，它涉及许

多工程实施的条件分析和工程实施策划方面的问题。

6、大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度

纲要论证总进度目标实现的可能性。

⑶进行进度计划系统的结构分析；⑷确定项目的工作编码；⑸编制各

层进度计划；

⑹协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；

⑺若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；⑻若

经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。记忆卡片：

建设工程项目的总进度目标

是在项目决策阶段项目定义时确定的；项目管理的主要任务是在项目

的实施阶段对项目的目标进行控制；

建设工程项目总进度目标的控制属于业主方项目管理的任务；在进行

建设工程项目总进度目标控制前，首先要分析和论证目标实现的可能性。

大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要

论证总进度目标实现的可能性。

建设工程项目总进度目标论证的工作步骤（顺序）:

⑶进行进度计划系统的结构分析；⑷确定项目的工作编码；⑸编制各

层进度计划；

⑹协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；

⑺若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；⑻若

经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。习题：

1、进度控制是一个动态编制和调整计划的过程，初始的进度计划和

在项目实施过程中不断调整的计划，以及与进度控制有关的信息应尽可能

对项目各参与方透明，以便各方为实现项目的进度目标协同工作。为使业

主方各工作部门和项目各参与方方便快捷地获取进度信息，可利用项目信

息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。

3、建设工程项目总进度目标论证应分析和论证项目实施阶段各项工

作的进度，以及项目实施阶段各项工作进展的相互关系。

第三节建设工程项目进度计划和编制和调整方法【考点1】：横道图

进度计划的编制方法

1、优点：表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。

2、缺点：工序之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚，适

用于手工编制计划，没有通过进度计划时间参数计算，不能确定关键工作、

关键路线与时差。计划调整只能用手工方式进行，工作量较大，难以适应

较大的进度计划系统。注：横道图用于小型项目或大型项目的子项目上。

【考点2】：双代号网络计划基本概念

2、箭线：①每一条箭线表示一项工作（虚箭线表示虚工作）；②工作

名称标注在箭线的上方，完成该项工作所需要的持续时间标注在箭线的下

方；③为了正确表达工作之间的逻辑关系，往往需要应用虚箭线。其不占

用时间，也不消耗资源；④箭线可以为直线、折线或斜线，但其行进方向

均应从左到右；⑤紧排在本工作之前的工作称为紧前工作，紧排在本工作

之后的工作称之为紧后工作。

4、线路：在各条线路中，有一条或几条线路的总时间最长，称为关

键路线。【考点3】：双代号网络计划绘图规则a、必须正确表达已确定

的逻辑关系。b、不允许出现循环回路。

c、在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。d、不能出现没

有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。e、箭线不宜交叉，当交叉不可避免,

可用过桥法或指向法。f、应只有一个起点节点和一个终点节点。【考点

4】：双代号网络计划六时间参数计算

工期：①计算工期：根据网络计划时间参数计算出来的工期；②要求

工期：任务委托人所要求的工期；③计划工期：根据要求工期和计算工期

所确定的作为实施目标的工期。

时间参数：①最早开始时间(ES)；②最早完成时间(EF)；③最迟

开始时间(LS)；④最迟完成时间(LF)；⑤总时差(TF)；⑥自由时差

(FF)

取大值取小值从后往前递减

ESLSTF=