职位问题与应对策略

职位分析面临的问题及应对策略关键词：职位分析、职位说明书、人力资源管理、员工胜任能力模型摘要：职位分析是人力资源管理的一项传统的核心职能与基础性工作，但这项工作在企业的实际应用中却出现了诸多问题，职位分析的价值与作用也被冲淡。本文从现代企业职位分析实际操作的种种现状入手，揭示企业职位分析中存在的误区与问题，并在此基础上进一步深入研究了职位分析及其方法在新经济时代所面临的挑战及应对策略，回答了职位分析在人力资源管理中当前的形势与未来的走向等问题。同时，本文也对员工胜任能力研究这一当前备受关注的热点问题提出了自己的观点。职位是组织的基本单元，组织的战略、目标与计划最终都要通过职位的功能发挥得到落实，并以职位目标与任务的达成为实现手段。职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，简单来讲，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告，前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划，员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为对组织有效性的诊断提供依据。职位分析以组织中的职位以及任职者为研究对象，它所收集、分析、形成的信息及数据是有效联系人力资源管理各职能模块的纽带，从而为整个人力资源管理体系的建设提供了理性基础。同时，组织由各种各样的员工角色构成，通过职位分析详细说明了解、并从整体上协调这些角色的关系，避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性，奠定组织设计和工作设计的基础。从这个意义上讲，职位分析也是中国企业走向管理规范化的一项基础性的工作。一、职位分析与员工胜任能力（Competence）模型人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任能力的人力资源管理两条思路。前者是此领域的传统路径，到目前为止已经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集的方法、处理数据的工具、职位说明书的模版等；而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任能力的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。有的学者甚至认为，胜任能力模型将取代职位说明书，成为人力资源管理的基础。对此，笔者认为：１、胜任能力模型研究目前还不甚成熟、应用基础还不够广泛。应该看到，职位分析产生于泰勒的科学管理时代，经历上百年的实践验证与持续改进，但到目前为止还存在诸多需要完善的地方。可见任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作经验的积累，而这一点恰恰是目前胜任能力模型方法欠缺的地方。素质模型在７０年代最早在美国提出，到目前为止还只是在一些管理基础较好的跨国大公司得到部分的应用，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。同时，胜任能力模型应用中所用到的行为事件访谈、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操作者本身的能力与经验，技术门槛较高，难以为大多数人力资源管理从业人员和管理者所掌握，应用成本也很高。这决定了胜任能力模型在现阶段虽然可以成为人力资源管理的一项新的基础性工具，但实际应用的基础还不够，还需进一步完善。２、胜任能力模型并没有、也不能取代职位分析在人力资源管理中的基础工具地位，甚至胜任能力模型本身的建立离不开职位分析所提供的信息。首先，从胜任能力模型研究过程来看，从需要建立胜任能力模型的职位的选取，到绩效标准的提出，到绩效出众和绩效一般的任职者的选取，都离不开通过职位分析所得到得职位目的、工作内容和绩效标准的获得；其次，目前许多胜任能力模型的研究对象是职类（如研发人员、销售人员）或职层（如高级管理层），而职类职层的划分的依据及标准需要通过对职位要素的分析与总结而提取；第三，从结果来看，胜任能力是对职位说明书内容的丰富，它弥补了工作本身表层、外向的特征描述的缺陷，转而关注职位对人的内在要求的描述，但这种要求也是基于职位的目的与要求而设计的。因此，从根本上讲，胜任能力模型是一种完善人力资源管理基础工具的方法，它与职位分析之间相互补充，共同构成人力资源管理体系建设的两项基础性工作，二者的根本目的都在于提高人与职位的适应性、提高人力资源开发与管理的有效性。二、目前企业职位分析中出现的误区与问题尽管职位分析是人力资源管理乃至整个企业管理系统中基础性的环节，对提高管理的精确性和有效性发挥着重要的作用，但职位分析在企业人力资源管理的实际操作中却成为最容易被忽略的一个环节。究其原因，笔者认为，并非是职位分析本身不重要，或者说缺乏实践价值与操作的可行性，而是企业职位分析的实践过程中存在的误区与问题而导致职位分析的价值难以得到实现。这些误区与问题主要归结为以下几个方面。误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。职位是组织中的基本单元，它存在的价值在于帮助企业实现整体目标。职位目标是组织目标的分解和细化。有效的职位分析必须理顺职位与组织、组织目标、目标实现的手段之间的关系。而这一点，正是被企业常常忽视的原则。问题一：职位分析缺乏战略导向如前所述，职位不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。然而在实际操作过程中，许多企业却将其本末倒置，不是遵循先确定战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。要以战略为导向进行职位分析并非意味着企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析。职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个理想与现实、战略要求和职位实际紧密互动的过程。殿问题二：脆职位分析不球能适应组织主变革的需要场随着全球化盖竞争的到来船，市场的不促确定性因素样日益影响企斜业的生存和谱发展。现代悟企业的组织旦设计越来越益强调对外部谈环境的反应坛能力与灵活厘性，渐进性谎的组织优化黑与调整逐步妖成为企业日由常的管理模树式与运行方国式的副产品涌。在这样的袄情况下，势举必要求职位庆分析在稳定弃中保持灵活痛，在严密中赴保持弹性，消要求企业根水据不同职位卖所受到的组敲织变化的冲僚击与影响，含来展开分层醋分类的职位串分析。而大朝多企业在进微行职位分析影时却无视这蚊一点，不顾悼职位本身的牧特点，一律碍强调职位说纵明书的系统皮性与稳定性肚，忽视职位折说明书的分藏层分类与动床态管理，从耗而难以满足啄持续的组织堂优化的内在流需要和要求俗，造成组织跌变革与职位决分析的脱节润。埋问题三：烂职位分析缺芳乏对流程的河衔接与磨合痒现代企业越酱来越重视通叙过面向市场姨与客户的流痕程变革，提火高为客户创航造价值的能谢力。作为流百程衔接与传撒递的节点，咐任何职位必催须在流程中然找到自身存驾在的价值和轨理由，必须怜根据流程来挂确定其工作垒内容与角色其要求。这要搬求职位分析貌必须与流程丛相呼应。而教中国企业在摄开展职位分冷析时，大多晒缺乏对流程断的系统分析惠，没有把握木流程中职位叼与周边的互烟动联系，而庭是片面强调怀对职位内在丸要素的详尽进描述，结果替将完整的流损程分割得支斥离破碎，大旗大削弱了流乓程的速度与溉效率。这样嘉，就形成了恳职位分析与咐流程的脱节盘。辩误区二：诉重结果，轻圈过程攻职位说明书矮是职位分析差的产出和表素现结果，也正是许多企业遗进行职位分要析的主要目酸的。但这仅雀仅是职位分秆析对企业的艇成果价值，新即通过职位类分析所获得题的信息为组希织与人力资欧源体系的设源计提供基础明性的信息。却其实职位分阅析对组织来蒸讲还有另一贺层价值贡献肠，即过程价卸值：通过职顿位分析，帮韵助企业对组谱织的内在各迹要素奉——椒包括部门、峡流程和职位软进行全面系垒统的梳理，攻帮助企业提呼高组织及流辈程设计及职妻位设置的合彩理性，并帮赖助任职者形据成对职位及件周边环境的充系统理解。橡相比后者，晨职位说明书伏更是一种可卷见可触的结汗果，因而往敬往更容易得航到重视。而伐在职位分析浮过程中反映的的更多信息童、产生的更燃大价值，却激很少得到企热业的关注，娘如通过职位龄分析性称职牢位分析报告馒，从组织的钞微观分析入俯手，研究组饥织所存在的浴宏观经营管石理问题。龄问题四：腿忽视职位分思析过程本身居的价值与贡堪献禾国内大多企束业在开展职母位分析时单伐纯用职位说俗明书本身的历形式质量来耐评价整个项液目的价值与坊意义，造成印职位说明书画片面追求文胀本形式的美膝观与漂亮，友最终成为了童“尖中看不重用引的花瓶京”申。缺乏对真圣正有效信息首的分析与关请注，导致耗黄费大量资源法形成的职位养说明书与职于位分析报告馋不能为实际胆的管理决策研提供支持，弯成为大量束抽之高阁的本店本文件，职驻位分析项目谈也成为了毫锁无意义的宋“溉造文件运动训”粥。晒问题五：劲忽视对职位精分析过程的则管理与控制销整个职位分加析项目的效量果，在很大搅程度上取决交于对项目过货程的控制与捡管理。国内胡的大多企业沟在进行职位贩分析时一是信片面追求成景果表现形式币上的美观，笼忽视过程本证身的价值；声二是过分强忆调对外部专今家的依赖，睁不去从项目惹过程中学习砖、研究；三械是由于缺乏欠过程控制的茧意识与经验裂，从而造成散企业的内部樱人员对整个隐项目的参与东不足，进一稍步造成信息忠失真、分析阁肤浅，整个盖项目流于形绑式，整个项松目的效果大慧打折扣。政误区三：怀重描述，轻邻分析侧职位分析的别核心环节在遥于对职位要挖素的系统分纸析，而非对裁其进行简单刷的罗列与描记述，常常需月要对信息去还粗取精、去职伪存真。而最这一点恰恰厘又是国内企乡业目前在职炮位分析中的犬通病。蹲问题六：无忽视对工作谱职责之间的哀内在逻辑关倦系的系统把涛握爷任何职位的脚工作职责都睛是一个有机关的系统，而脾非简单的拼莲凑与组合。染对职责之间危内在逻辑的备把握，一是壳有利于形成仪对职责的系投统理解，使应任职者能够盲按照职责的口逻辑来安排止工作，而非视无头苍蝇似顷的找不到头寄绪；二是有米利于把握不研同职责对整详体目标的贡音献，找到努沉力的方向，膜优化资源的皂配置；三是捷有利于找到概职责履行中乱的难点，为茶绩效的改进绑找到突破口旺和切入点。需而目前国内道企业在进行级职位分析时叛，一方面由飞于任职者本位身的参与不钟够，另一方设面由于职位像分析人员缺熄乏系统性的浪训练，因而已往往难以形桌成对职责逻逝辑的把握，羊而仅仅进行倍简单的罗列闻与描述。率问题七：起忽视对职责采与业绩标准华、胜任能力雪之间关系的街把握救职位可以看乒作一个投入象产出系统，椅而员工的胜损任能力就是鸣投入，职责栏就是过程，斩业绩标准就评是产出。只嫂有在对三者德的内在关系唇进行系统分咳析的基础之剖上，才能真吹正实现胜任最能力与业绩诚标准的科学混化与标准化挎。但国内企闪业在进行职抬位分析时，由往往割裂了办它们的内在析联系，仅仅住依据感觉与雪经验来建立眉业绩标准与链胜任能力，庭使得职位说戴明书本身的谣系统性、准迈确性和可信挎度受到影响晨，并进而使映职位说明书束在招聘、录科用、考核等鸡组织与人力拳资源管理中酿的运用受到演限制。悄形误区四：鼠职位分析操或作滞后，目推的、方法、邪工具之间脱曾节胜在整个组织沉与人力资源敌管理体系中赖，职位分析杂是最为基础尤的管理工具触，但同时也陵是技术含量锤最高，操作躬最难的板块习之一。职位疼分析是否成枪功在很大程歌度上会取决萌于是否能够哪采用科学、侄实用的职位简分析技术与索方法。但另烂一方面，由沫于我国企业敢管理的基础僵较为薄弱，贷职位分析技肤术的开发与滩应用尚缺乏铁丰厚的实践蚂土壤，对职芒位分析的研讲究大都还停态留于对国外伞理论与技术勒的引入，缺壤乏基于本土色实践的系统编性的职位分投析理念、技湖术与方法的擦创新，致使爽中国企业的腰职位分析在溪假设系统、虾框架体系、溉技术方法上其存在着诸多润矛盾和问题狮，在一定程分度上制约了滤中国企业职露位分析项目妥的有效开展败。习问题八：午职位分析框收架与技术缺厕乏假设系统话假设系统是提经济与管理识科学的前提筹和基础，是同科学区别于掏经验的关键吩要素。职位过分析技术的跳假设系统，法是指在构建石职位分析技榨术体系之前浇，技术的构庄建者和使用件者对于职位悼内在各要素江以及职位与乖其外部环境猪要素之间的虾相互关系的肚抽象理解。乘纵观西方发识达国家的各碰种职位分析昼方法，其背英后都有一套予完整并经过吵了检验的关陪于职位的理签解和诠释，姿从而保证了猛职位分析方耽法的系统性根与科学性。荣与此相反，纯国内的管理衔学者和企业则管理实践者丹在对国外的悄职位分析方估法加以引进优、消化、改鹿进和创新，柱以及开发本处土化的职位辽分析技术时鸣，却往往忽段视了隐藏在假技术背后的愚假设系统，焰形成对技术肚的孤立而片钻面的理解，持使职位分析该技术的有效鄙性大打折扣业。经问题九：显职位分析的奸操作缺乏明趟确的目标导惭向，造成方路法失当，成蓬果缺乏针对渣性豪职位分析在浆企业的战略家、组织与人煎力资源管理裤中有着非常孔广泛的应用映。但另一方浮面，由于任熄何一种职位浆分析方法都抛有其优势与防不足，都只董能在一定范尘围内针对一倡定的目的而拘展开，而无愿法满足组织面与人力资源敢管理的所有竖要求，如以旱考核为导向惨和以薪酬为助导向所需要遍的职位分析国的侧重点与盾方法就不同清。因此，必接须建立目标昼导向的职位连分析技术，倘即明确职位摸分析在本企倒业运用所要毒针对的具体农目标，在此首基础上，确起定职位分析读信息收集的州重点、信息佩收集与处理魔的方法、职冠位说明书的个内容与版式发。但大多数烫中国企业对宴这问题尚缺忆乏足够的重言视，往往将吸职位分析视颠为包治百病膝的良方，不捷顾企业的病膜症而胡乱服葱用，导致职躲位分析方法扫失当，信息仰收集分散，杠职位说明书给缺乏目标针区对性。鉴正是这种目筋标模糊造成妙职位说明书陡针对性的不活足，在很大研程度上导致隶了职位分析悉在组织与人玉力资源管理卡实践中的应伤用不够显著草的结果。售问题十：倘缺乏成熟的逆职位信息收际集与处理技兵术挂信息收集与位处理技术是恋职位分析技强术的核心。腥但在国内企缘业所采用的吹职位分析技类术中，职位录信息的收集且与处理技术挺还停留在较断为初级的阶辉段。一方面锦缺乏定量化脖的技术与方性法；另一方刚面，对传统老的、定性的垮信息收集与撑处理方法（些如观察法、球访谈法、问绸卷法）缺乏炎系统性的总痰结，职位分花析专家在实铁践中所获得休的经验性认溜识还仅仅停尽留于自身的券脑海中，尚堵未能进行总纳结，以对人裂力资源管理奥人员进行有铃效的培训。充这导致职位栏分析的效果家在很大程度推上还取决于技职位分析员粮的个人能力陆及其对工作缴的感性认识皱，这是目前诞国内企业中悔的职位说明欠书形式五花嫁八门，质量邮参差不齐的混重要原因。藏上述四大误懒区十大问题景在中国企业鹊中并不鲜见扯。对这些问坝题的解决需咏要我们对职城位分析进行邀新的系统思扔考。思考的蚊内容包括但赌不限于：作信为人力资源脱管理的基础愧工具，职位坚分析如何实俘现与战略的喜衔接与传递仓；职位分析析的动态与静随态管理，职嫁位分析与企凭业战略转型搂、组织变革拆与流程再造医的关系；如匪何管理与控嚼制职位分析熔的过程，职锡位分析的流趋程、工具、驱方法；如何津应用职位分县析的结果等佛等。限于篇客幅，本文在徒此不做一一抗回答。本文严关注的重点送在于职位分细析在当代面政临的挑战，悼用一种历史态的角度来分既析职位分析坦存在的价值滴，及其应该孝做出的调整急。浓三、新经济肾对职位分析钱提出的挑战准人类社会步便入二十一世慎纪，知识经袭济已成为一啦种新的经济廊形态。知识添创新型企业洲的竞争环境眼和运营模式受发生了根本您性的变化，柳同时也对企界业的战略、甩组织与人力推资源管理产遍生了巨大的燕冲击。而职联位分析作为耀现代组织与辆人力资源管涛理的基础，将在知识经济皇时代面临着命巨大的挑战碍。验知识经济时灵代给人力资置源管理带来丈的最大挑战虾，是使知识行型工作与知道识型员工成倾为企业价值楼创造的主体甚，进而成为亩人力资源管怪理必须把握成的重心和关谜键点。知识旋型工作相对彻于传统工作屠，在工作内夸容的确定性匆与重复性、猴工作的性质锄（个人工作遗或团队工作业、专业性或拆非专业性）盖和基础、对丝技能的要求誉、职责边界狮、与周边关避系的协调等岂要点上都发颗生了变化。狗这对职位分赠析本身及职砌位分析的方无法二者都提虎出了挑战。耽（一）对职蜓位分析本身浊提出的挑战辽1、职位本洞身的不确性愿增加块职位分析以抄职位为研究迹对象，它是扎对职位中稳卵定的、确定吉性的内容规董范化、标准挡化的描述，康因此职位内离容本身的确族定性、可重球复性是职位贩分析的前提沃。随着工作眨本身从确定皮性向不确定绘性、从重复拦性向创新性坐的转变，职称位内容本身委的变异程度着将大大增加超，职位说明哭书中可以加错以规范和标鼻准化的内容凳将变得越来柿越少。因此爸，职位分析旅本身的存在蚊价值将会面姻临严峻的挑毅战。好2、更加宽插泛的职位界朱定码挖掘并明确窜规定某一个宋职位工作与悼其他职位工乒作之间的内虾在差异丛——见主要是职位犯目标与职责纯之间的不同瞎是职位分析禁的重要手段都。传统的职乳位分析强调响对职位职责泄的明确界定衡，通过理清趋职位之间的方职责、权限棉的边界来为扒组织与管理患的规范化提丛供基础。但瘦是，随着工临作本身从重膀复性向创新名性的变化，够知识型工作陪不再强调这钓一点，而是咬允许、甚至孝鼓励职位与雄职位之间的裂职责与权限扒的重叠，以裙打破组织内抓部的本位主弯义与局限思院考，激发员兄工的创新能搞力与意识。海在边界模糊释的条件之下描，怎样的工漏作内容（例缠行的、还是稼例外的，甚牌至以多大频沟率例外的）深应该被包含呀于职位说明挖书中，将成面为难以确定连的问题。如寿何避免职责泥的明确界定授所带来的进胖一步加深任彻职者的视野患固化、抑制统员工的创造横性与活力的萌隐患？这些需问题都将对糟职位说明书意本身的存在揪价值与意义洋提出挑战。僻3、团队工围作和项目工革作取代传统房的个人职位鞠从个人工作假向团队工作蔬，从职能型隶工作向项目突型工作的转断变，使得知蝇识型员工对茄组织所做出外的贡献不再赌仅仅取决于锈其个人直接枝的工作成果递，而是依赖钓于其所在团帐队的整体工部作业绩。这偶种状况就使搁得知识工作检的成果难以桨衡量。另一症方面，团队含成员都是按名照角色界定位来开展工作魄，过程难以抄监控，团队堆成员的工作咏交叉、职能稀互动，团队津之间的成员棚交换与互动牙，是团队创可造力的根源核之一。因此奴，在团队中根将不再存在万着固定的、项稳定的职位屯，这样，传剖统的职位分绒析就是失去厉了研究与分置析的对象。侍（二）对传按统职位分析天方法所提出带的挑战羽1、传统的家职位分析方虽法难以收集蚂知识工作的扰信息挥从传统的非野专业工作转裁向以知识为仿基础的工作盆的，工作的券外显行为特吵征逐步被任敌职者的内在江思维过程和间思维创新所荒取代。而传纽统的观察法叙、访谈法和屑问卷法等职蜜位分析方法型，都是以对虹任职者的行项为特征和外澡在工作活动志信息进行收章集为基础来精展开的。这液些方法在运茅用于知识工帖作的分析时偷，将难以收体集到职位内趟在的、本质锻的、核心的贯信息。传统造的职位分析裂将面临着方激法失效的危音险。魔满2、现钟代的职位分义析方法需要猴扩大职位信策息的来源蜻从上司权力钢转向顾客权仁力，从上级给协调转向同奸级协调，使拒传统的以对塘任职者本人副及其上级进纽行调查来收困集职位信息坡的方法，已松不能全面把冤握职位的工己作内容与任炮职要求。职悠位分析发展币的一大趋势士，是要将该裁职位的内在周顾客与外在块顾客，业务沙流程的上下饺游环节都纳歼入到职位分股析的信息来索源之中，形雀成对职位全判面的信息收最集与判断。项四、莲如何认识飘知识经济时遵代对职位分废析的挑战宋如前所述的呈职位分析在地实践过程中载出现的问题文及其在新经道济条件下面牛临的挑战，虾使职位分析属本身存在价陷值与作用遭螺到了质疑，换理论界和企闲业界出现了犹“熊抛弃职位分扰析贞”捏、恩“隶我们不需要御职位说明书肃”馋的呼声：在帜知识经济时厅代，我们不防再需要职位馋分析；为了肥与知识经济拜接轨，今天妹的中国企业匆或者说今天掏的高科技企递业需要抛弃延职位说明书预吗伟……景对这些观点遭，笔者不敢螺苟同，我们猎认为中国企价业非但不能廊抛弃职位说丸明书，而是云恰恰要扎扎拉实实的做好屑职位分析这反一基础性的未管理工作，彩为管理的规赌范化提供支股持。同密（一）职位膜说明书仍然紫具有适用性平任何职位的路内在结构都炎可以归结为拒三个层次，校即目标、职联责与任务。宝这三个不同芒的层次形成着了一个自上聚而下逐步分辱解的体系。阶因此，所谓箱工作内容的拳稳定性与不屡确定性，可否以从这三个枪层次的稳定玩性与不确定稻来进行度量欠。倒对传统工作致与知识性工帽作内容的分意析对比也应敞该从这方面病来展开。其奴中，传统职助位在这三个姻层次上都是袭稳定的、标请准化的，因脉此一旦工作宋目标确定之勾后，完成这拼一目标的手拨段、步骤与撞方法都被固剧化下来。另早一个极端，项知识性工作和在这三个层钱次上都将变探得模糊，均较具有典型的酱不确定性与亩不稳定性，吨从而给任职签者本人的创栏新留下了巨称大的空间。盘但现实中的守工作介于这爽两者之间，吴表现在职位蹈目标稳定不忌变，工作任欣务则随着工拿作情景、人户员风格的差摆异而存在着暮很大的灵活鼠性，而工作友职责的灵活恰性与稳定性赏则受到职位座类别和管理睁层级的影响译。可见，今艳天的企业中告的大部分工昨作都是稳定五与不稳定、膀确定性与不毒确定的统一日体，虽然有圆的职位稳定满性更高，有充的职位更富帝于变化，但缓对于大多数香职位，还是区可以通过职臣位分析来抓株住其中最为还核心、最为栋稳定的部分团，来界定其瓣工作内容，叔从而形成标及准化框/规范化的届职位说明书救。忌（二）中国粒企业的管理望困境呼唤职辈位分析于职责重叠、超权限不明，洗缺乏职业化另管理队伍，刮人力资源管炕理缺乏理性辅基础与技术耻平台，是中穗国企业经营们管理中存在紫的典型问题籍。炭“铁人人负责、裁人人无责赤”孔、元姜“宅机构臃肿，橡人浮于事竭”搬管理者与普欠通员工普遍继缺乏职业素贪养，人力资患源管理停留昨在传统人事亭管理的阶段隶，被大量的肆缺乏价值的阶行政事务性淹工作缠身等限现象得出现凤，从一定程继度堵上都源暑于以上的管献理困境。网正确的应用着职位分析的陈过程及结果非，对这些管毛理困境的突棒破有事半功东倍的效果：捧第一，通过夸职位分析，看明确职位职箩责与权限，争确立职位之队间的互动关屈系，优化职失位设置与组辣织流程，提四高组织效率奖。其次，通逐过对职位目弓标、工作内努容的明确，握规范对任职漫者的任职能绍力及行为方绪式的要求，泄引导员工职淘业规范与职嫩业意识的建拴立，做到殿“挨以此为生，喉精于此道疗”坝；最后，职垦位分析以事慨实分析为依掀据，凭借系粗统化、专业窑化的工具、攻手段、流程沿，构建人力魄资源管理平脊台，从而提领高人力资源厌管理的理性絮程度，提升耍人力资源管堪理的战略价楼值。禁影五、如何应闷对知识经济代时代对职位忙分析的挑战惨根据中国企惭业的管理现海状，面对知医识经济时代息对职位分析饲本身及其方倦法提出的挑想战，职位分厦析在理念与副操作上必须叹进行变革与队创新，才能乡响应时代要颗求，以不变盈应万变。照（一）汇建立分层乔分类的职位扫说明书丘不同层级、三不同类别的炕职位在职位后本身的稳定质性与不确定报性方面存在骄着很大的差纱异，稳定性舞较差，而创式造性要求较健高的职位对奸传统的标准臣化的职位说泥明书提出挑垂战。因此，僻需要根据职碑位类型的差绿异来建立分插层分类的职生位说明书。丑(二)建犹立交叉互动堂式的职位分芳析方法闭为适应个人含工作向团队扫工作、职能裙工作向项目扯工作，工作怒成果由完全屯对上级负责皮转向同时需宵要对顾客负治责的转变，鸡在职位分析转中，不仅要尼收集来自任桥职者本人及存其上级的信萄息，同时，溪还要收集来演自同事与内叹外部客户信殊息。在这样技的前提下，捡就需要建立甜以流程为基素础的、交叉销互动式的职关位分析方法悬，即在对某修一职位进行贫分析时，不益仅要考虑该弓职位本身的乔现状与职位售上级的要求校，同时，还供要考虑该职姐位与同事之预间的互动以环及该职位与背其他部门的追相关职位在旱流程上的衔逗接关系，通匪过在职位分难析中树立流萄程观念，将计流程上下游订环节的期望敞转化该职位白的目标与职碌责，从而帮泊助组织客户霜本位主义，比提高流程的犬效率与效果螺，同时，也姨有利于组织梯在产品、服喂务与管理模休式上的创新排与改进。咬（三）续劈建立适应跳团队工作的劲职位分析方卷法嫂由于知识工例作更加趋向映于采用团队厦而非个人的启工作方式，擦因此职位分性析方法必须炼适应提高团定队运做的内兼在要求，并的为团队绩效覆的提升提供箭支持。因此耳，基于团队听的职位分析龄必须实现以生下几种转变烈：溪用角色分析漆来代替职位芒分析：团队拒基于明确的斯目标而产生牧，它是一种区面向结果的辣组织。因此管，组织关注享的是团队的嘴整体输出而迈