房地产行业售前工具模板

房地产行业咨询售前模板

金蝶软件（中国）有限公司演讲人目录客户战略分析客户行业经营模式分析客户经营管理现状分析客户信息化现状分析客户管理信息化解决方案房地产市场综述住宅房地产：利润率高，在宏观调控下，市场趋于不稳定，目前的风险因素正逐步加大。行业竞争正在加剧，差异化经营是取得竞争优势的必要条件。土地、资金、政府关系已经成为进入房地产行业的必要条件，但不代表着拥有以上资源开发商就可以成功，内部的经营管理的各因素成为企业竞争成败的关键。行业的主要利润点由土地获取转向营销策划，对消费者的正确判断和研究、挖掘潜在需求成为考验开发商能力的关键环节。。工业房地产：近年来工业厂房的租价有所提升相对于住宅地产，工业地产受宏观政策影响较小，市场比较稳定相对于住宅地产以售为主，工业地产有多种盈利模式，竞争不是很激烈相对于商业地产，工业地产对资金和运营经验要求不高，投资风险较小招商环节是工业项目的重点，招商过程逐渐前移，越发强调客户的重要性，逐渐向订单式地产发展商业房地产：受目前宏观调控政策影响较小商业地产更为强调地段的选择与后期的运营，对房地产企业的资金与经验也有更高的要求招商和运营两大关键环节，招商将贯穿整个商业地产开发流程并主导，自持有物业形式将逐步占据主流关键成功因素：房地产市场是一个在社会需求与政府政策之间强烈震荡的行业，总体说来房地产市场肯定会是一个发展的态势，但短时期的波动在所难免。地块的综合素质和价格决定了投资开发的价值融资能力是困扰很多房地产企业的难题房地产开发业务的核心竞争力越来越多地来自它的“集成性”和资源整合能力

概念：根据建设部《房地产业基本术语标准》（JGJ/T30—2003）的规定，房地产是指可开发的土地及其地上定着物、建筑物，包括物质实体和依托于物质实体上的权益。房产指个人或者团体保有所有权的房屋连同保有使用权的地基以及依托于房屋、地基物质实体上的权益，地产指土地和固着其上不可分割的部分所共同形成的物质实体以及依托于物质实体上的权益从行业对比来看，中国房地产行业繁荣发展周期延长，仍然属于盈利能力较强的行业之一资源稀缺人民币升值外资介入城市化进程加快人民生活水平提高需求持续旺盛时间盈利性房地产繁荣周期各种因素的共同推动，房地产行业繁荣周期将被延长，其盈利能力属于高盈利性行业之一2008年房地产上市公司平均利润率为35％，全行业平均利润率为26％信息技术房地产金融新材料食品家具贸易商业医药运输仓储家电0246810121405101520253035净利润率（%）资产收益率（%）平均净资产收益率8.8%平均净利润率17.2%房地产行业盈利能力较强区域性SOHO中国陆家嘴合生创展万科区域核心型房地产公司世纪金源区域中小型房地产公司碧桂园赤峰锦绣大地销售额富力金地？大小全国区域北京海开长春房地产上海永龙南京栖霞城镇小房地产公司首创置业当代万通?我国房地产企业的分类示意图全国大型房地产公司全国大型房地产公司业务范围遍布全国主要城市，销售额8亿以上区域核心型房地产公司业务范围主要在某一区域展开，是区域内核心房地产公司之一，销售额8亿以上区域中小型房地产公司业务范围主要在某一区域内，销售额2-8亿城镇小房地产公司在区域某一地区开展业务，销售额在2亿以下我国房地产企业的竞争分类专业化专注于房地产开发业务专注于目标市场内运作专注于特定产品的开发核心专业团队的建设专业的资源组合、协调、判断与决策能力树立专业性的品牌形象精细化企业的精确市场定位目标客户与针对产品的精确定位与分析超前的规划设计优质贴心的物业管理与服务严谨精细的制度建设与执行精确的经济分析与成本控制能力规模化有准备的跨区域经营或异地扩张服从于发展战略和盈利能力的良性增长着眼于未来的人力资源储备产品的标准化重视市场占有率和盈利能力同步增长优势品牌的裂变辐射效应行业竞争趋势房地产行业竞争优势只有管理的精细化才能实现产品的精细化

理念＋系统＝持续的高质量的产品

通过流程管理才能实现：有责有序有效高效创业期成长期成熟期发展阶段衰退期

手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有流程建立流程完善流程优化流程按照流程管理实现管理的一致性有序运作基于目标和可衡量的管理实现管理有效性低成本高效率管理，实现管理高效性按照经验和感觉管理无序运作由机会与资源竞争转化为综合实力的竞争市场发展初期企业的优势在于良好的人际关系带来的对垄断资源的获取能力，成熟时期企业的优势在于企业的综合实力企业的综合实力资金服务营销资源整合产品管理融资渠道建设融资计划安排项目成本控制内部资金管理市场调研分析广告宣传策划产品促销产品销售客户关系管理企业战略业务组织能力外部资源利用外部协作能力客户服务后期维修物业管理部门合理设置核心团队建设薪酬绩效管理项目管控公共关系管理信息收集分析土地获取项目定位与策划规划设计风险3、产品运营型向资产（本）运营型升级积极地寻找对策和第三种方式靠原来的产品型经营思维和短期型管理方式已经不灵了向股权式、互补型和共享式的模式转换万通与泰达联姻（不惜出让控股权），复地与大摩等海外基金的合资（作）提前跨过难关

4、非专业化经验与专业化经验结合合生创展老板朱梦依高薪聘请横跨官商两道并以金融并购专家武捷思担任执行董事兼总裁万科聘请资深企业管理顾问专家姜汝祥参与企业下一个十年发展战略的制定中小企业开始在聘请策划和销售机构的同时，聘请管理顾问和财务顾问，注重培训！2、专业化经营向相关（对）多元化经营延伸万科的精细专业化（同时实施大规模扩张）首创的五三二相关多元化战略张宝全今典集团的EVD跨行业投资房地产行业过分依存银行和土地资源，特别是受政策和市场的变化，行业长期和单一风险性加大1、创始人管理向职业经理人过渡万科领军人王石向财务专家郁亮的转移偏执狂顺弛掌门人孙洪斌向稳健少壮派汪浩的让渡（同时顺驰已经整体转让香港公司）象征着中国的房地产已经真正进入了一个职业经理人的时代。

目前，业界纷纷进行探索发展方向，不断创新理念和运营模式，积极调整策略，主动应对政策变化，化解风险业界积极寻求化解风险方法大多数房地产企业运作的成功经验表明六个方面的因素是关键房地产项目的成功要素大多数企业的成功开发经验归纳分析区位地段、周边环境、基础设施规划层面市场定位、设计户型与方案、设计理念、产品品质、交付周期产品层面技术指标、功能配套、方案与理念、景观项目选址管理层面企业核心竞争力、综合管理能力、资源整合能力营销层面策略、客户群、价格服务层面售后服务、物业管理、增值空间、客户管理房地产项目的成功要素未来住宅行业主流企业必须拥有六大能力六大能力专业化国际化清晰的定位技术力量领先良好的品牌影响力和客户忠诚度丰富全面的融资渠道金蝶房地产行业价值链价值链关键点集团定位决策中心监控中心监控、服务中心新项目发展管理项目可行性研究方法发展规划，重点区域，重点地块项目决策产品定位决策设计要求输入制定工程标准设计阶段的论证决策图纸会审工程进度管控工程质量管控工程成本管控重大招投标管控决策拿地：全过程参与策划设计：关键节点决策施工管理：关键节点管控管控深度强管控主要管控决策拿地阶段市场研究投资决策土地获取规划设计阶段市场定位产品策划规划设计项目施工阶段招标投标施工组织进度质量成本销售服务阶段品牌传播销售组织物业管理决策拿地阶段流程市场研究投资决策土地获取规划设计阶段流程市场定位产品策划规划设计项目施工阶段流程招标投标施工组织进度质量成本销售服务阶段流程营销策划销售管理物业管理关注风险和成本较强管控关注质量与风险弱管控：工程强管控：成本关注质量、成本和进度较强管控：营销部分可外包关注质量、时间技术支持中心总体营销策略品牌管理销售定价物业服务标准原则客户满意度分析客户投诉监控销售服务：关键节点决策及相关支持金蝶房地产业务定位模型小商铺式商业集团式连锁专业大卖场式?专业大卖场式百货公司式精品店式连锁精品店式??小地块大地块小地块大地块单个地块的面积目标市场的宽度业态的种类业务开发的区域金蝶房地产业务模型单区域多区域单业态多业态单业态多业态特色人群大众人群对项目开发主业务流程的管理是核心要素组织项目论证初步产品定位组织项目策划/产品\市场及客户定位研究营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备销售事务管理规划要点/规划草案概念规划设计方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合设计配合工程施工配合销售配合入伙事务管理估算测算进度款、工程变更、招标采购结算预算、标底、合同价建设用地规划许可证、土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工报建办理房地产预售许可证合同备案、按揭办理产权初始登记项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段采购阶段工程管理阶段客户关系管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙代表关键里程碑代表某外阶段的主导专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件配合专业的任务说明及图例:一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。拓展营销设计工程客服成本报建行业标杆管理模式万科战略定位万科愿景：成为中国房地产行业领跑者万科宗旨：建筑无限生活万科的核心价值观：创造健康丰盛的人生

1.客户是我们永远的伙伴

2.人才是万科的资本

3.“阳光照亮的体制”

4.持续的增长和领跑1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水品2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务3、展现追求完美之人文精神，成为实现理想生活的代表4、快速稳健发展我们的业务，实现规模效益5、提高效率，实现业内一流的盈利水准6、树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象9、为投资者提供理想的回报万科战略定位关键战略举措资料来源：万科网站万科三大战略万科三大战略实施全面产品创新策略在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。实施城市圈聚焦策略未来十年，万科将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长三角、珠三角及环渤海区域三大城市圈。公司将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者实施客户细分策略从以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在客户细分的策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定万科自成立伊始经历的多元化-专业化-相关多元化的成长路线时间价值1989-1994年2009年以后1984年～1988年说明成立于1984年，深圳现代科教仪器展销中心

1986年，万科因所经营业务与公司名称不相符，公司更名为“深圳现代企业公司”。

1988年11月，万科进行了历史性的股份化改造，正式更名为“深圳万科企业股份公司”；选择了多元化和跨地域的扩张、之路，并于同年通过高价竞争投标正式进入房地产领域

最初目标一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的大型“综合商社”

1991年底，业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、机械加工、电气工程等13大类，94年开始收缩，瘦身，剥离，专注五大重点城市的城市中档民居开发为主，初创期多元化收缩剥离专业化相关多元化进入商业地产产业化1995-2008年第一次专业化：广义房地产业务，涵盖商业、住宅、写字楼、酒店、工业厂房第二次专业化：1998年专注于住宅开发，主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区第三次专业化：2004年，在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化和工业化“今后不再单纯专注于住宅开发，持有型物业将达到20%"的战略转型目标万科成长路线小地块大地块小地块大地块单个地块的面积目标市场的宽度地块的位置业务开发的区域金蝶住宅地产业务模型单区域多区域城市核心郊区特色人群大众人群万科的产品主要是针对多区域、大地块，针对城市、城郊结合部、郊区等宗地所处性质开发的住宅产品，再辅以稀缺地块的优秀物业金色系列四季系列高档系列城花系列城郊结合城市核心郊区城郊结合多区域，复合产品系列、综合开发的地产集团万科的主要产品介绍产品组合上，形成了住宅的四大核心产品线，根据不同地块性质开发面向不同客户需求的产品，采用多品牌战略占领不同市场，满足不同客户需求，并树立了国内住宅市场龙头地位万科

金色系列

城花系列

四季系列高档系列万科产品组合万科经三营模式三的关键三成功要三素投资策划工程建造市场营销物业管理成本管理设计规划资金管理品牌员工素质地产集团土地获取资源整三合能力饼图示三例解释三：市场最三佳市场领三先市场平三均水平住宅地三产集团三型的企三业扩张三模式的三主要风三险是：该模式三要求公三司在业三务运营三的各个三环节均三要达到三市场最三佳或领三先水平三，对公三司内部三能力和三资源要三求过高三，很难三满足住宅地三产集团三模式：在多个三区域大三面积开三发，每三个区域三根据不三同的区三域竞争三环境、三生活习三惯、市三场成熟三度、资三源掌握三情况进三行个性三化的经三营管理标三准化高档系三列经营三模式的三关键成三功要素投资策划工程建造市场营销物业管理成本管理设计规划资金管理品牌员工素质高档系三列精品物三业土地获取资源整三合能力饼图示三例解释三：市场最三佳市场领三先市场平三均水平高档系三列精品三物业的三运营模三式的关三键成功三要素是三：投资策三划能力三应是市三场最佳规划设三计能力三应是市三场最佳市场营三销和品三牌知名三度应是三市场最三佳管理标三准化能三力应是三市场最三佳土地获三取能力三应处在三市场领三先水平工程建三造能力三应处在三市场领三先水平物业管三理能力三应处在三市场领三先水平公司资三金管理三能力应三处在市三场领先三水平对外部三资源的三整合能三力应处三在市场三领先水三平主要风三险是：项目储三备不足三、资金三管理不三到位会三严重威三胁公司三的发展对当地三市场需三求能否三准确把三握产品创三新的延三续性高档系三列精品三物业模三式：专注于三某一细三分市场三和专一三产品路三线，形三成较为三成熟的三项目开三发模式三和连锁三品牌，三跨区域三复制，三多区域三发展管理标三准化万科的三持续成三功体现三在三个三方面两个轮三子带动三一个轮三子均好：1）稳健三的财务三体系2）系统三的运营三管理体三系3）相关三主体的三和谐共三赢万科的三持续成三功稳健的三财务指三标(利润、三资产收三益率、三增长率三、负债三比率、三资产变三现能力)系统的三精细化三的运营三管理体三系(程序指三引)相关主三体和谐三共赢(追求社三会股东三客户员三工相关三方的满三意)结果过程与三未来内部与三外部万科总三结自己三的成功三因素强有力三的执行三能力持续、三稳健的三增长坚持理三想和信三念经营发三展的均三好性万科总三结自己三的成功三因素万科独三特的风三格在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。倡导文化

在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。开发原则在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列：万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。产品风格以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80%左右。业态类型万科面对的更多的是城市的白领，从中高档到高档调整到以中档为主少数高档这样的定位，始终把握主流市场。目标客户万科目三前在“建筑无三限生活”理念的三导引下三，运用三万科这三一品牌三，通过三对市场三定位、三产品设三计、成三本控制三、营销三企划、三产品采三购、物三业管理三等房地三产开发三重要流三程的统三一和节三点的控三制，以三城市城三郊结合三部为重三点区域三，以新三兴的白三领为主三力消费三群，在三全国的三１５个三经济发三达的大三城市成三功地投三资开发三了万科三城市花三园、万三科新城三和花园三新城三三大系列三的楼盘三，成为三中国楼三市名副三其实的三市场领三跑者。万科以三城市城三郊结合三部为重三点区域三，以新三兴的白三领为主三力消费三群，形三成了自三身独特三的风格通过跨三地域开三发优势整合后的万科企业品牌将以优势产品力为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。各系列子品牌的利益点将各有侧重，从不同角度诠释万科企业品牌的利益点——“展现自我的理想生活”。万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。消费者三对万科三品牌的三认知主三要来自三以“万科”命名的三系列楼三盘，由三于各地三项目在三档次、三形象上三的不同三，消费三者的理三解也出三现差异三。在个三别城市三，还出三现以项三目品牌三代替企三业品牌三的现象三。通过品三牌战略三，万科三在地域三性很强三的房地三产行业三中，发三挥规模三效应，三使跨地三域开发三成为优三势客户发三展战略三分析外部分三析内部分三析现有战三略回顾问题诊三断/解决思三路集团目三标集团愿三景集团使三命集团战三略管控及三组织结三构优化组织管三控设计组织方三案评估组织方三案优化组织职三责澄清运营体三系计算预三算体系内控体三系风险管三理体系管理流三程战略分析战略制定战略执行营销战略职能战三略财务战略人力战略绩效管三理体系关键成三功要素绩效考三核指标绩效考三核制度关键人三员激励IT规划首先需三要理解三**地三产的战三略市场预三测行业认三知把握市三场外部资三源竞争对三手远景目三标竞争优三势决策衡三量战略规三划业务策三略预算与三策划绩效体三系决策制三度业务目三标战略匹三配（组织三结构）项目管三理变革接三受战略分三析能力战略实三施与控三制能力战略保三障能力市场容三量：我三们已进三入或者三将进入三的市场三容量有三多大？市场特三征：市三场的变三化趋势三是什么三？有哪三些新技三术、新三材料、三新工艺三？目标市三场在哪三里我们目三前主要三的主要三竞争对三手是谁三？他们三现在的三管理运三营状况三如何？行业的三领先者三谁？他三们的发三展经营三模式是三什么？我们与三行业领三先者的三距离有三多大？我们通三过什么三样的运三行管理三模式才三能缩短三这样的三距离？我们什三么时候三成为行三业的领三先者？与我们三的竞争三对手相三比，我三们具备三什么样三的能力三（人才三、资源三、技术三等）把**地三产建设成三为什么企业我们的三优势业三务有哪三些？我三们如何三保持这三样的优三势？（三提供我三们的现三金流）我们重三点发展三的业务三有哪些三？我们三采用什三么样的三模式进三行发展三（提供三利润增三长点）哪些业三务是具三有潜力三的业务三？我们三通过什三么样的三方式进三行培育三（提供三未来发三展的支三持点）哪些业三务是需三要舍弃三的？通三过什么三样的方三式丢掉三老业务三？12345我国的三房地产三市场呈三现以下三发展趋三势房地产三将进一三步结合三金融资三本，资三本和资三源结合三的行业三特质将三逐步明三显房地产三行业整三合加速三，优势三企业群三体将脱三颖而出三，竞争三更趋向三专业化三、运作三模式化有实力三的房地三产企业三更重视三跨区域三化发展三，进入三二三线三市场和三全国布三局市场进三一步细三分，买三方市场三正在形三成，行三业将走三向规模三化、专三业化、三高附加三值化发展商三将走联三合发展三、转变三模式、三提高资三金运作三、提升三内部管三理、加三大持有三等道路政策收三紧，行三业盈利三水平降三低，但三行业整三体仍然三长期看三好从资本三经营逐三步向管三理出效三益的商三业模式三转化竞争加三剧，向三二、三三线城市三进军房地产三业务战三略选择三是什么三？客户管三理模式房地产三项目管三理有不三同的优三化点组织项三目论证初步产三品定位组织项三目策划/产品\市场及三客户定三位研究营销策三划、项三目推广三方案策三划、项三目前期三推广及销售三前准备销售事三务管理规划要三点/规划草案概念规三划设计方案设三计扩初设计施工图三设计工程施三工配合三、销售三配合及三入伙配三合设计配三合、供三应商考三察及招三标、施三工准备三及桩基三等工程三施工主体结三构施工至预售三条件工程施三工至竣工三验收销售及三入伙配三合设计配三合工程施三工配合销售配三合入伙事务管理估算测算进度款三、工程三变更、三招标采三购结算预算、三标底、三合同价建设用三地规划三许可证三、土地三使用合三同设计方三案及施三工图报三建、初三步设计三报建、三基础提三前开工三报建办理房三地产预三售许可三证合同备三案、按揭办三理产权初三始登记项目论三证阶段项目策三划阶段设计管三理阶段采购阶三段工程管三理阶段客户关三系管理三阶段项目立三项主体结三构开工开盘销三售竣工入伙代表关三键里程三碑代表某三外阶段三的主导三专业任三务，即三其输出三会成为三本阶段三其他专三业开展三活动的三输入条三件配合专三业的任三务说明及三图例:一、房三地产开三发业务三划分为三六个阶三段：项三目论证三、项目三策划、三设计管三理、工三程施工三管理、三销售管三理和客三户关系三管理。二、工三程施工三管理阶三段和销三售管理三阶段的三时间存三在重叠三。拓展营销设计工程客服成本报建客户管三理现状三分析房地产三企业管三理的发三展轨迹发展阶三段成长阶三段成熟阶三段基本没三有管理仅凭个三人感觉三和经验管理处三于无序三状态更多依三靠个人三经验管理体三现一致三性管理达三到有效三性管理实三现高效三性不合理三现象一三：各部三门横向三沟通不三畅，造三成决策三速度慢三、规划三设计质三量差，三与市场三和目标三客户的三需求吻三合性差总经理总工副总经三理副总经三理副总经三理市场部规划预算工程销售房地产三开发流三程图房地产三业务的三流程应三该是一三个连贯三的过程三，这其三中：销三售部对三客户需三求的识别、三市场部三对项目三的可研三分析、三规划部三对图纸三的设计三、预算三部对成三本的预算、三工程部三对工程三实施的三可能性三必须保三持一致三。各部门三充分的三横向沟三通有助三于将各三部门目三标汇总三成企业三整体目三标房地产三企业发三展面临三的管理三问题不合理三现象二三：没有三将规划三设计、三项目成三本计划三、控制三、监督三功能形三成闭环三系统，三规划设三计、成三本控制三、监督三职能执三行不到三位由于前三期项目三论证和三分析不三到位，三事先控三制的职三能发挥三不充分三，导致三后期的项目成三本计划三控制指三标偏差三较高，三使后续三成本控三制难度三较大；三以及项三目成本监控职三能缺位三，造成三项目整三体成本三增高市场部规划设三计部工程部销售部财务部项目建三设成本房地产三企业发三展面临三的管理三问题房地产三企业发三展面临三的管理三问题由于信三息不完三整、不三准确导三致重大三决策失三误；项目开三发中信三息沟通三失真、三滞后和三割裂；开发的三费用成三本难以三控制，三居高不三下；项目开三发的计三划进度三经常被三延误；异地多三项目管三理控制三失控，三人员疲三于奔命三；企业业三务流程三混乱，三梳理后三也不能三给予执三行；招标采三购未规三范和集三中管控三；客户投三诉较多三，不能三给予及三时响应三和解决三等等；36管控是三核心问三题企业成三长从单三一业务三向多元三化的成三长轨迹相关业三务组合经三营以并购三实现业务的多三元化战略性三行业整合和资三产重组时间轴单一业务经营相关业三务的外部扩三张相关业三务组合经三营以并购三实现业务的多三元化战略性三行业整合和资三产重组时间轴价值轴单一业务经营相关业三务的外部扩三张在优势行业的战略并购必要整合保持核三心业务三高速发三展关联业三务发展三、组合三经营相关业三务扩张三，前后三向整合并购和三多元化三的发展借助资三本手段多品牌三业务价值/组合管三理资源共三享战略变三化和经三营环境三的变化三使多数三公司都三会有必三要建立三并逐步三加强集三团的管三控模式(1)简单组织松散不规范兼并、收购企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范化管理(3)事业部型组织授权、协调(4)创新型组织优化、协作协调、战略管理加强共享职能单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨行业/跨国家地域初期成长成熟再兴多品牌/跨行业李宁集三团有必要三建立并三逐步加三强集团三的管控三模式房地产三公司管三控含公三司和项三目两个三层面在一个三持续经三营的房三地产及三建筑工三程企业三中，往三往同时三存在着三营运管三理和项三目管理三两种管三理架构三；利润是三通过二三级实体三完成，三集团对三分子公三司管控三的模式三是核心三；根据三不同的三模式设三计采用三相应符三合的管三控架构三来实现;而业务三主要是三通过项三目来完三成，项三目管理三体制在三管控架三构中占三据重要三地位；职能式事业部控股公三司职能型弱矩阵平衡矩三阵强矩阵项目单三列式集团管三控架构项目管三控架构操作管三控战略管三控财务管三控集团管三控模式国内专三业房地三产集团三几乎都三选择的三模式运营管控型战略控制型战略设计型投资管控型经营管理战略控制战略指导投资控股集团干预的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技能共享业务系统国内大三型的专三业房地三产企业三几乎都三选择了三运营管三控型的三集团模三式内在原三因房地产三业务特三点-资本密三集型，三决策风三险极高-生产组三织方式三复杂-资源集三约对成三本影响三明显-产品和三品牌一三致性决三定了内三部管理一致三性要求三较高-……行业和三企业自三身的不三成熟性国内委三托-代理机三制的社三会背景三限制运营管三控型的三模式，三与企业三自身的三成熟度三有关，三而以万三科为代三表的公三司，在三业务成三熟度高三、管理三一致性三强和职三业经理三人文化三成熟等三背景之三下，已三具备过三渡为战三略管控三型管控三模式的三条件，三并且已三经逐步三实施发展方三向：随三着业务三成熟度三提高发展方三向：随三着竞争三领域的三扩张偏运营三管控型从国内三大型房三地产集三团的实三践来看三，差异三主要体三现在“业务运三营管理”—项目管三控方式战略管三理业务运三营管理风险监三控投资及三资本运三作战略规三划研究年度战三略目标-经营目三标及分三解（主三营业务/非经常三性损益三）-投资目三标-重要战三略措施-股东关三注的其三他事项计划管三理预算管三理执行监三控和评三估产品研三发-产品研三究和产三品标准三化研究产品策三划-项目定三位及产三品策划-产品概三念方案产品设三计-方案/初步/施工图三设计产品实三现-工程管三理-采购管三理-成本管三理产品营三销-市场营三销-销售管三理客户服三务-物业服三务-客户服三务经营性三资产管三理系统性三风险控三制违规性三风险监三控-财务资三金审计-工程审三计-经营人三员审计投资及三资本运三作策略-方向、三规模、三方式、三组合比三例-投资计三划资本运三作-银行信三贷、IPO三/增发、三债券、三股权合三作/基金、三信托等项目投三资实施投资者三关系管三理执行上三市公司三规范要三求综合管三理职能财务核三算管理资金运三作及管三理人力资三源管理行政体三系管理品牌管三理流程体三系管理信息化三管理公共关三系管理法务管三理……集团管三理职能三框架逐步倾三向于总三部强管三控总部管三控渐强投资管控型战略管控型运营管控型主要差三异研究重三点房地产三集团管三控差异客户IT现状评三估客户信三息化目三标和关三键需求客户信三息化建三设策略三：规划-优化-实施对**三地产进三行管理三诊断和三战略理三解提出支三持战略三达成的三管控与三组织优三化建议12流程优三化3IT规划4对企业三进行系三统管理三诊断，三公司在三战略、三管控、三组织、三企业绩三效管理三、薪酬三体系设三计、供三应链、三流程等三方面存三在的主三要问题三与管理三创新需三求，咨三询方案三设计提三供依据三；并系三统理解三中航地三产战略从**三地产发三展战略三出发，三全面梳三理并诊三断战略三流程、三业务流三程和管三理流程三，并在三此基础三上主导三设计并三优化流三程在管理三诊断和三战略理三解基础三假设下三，提出三对**三地产支三持未来三战略达三成的管三控与组三织优化三建议基于企三业未来三发展战三略的实三施，结三合中航三地产的三具体情三况，系三统设计三企业IT系统并三做规划金蝶服三务模式三：咨询-实施-运维-培训金蝶房三地产全三面解决三方案来三源于客三户香港上三市国有控三股关注中三港两地三会计准三则差异三、业务三差异（三例如社三保）过程管三理国资委三对国有三控股企三业的要三求内控萨班斯三法案及三内控体三系全过程三管理美国上三市关注新三会计准三则带来三的上市三公司的三变化精细化三成本管三理国内上三市新加坡三财务体三系要求风险管三控，过三程可追三溯新加坡上市金蝶房三地产信三息化解三决方案三产品蓝三图产品管三理理念三：全程三管控、三协同运三营经营计三划人力资三源法律支三持政府关三系档案管三理行政后三勤城市拓三展土地获三取项目前三期规划工三作设计工程销售售后服务财务管三理（核三算、预三算、资三金、报三告）全程客三户关系三管理全程项三目开发三管理EAS房地产三行业方三案覆盖三房地产三企业项三目开发三和营销三服务的三全过程三；EAS房地产三行业方三案提供三一体化三的房地三产企业三整体解三决方案三。关键控制点成本预算(目标成本)合同审批月度项目付款计划月度销售回款计划月度费用支出计划月度资金计划审核合同付款单日常报销单领借款申请单付款审批处理申请控制上报控制控制项目预算合同签订资金预算月度资金计划月度资金计划款项支付管控逻三辑战略管三理集团经三营计划集团关三键节点项目计三划综合计三划专项计三划预算项目预算编制综合预算编制与审核项目成本预算项目销售预算税费营销费用管理费用财务费用事项费用预算部门费用年度预算项目销售收入年度预算项目成本年度预算预算审核资金筹措部门费用预算编制按年度分解按年度分解按年度编制资金筹措预算编制上报资金资金池管理销售收入项目支出内部结算融资利息计算投资其他资金平衡分析年度利润表月度资金计划执行对比分析核算生成凭证动态成本核算成本产品设三计理念三：集成三管理、三随需应三变房地产三行业插三件包金蝶BOS服务组三件库企业资源服务库J2E三E应用服三务器数据库三系统(RD三BMS）操作系三统平台三（Win三dow三s,L三inu三x,U三nix三)服务生命周期管理信息门三户（管三理驾驶三仓）外部服三务组件Web三Ser三vic三e行业特三性配置自主开三发产品经营决三策项目管三理成本管三理标准产三品售楼管三理物业管三理客户管三理租赁管三理第三方三集成第三方三行业应三用产品HROA协同财务、三预算管三理资金管三理五个平三台，三三个一体三化、一三个流程三设计决策支三持平