润滑油实体绩效管理制度细则-1

润滑油实体绩效管理制度细则篇1:润滑油实体绩效管理制度细则

长城润滑油实体绩效管理制度细则

制定《长城润滑油实体绩效管理操作办法》的目的在于：规定本公司企业实体绩效管理工作的操作规程、实施细则以及模范工作法;为做好这项工作，提供相关的管理技术支持。

第一条：绩效管理的职能系统分类

1、管理平台系统。辖属的单位有：公司人力资源部、公司财务管理部、公司绩效管理部、公司总经理办公室、公司审计处、公司综合计划处等。

2、业务支撑系统。辖属的单位有：公司质量管理处、公司安全生产处、公司储运中心、公司物资供应处等。

3、生产制造系统。辖属的单位有：合成油脂厂、动力厂、油品调和厂、制桶灌装厂、包装材料厂等。

4、市场营销系统。辖属的单位有：公司销售分公司等。

5、技术研发系统。辖属的单位有：公司技术开发处、应用技术研究所等。

6、独立经济实体。辖属的单位有：天津制桶厂、天津分公司、燕山分公司、武汉分公司等。

第二条：关键业绩指标(KPI)的定义

KPI是KeyPerformanceInde*的英文缩写，中文解释为关键业绩指标。KPI指标动态跟踪业绩提升的主要瓶颈，从而运用相关企业资源实现企业经营管理目标。

第三条："KPI"的规范模式：

指标名称

指标定义

设立目的

计算公式

相关说明

数据收集

数据来源

数据核对

统计周期

统计方式

第三条：经营管理目标责任书的格式

格式见后

第四条：长城公司"KPI"的分类

长城润滑油公司的"KPI"可设为五类：

1、职能实现类指标：体现公司对各经济单元绩效的基准性要求与理想期望，主要考察其现实活力与基本能力。具体地说：

对管理平台职能系统的经济单元，其职能实现类指标设计主要由年度工作计划分解而来：如人力资源部即可以"年度员工培训计划完成率、季度技工职称评审工作计划完成率、月专业技术人才招聘计划完成率等"为"KPI"。

对生产制造职能系统的各个车间，其职能实现类指标设计主要是由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：产值指标、成本指标、质量指标等;

对业务支撑职能系统的部门，例如品质保证部，其职能实现类指标设计既要有依年度工作计划分解而来的内容：本年度ISO9000复审通过程度、季度投诉率降低计划达成率、月产品质量提升指数达成率等指标;又要有由公司职能实现类指标直接切割下来的诸如：客户索赔额度、一次检验合格率、客户投诉率等指标。

2、业务提升类指标：体现公司对各经济单元提升职能专业性的基准性要求与理想期望;主要考察人力资源能力开发方面的努力程度与由此造成团队的可持续性发展能力。

这方面有两种情况：一是各经济单元通用的反映在人才资源结构优化水平方面的指标。诸如：培训成绩优秀率、企业杂志刊稿数量与质量、团队能级结构达标率、团队劳动生产率提升幅度等等。二是反映在各自核心优势的形成与发展速度方面的指标。诸如：考核指标可设为：专利申报成功率与新产品产值的市场占有率(技术开发部)"有附加值的财务管理"形成的财务管理增值率(财务管理部)、产品质量提升幅度(生产制造厂)等等。

3、团队建设类指标：体现公司对各经济单元团队管理、激励的基准性要求与理想期望;主要考察内部管理水平与实体的团队成熟程度。这一类指标是不用区分职能系统的。一般地说：考核指标主要有：员工满意度调查指数、组织温度测试、企业文化提升指数、管理创新加分、中心管理工作(如建立质量认证体系、"职业化年"竞赛成绩)落实情况、上级指令执行力度等。

4、健康运作类指标：体现公司对各经济单元工作廉洁性与流程执行规范的基准性要求与理想期望，主要是考察内部财务运作的制度执行规范性与经济活动廉洁程度。应当说，在这个问题上，各职能系统侧重点可能不一样，性质上不存在差别：

对管理平台职能系统的部门如公司总经理办公室来说，其考核指标可设为：财务预算执行情况、行政管理制度的执行情况等。对业务支撑职能系统的部门如物资供应部来说，其考核指标可设为：5万元以上大宗采购的竞标"择优择廉"情况、采购性价比监察结果等等。对生产制造系统的部门如某工厂来说，其考核指标可设为：公司内部的年度常规财务审计结果、第三方的抽查审计结果、负责人的离任审计结果等。

5、客户满意类指标：体现公司对各经济单元在客户(含外部客户与公司内服务对象)反应的基准性要求与理想期望。主要是考察在终端用户满意度方面的努力程度与由此造成团队的市场竞争能力。客户可分为市场客户与内部客户两类。由此产生不同的指标。具体地说：一是考察有内部服务功能的经济单元对内服务水平的指标：针对各个职能部门服务性的员工满意度调查、针对各个职能部门合作能力与态度的员工评价等。二是考察考核对象在外部客户服务方面的指标：投诉次数、不满程度、企业信誉伤害指数等等。

第五条：长城公司"KPI"的主题细化

对长城润滑油公司来说，中国石化股份公司"重点在于考核边际投入的边际效益，固定资产投入与增值另行考虑"的思想是当然的绩效管理主题。鉴于本公司实际情况，我们将其细化为：

(1)对公司本部各职能系统的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元"边际投入(四项费用为主)的边际效益"。

(2)对公司独立经济实体的实体绩效考核，主题在于考察各经济单元"以净资产收益率(利润为主)为核心反映的投资回报"。

(3)在确认设计下达给各单位(部门)实体绩效考核指标体系的主题时：一要根据各经济单元的具体职能，突出考核的关键，明确重点;二要要根据单位(部门)的具体职能，分出各个考核指标的主次(设主要考核指标、辅助考核指标等)，要区别考核指标的性质(设基准性、理想性、预警性、信息性指标等)，并按重要性赋予不同的权重，搭建结构。

第六条：实体绩效管理的流程

1、实体绩效管理体系的制定流程

流程图见后

2、实体绩效管理评估反馈流程

流程图见后

(1)月度评估反馈流程

流程图见后

(2)季度评估反馈流程

流程图见后

(3)半年评估反馈流程

流程图见后

第七条："KPI"体系的反馈调整

1、"KPI"体系的结构组合调整每季度一次，每次变动的指标总量不得超过30%。

2、"KPI"体系的指标权重分配调整每月一次，任何指标的权重都不得为零。

3、绩效管理部门有责任至少每季度通报一次实体绩效考核的结果并实施奖惩，以便于考核对象及时调整自己的组织行为，强化团队竞争意识，培养健康的求胜心态。

第七条：解释修订

本细则修订权属公司绩效管理部负责解释。

第八条：绩效管理制度细则的实施

本制度细则自发布之日起生效。

中国石化长城润滑油分公司

2002年11月15日

经营管理目标责任书

二零零三年月日

经营管理目标责任书

经理:

出于以下的考虑：

一、确保完成集团下达给公司的各项考核目标;

二、推进经营管理工作的效率并谋求公司的可持续性健康发展;

三、贯彻实体绩效考核的四项基本系统性、公平性、适应性和导向性原则;

四、维护甲乙双方权利与义务。

考核责任人代表中石化长城润滑油分公司总经理(甲方)与被考核对象代表

经理(乙方)就以下条款达成共识：

1.本年度实体绩效考核的应用时段为：*年*月*日*年*月*日;

2.本年度实体绩效考核的KPI调整方式：

(1)由公司绩效管理部每月公布一次确认的KPI。

(2)具体调整节奏如下表：

调整内容

调整节奏

调整期限

调整流程

调整范围

调整考核

指标权重

每月

实施时段前5天内必须确定并下达

月度评估反馈流程

权重变动区间见指标详表

调整考核

指标组合

每季度

实施时段前10天内必须确定并下达

季度评估反馈流程

组合变动范围见指标详表

调整考核

指标体系

半年

实施时段前10天内必须确定并下达

半年评估反馈流程

体系调整见相关约定

3.实体绩效考核日常工作的执行部门

公司绩效管理部，责任人

4.本年度实体绩效考核在

实际应用的KPI组合：

类别

属性

KPI名称

基准目标

理想目标

权重调整

区间

组合调整

系数

职能实现类指标

运算类

统计类

评估类

业务提升类指标

运算类

统计类

评估类

团队建设类指标

运算类

统计类

评估类

健康运作类指标

运算类

统计类

评估类

客户满意类指标

运算类

统计类

评估类

5.本年度实体绩效考核结果的应用范围：

(1)用于核算

员工薪酬实发总额(见《薪酬计算办法》)(2)用于兑现

第一责任人的年薪(见《年薪计算办法》)(3)用于扩大

员工总的提薪(变更工作岗位的职级薪点)者额度，任免升迁(变更工作岗位的职等薪点)者额度(见《部门提薪及岗位变更办法》)(4)授予

荣誉(见《部门表彰办法》)

6.与实体绩效考核相关的其他方面的约定

被考核对象代表:

部门负责人签字：

日期：

考核责任人代表:

公司总经理签字：

日期：

篇2:软件开发部二级绩效管理办法

软件开发部二级绩效管理办法

第一部分：二级部绩效思路

根据软件开发部现状，绩效管理的出台可能不能一步到位，要进行分步实施。就目前第一步要解决开发部的对绩效管理的认识。让成员把开发过程中的思路聚焦工作量，开发量的多少决定了他收入的高低。同时对质量、文档的要求也是其中因素。

软件开发部的初步绩效管理办法应制定的简单、易行但又能关注到重点。第二步是在第一步的积累基础上对工作量的评估有的指导和参考依据后进行工作标准化，即每人的工作量会以一个标准工单价进行核算。

第二部门：二级绩效考核办法

1、绩效考核目的

在我的理解上，绩效考核是一个正面的激励办法。部门通过一个有效可行的对员工工作各层面进行监督、指导的一个管理制度下帮助员工理解自己的职责和目标，充分调动员工的工作积极性和创造性，在部门、公司建立起一个绩效导向的氛围，促进部门、公司的各项目标的实现。

总结一句话，绩效管理就是要让员工主动的、积极的、高效的、增收的一个管理办法，让个人和团队从中受惠的一个手段。

2、薪酬结构体系

按部门组织结构设置，部门薪酬结构要分成两部门：

行政管理薪酬结构

工资总额=岗位工资+绩效+福利

岗位工资按岗位层级划分；绩效工资按实际绩效考核发放；福利按公司标准发放不参与绩效考核；其中，岗位工资是相对固定不变的，只会随着岗位升降而加减。

岗位工资占工资总额40%；绩效工资占工资总额60%。福利不占工资总额。

技术岗位薪酬结构

工资总额=岗位工资+绩效+项目提成+福利

岗位工资按技术能力考核，考核结果作为岗位层级划分依据；绩效工资按实际绩效考核发放，绩效不封顶根据员工技术能力和工作效率进行考核发放；福利按公司标准发放不参与绩效考核；其中，岗位工资是相对固定不变的，只会随着岗位升降而加减。

岗位工资占工资总额40%；绩效占工资总额60%。福利不占工资总额。

项目提成在完成项目组业务收入超出部分按比例抽取项目提成发放项目组成员。

项目经理岗位薪酬结构

工资总额=岗位工资+绩效+项目提成+营销提成+福利

项目经理除与上述技术员工同等外加营销提成，因为项目经理在部门要充当营销角色，营销提成部门不做管理办法，以公司营销制度为准；其次项目经理项目提成为季度发放；

岗位工资占工资总额40%；绩效占工资总额60%。福利不占工资总额。

项目提成在完成项目组业务收入超出部分按比例抽取项目提成发放项目组成员。

3、基本薪酬与绩效比例

上面所提及的软件开发人员基本薪酬与绩效比例为40：60，这里面有我的主观考虑。主要原因为目前软件开发人员的人均水平在行业中来看处于一个中等水平，而处于这种水平中的人员思想是不成熟和不安定的，他们是在一个高不成低不就的尴尬线上。工资的波动对他们是会造成比较大的不可靠因素，所以我在确定人工成本时候把这点考虑进去。

4、绩效考核内容

部门绩效考核我认为要以目标为导向，考核从两个层面四个维度进行。

第一：项目经理层面

项目计划

项目质量

项目进度

项目成本

项目回款

篇3:市地税系统市局领导绩效管理办法

十堰市地方税务局领导岗位绩效管理项目

（代码J*3-LD）

一、本职工作部分（30分）

J*3-LD1-1科学决策

（一）工作内容

1、坚持民主集中制的原则进行决策。

2、坚持依法、依规、依纪决策。

3、决策前要有充分的调查研究或者可行性、不可行性研究报告。

4、各种决策要符合十堰地税实际和地税事业发展需要的。

5、重大决策要具有可持续发展性。

（二）工作标准

1、定期召开局党组会议，对涉及地税事业发展的重要问题进行科学决策。

2、一般情况下，每月召开一次局长办公会议，对全市地税收入工作、税收政策法规的落实执行、向上级领导部门请示报告的重要事项、年度工作目标责任制、干部职工的考核奖惩、经费的使用管理和审计、干部教育计划和职工岗位培训、年度公务员考评等次、先进单位和先进工作者评比表彰、基本建设、各类工作会议和专业会议召开、各县（市）局及市直单位的重要请示事项、其他重要事项做出科学决策。

（三）考核要求

1、没有执行民主集中制度的记决策者一次差错。

2、没有坚持依法决策的记决策者一次差错。

3、重大决策没有事前调查研究的，记决策者一次差错；系集体决策的分别记参与决策者一次差错。

4、脱离十堰地税实际做出的决策，记决策者一次差错；系集体决策的分别记参与决策人一次差错。

5、重大决策不具有可持续发展性或者没有在本年度总体工作思路下的分别记决策者一次差错；系集体决策的，分别记参与决策者一次差错。

考核组负责实地检查考核，查看相关文件资料记录，由考核组按过错类别扣分。

J*3-LD1-2选人用人

（一）工作内容

1、坚持民主推荐、公开选拔、竞争上岗、组织考核、公示和党组任命的规定程序选拔干部。

2、严格执行《干部选拔任用条例》。

3、自觉抵制选人用人中的不正之风。

（二）工作标准

1、干部选拔工作必须经党组会议集体研究讨论。

2、严格按照干部职数配备领导干部，领导干部的年龄结构和性别结构要保持一定比例。

3、市直各单位局长（分局长），县（市）局局长职务实行委任制，其他干部职务实行委任制或竞争制或竞聘制。属提拔的干部实行试用期，试用期一般为一年。

4、建立后备干部队伍，大力培养工作实绩突出、群众信任、德才兼备的优秀年青后备干部。后备干部数量一般按领导班子职数2∶1比例掌握。

（三）考核要求

1、没有按照选拔任用干部方针选拔干部的分别记党组成员一次差错。

2、没有按照民主集中制原则议事决策的分别记党组成员一次差错。

3、没有按照选拔程序选拔干部的分别记党组成员一次差错。

4、没有采取民主推荐、公开竞争等选拔干部的分别记党组成员一次差错。

5、在选拔任用干部时出现不廉洁现象的，记不廉洁领导二次差错。

考核组负责实地检查考核，查看相关文件资料记录，由考核组按过错类别扣分。

J*3-LD1-3政治学习

（一）工作内容

通过政治学习，不断提高政治理论水平和理论素养，增强理论指导地税工作实践的能力。

（二）工作标准

1、根据学习计划按时参加党组中心理论学习小组学习。认真做好学习笔记，积极参加学习讨论，撰写学习心得。

2、积极参加每周四市局政治学习日学习。认真做好学习笔记，积极参加学习讨论，撰写学习心得。

3、坚持集中学习与自学相结合的方式，认真开展自学活动，做好学习笔记，撰写学习心得体会。

（三）考核要求

1、无故不参加中心理论学习组学习记二次差错。

2、不遵守请假制度规定的，记一次差错。

3、每季度学习笔记达不到1000字的记一次差错。

考核组负责实地检查考核，查看相关文件资料记录，由考核组按过错类别扣分。

J*3-LD1-4公文批阅

（一）工作内容

按《行政机关公文处理规则》规范本件批阅，在规定时间内完成阅文，结合分管工作按文件要求狠抓落实。

（二）工作标准

1、来文批阅。对办公室文书人员呈批的文件应在一个工作日内完成批阅并送回办公室。有重要工作的最长不超过三个工作日。遇法定节假日顺延。对呈送批阅的文件必须批示明确的意见。对呈送批阅的文件不得横传。批阅文件时不得使用三色笔（铅笔、园珠笔、红色笔）。

2、发文批阅。分管局领导审签文件，必须认真对文件内容进行审核、修改，并签出明确的具体意见（如：同意发、不同意发、重拟等）。对重要文件需要主要领导签发的，分管领导必须在审核时认真把关并签出具体意见。局长在签发时要对文件认真审核并签出具体意见。对自制文件自呈送之日起，必须在二个工作日内完成批阅，返还办公室，因有重要工作的最长不超过三个工作日。

3、请示批阅。对基层的请示，必须在一个工作日内完成批阅。需要集体研究决定的，必须提交下一次党组会议或者局长办公会议研究，根据研究情况签批文件。对市局各科室（中心）的请示，必须在1个工作日内做出批示。

（三）考核要求

1、对来文不按要求批阅的，违反一条（次）记一次差错。

2、对发文不按要求批阅的，违反一条（次）记一次差错。

3、对请示不按要求批阅的，违反一条（次）记一次差错。

考核组负责实地检查考核，查看相关文件资料记录，由考核组按过错类别扣分。

J*3-LD1-5调查研究

（一）工作内容

坚持理论联系实际，从群众中来到群众中去的良好作风，做到深入实际、深入基层，充分掌握基层工作动态。

（二）工作标准

1、切实转变工作作风，大兴调查研究之风。

2、每季度在基层调查研究的时间不少于6天。

3、每年要撰写一篇高质量的调查报告或调研文章。

（三）考核要求

1、到基层调研和现场办公时间每少一天记一次差错。

2、每年没有调查报告或者调研文章的记一次差错。

考核组负责实地检查考核，查看相关文件资料记录，由考核组按过错类别扣分。

J*3-LD1-6党风廉政建设和廉洁自律

（一）工作内容

1、自觉遵守中央、省、市以及税务系统各项廉政规定。

2、自觉遵守市局的廉政"八项禁令"。

3、认真抓好分管部分和联系单位的党风廉政工作，落实党风廉政建设责任制工作任务。

（二）工作标准

1、在发生重大事项后一周内必须向监察室报告。

2、按时向市局监察科报关廉洁自律报告，填报有关申报表和报表。

3、自觉抵制跑官要官、收送红包等不廉现象。

4、抓好分管部门和联系单位的党风廉政建设工作。

（三）考核要求

未按规定做到的，发现一次，记一次差错。分管部门和联系单位出现党风廉政问题的，记一次差错。

考核组负责实地检查考核，查看相关文件资料记录，由考核组按过错类别扣分。

J*3-LD1-7劳动纪律

（一）工作内容

自觉遵守劳动纪律，严格执行请销假制度。

（二）工作标准

1、按时上下班。

2、必须保证通