软考项目管理师十大计算题目

第20章系统集成计算题目第1页，共39页。1.静态回收期与投资回报率IT项目投资收益分析（财务）方法投资回收期（PBP）（PayBackPeriod）第2页，共39页。投资回报率（ROI）第3页，共39页。根据表中的数据，该产品的动态投资回收期是__(7)__年，投资收益率是__(8)__。（7）A．1 B．2 C．2.27 D．2.73（8）A．42% B．44% C．50% D．100%2.动态回收期与投资收益率第4页，共39页。项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台，按照正常速度估算完成这项任务需要花10天，成本为15000元。但是，如果使用允许的最多加班工作量，则可在7天、18750元的条件下完成。一旦完成比较任务，就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件，以便获得批准。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天，成本3750元，如果赶工为3天，成本为4500元。当项目团队获得高层批准后，各项工作就可以开始了。项目团队估计需求分析为15天，成本45000元，如加班则为10天，成本58500元。设计完成后，有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元，加班时可以在7天和11250元的情况下完成。同样，项目团队估算在不加班的情况下，开发和编写网页代码需要10天和17500元，加班则可以减少两天，成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司，需要7天、成本8400元。开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案。最后，一旦数据库开发出来，网页和表格编码完毕，整个电子商务平台就需要进行测试、修改，项目团队估算需要3天，成本4500元。如果加班的话，则可以减少一天，成本为6750元。

3.关键路径识别与进度规划第5页，共39页。【问题1】(6分)如果不加班，完成此项目的成本是多少？完成这一项目要花多长时间？【问题2】(6分)项目可以完成的最短时间量是多少？在最短时间内完成项目的成本是多少？【问题3】(6分)假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行？【问题4】(7分)假定总裁想在35天内完成项目，小张将采取什么行动来达到这一期限？在35天完成项目将花费多少？第6页，共39页。10/150007/187505/37503/450015/4500010/58500数据库750

10/90007/11250网页100010/175008/19500表格7/84003/45002/6750比较1250批准375需求分析2700测试修改2250第7页，共39页。问题1：本题关键是确定关键路径，完成这一项目要花43天。如果不加班，完成此项目成本是103150元。问题2：项目可以完成的最短时间量是30天，在最短时间内完成项目的成本是127650元问题3：在关键路径②-③“向最高管理导提交项目计划和项目定义”进行赶工2天后，在关键路径④-⑥“开发和编写实际网页代码”上赶工1天，在④-⑤“开发电子商务商务平台数据库”也必须赶工1天。之所以不赶工③-④，是因为成本太高。答案第8页，共39页。问题4：总共需要赶工8天，在②-③“向最高管理层提交项目计划的项目定义文件”上赶工2天，在①-②“比较现有电子商务平台”上赶工3天，在④-⑤“开发和编写实际网页代码”上赶工2天，在⑧-⑨“测试，修改”上赶工1天。在35天内完成项目将花费113400元。18750+4500+45000+（10500+19500+8400）+6750=113400第9页，共39页。10/150007/187505/37503/450015/4500010/5850010/90007/1125010/175008/195007/84003/45002/67501234567比较批准需求第10页，共39页。（1）计算六个参数（2）计算资源设备的闲置时间，例如假设DEH采用同一设备施工，问该设备要闲置多长时间。4、IT项目活动时间参数计算第11页，共39页。(2)180A历时+B历时-D历时+（E历时-F历时+G历时）=5+(15-5)+(15-10+170)或者关键路径235–DEH历时之和=235-（5+15+35）=180第12页，共39页。标准正态分布时区间（-1,1）或正态分布时区间（μ-1σ,μ+1σ）的面积占总面积的68.27%；标准正态分布时区间（-1.96,1.96）或正态分布时区间（μ-1.96σ,μ+1.96σ）的面积占总面积的95%；标准正态分布时区间（-2.58,2.58）或正态分布时区间（μ-2.58σ,μ+2.58σ）的面积占总面积的99%。（2007下）完成活动A所需的时间，悲观（P）的估计需36天，最可能（ML）的估计需21天，乐观（O）的估计需6天。活动A在16天至26天内完成的概率是（37）。A.55.70% B.68.26%C.95.43% D.99.73%μ=(6+21*4+36)/6=21σ=(36-6)/6=55.计算完工概率第13页，共39页。6.成本估算第14页，共39页。第15页，共39页。第16页，共39页。1、自顶向下估算法（类比估算法，根据以往项目经验，项目初期或信息不足时，简单花费少，准确性差，可能导致项目出现困难）、自下而上估算法（利用工作分解结构图，对各个具体工作包进行详细的成本估算，然后累加。最准确，但费时费力）、参数估算法（使用项目特性参数建立数据模型来估算成本，比较简单，比较准确，选择不当或数据不准，会导致偏差）、专家估算法（多为专家进行成本估算，如Delhpi方法）、猜测估算法（是一种经验估算法，进行估算的人有专门的知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数据，只适用于要求很快拿出项目大概数字的情况，对要求详细估算的项目不适合）第17页，共39页。2、202000/98820，自底向上/参数法表一：40000+81000+81000=202000表二：30*500*1+20*500*2+13*500*2+21350+16470+4000+7000+2000=98820第18页，共39页。3、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面：

(1)需求信息的复杂性。(2)开发技术与工具的不断变化。(3)缺乏类似的项目估算数据可供参考。(4)缺乏专业和富有经验的人才。(5)信息系统研发人员技术能力的差异。(6)管理层的压力与误解。

在对项目进行成本估算时，应该避免以下的常见错误：(1)草率的成本估算。(2)在项目范围尚未确定时就进行成本估算。(3)过于乐观或者保守的估算。第19页，共39页。挣值(EarnedValue)分析挣值表示在测量时点已完成工作量的计划费用挣值分析是测量执行情况的常用方法，它整合了范围，费用和进度测量，从而帮助IT项目管理者评价IT项目执行情况挣值管理的关注点IT项目的进度是超前还是落后？预算是否超支？资源的利用是否有效？还需要对IT项目投入多少费用？7.挣值分析第20页，共39页。第21页，共39页。挣值管理（EVM）IT项目成本偏差CV(CostVariance)CV=EV-AC如果CV>0，表示IT项目实际成本在预算之内；如果CV=0，表示IT项目实际成本符合预算；如果CV<0，表示实际成本超出预算，对于超支的IT项目要及时采取措施。成本偏差百分比（CV%):CV%=CV/EV*100%成本绩效指数CPI(CostPerformanceIndex)CPI=EV/AC如果CPI>1，表示IT项目实际成本低于预算；如果CPI=1，表示IT项目实际成本符合预算；如果CPI<1，表示实际成本超出预算，对于超支的IT项目要及时采取措施。

第22页，共39页。IT项目进度偏差SV(ScheduleVariance)SV=EV-PV如果SV>0，表示IT项目进度提前；如果SV=0，表示进度符合计划；如果SV<0，表示进度拖后，对于进度拖后的IT项目要及时采取措施。进度偏差百分比（SV%）：SV%=SV/PV*100%进度绩效指数SPI(SchedulePerformanceIndex)SPI=EV/PV如果SPI>1，表示IT项目进度提前；如果SPI=1，表示进度符合计划；如果SPI<1，表示进度拖后，对于进度拖后的IT项目要及时采取措施。第23页，共39页。EAC=BAC+AC–EV=BAC-CV

(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。)

EAC=BAC/CPI=AC+(BAC-EV)/CPI

(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)

EAC=ETC+AC

(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。)第24页，共39页。（2006下）根据下表提供的数据，（39）最有可能在时间和成本的约束内完成。（39）A．项目甲B．项目乙C．项目丙 D．项目甲和项目乙例题分析第25页，共39页。（2008上）下表为同时开展的4个项目在某个时刻的计划值PV、实际成本AC和挣值EV，该时刻成本超出最多的项目和进度最为落后的项目分别是（57）。A.项目1，项目1 B.项目3，项目2C.项目4，项目4 D.项目2，项目4CCV绝对值最大和SPI最小者例题分析第26页，共39页。（2008下）某公司正在进行中的项目，当前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，当前项目的SV和项目状态是(45)，该项目的CPI和成本绩效是(46)。(45)A.-300元；项目提前完成 B.+200元；项目提前完成C.+8000元；项目按时完成 D.-200元；项目比原计划滞后

(46)A.0.20;实际成本与计划的一致 B.0.80;实际成本比计划成本要低

C.0.80;实际成本超出了计划成本

D.1.25;实际成本超出了计划成本45D46C例题分析第27页，共39页。项目的计划工期为40周，预算成本为50万元。第18周(包含第18周)的项目状态数据，详细情况如下：

(1)截至项目状态日期，项目实际已完成的工作量为50%.(2)截至项目状态日期，项目已完成工作量的实际成本(AC)为28万元。

(3)截至项目状态日期，项目的计划成本(PV)为26万元。【问题1】(6分)试确定项目截止到项目状态日期已完成工作量的挣值EV。【问题2】(6分)预测项目结束时的总成本EAC。【问题3】(6分)请对该项目在费用控制方面的执行状况进行分析。例题分析第28页，共39页。答案1、截至项目状态日期已经完成工作量的预算成本，即挣值EV：EV=50×50%=25万元。2、由于项目已经进行了50%，CPI已基本稳定，所以通过典型偏差进行计算,CPI=EV/AC=25/28，EAC=BAC/CPI=50*28/25=56另：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI3、由于AC>PV>EV,说明项目实际费用支出超前，与实际完成工作量相比费用超支，项目实际完成工作量与计划工作量相比出现拖期。第29页，共39页。计算习题CEV=20000*90%+50000*90%+30000*100%=93000PV=20000+50000+3000=100000SPI=0.93第30页，共39页。某公司希望举办一个展销会以扩大市场，选择北京、天津、上海、深圳作为候选会址。获利情况除了会址关系外，还与天气有关。天气可分为晴、多云、多雨三种。通过天气预报，估计三种天气情况可能发生的概率为0.25、0.50、0.25，其收益（单位：人民币万元）情况见下表。使用决策树进行决策的结果为（61）。8.决策树（61）A．北京B．天津C．上海D．深圳第31页，共39页。答案B北京：4.5*0.25+4.4*0.5+1*0.25=3.575天津：5*0.25+4*0.5+1.6*0.25=3.65上海：6*0.25+3*0.5+1.3*0.25=3.325深圳：5.5*0.25+3.9*0.5+0.9*0.25=3.55第32页，共39页。（2008上）某电子商务公司要从A地向B地的用户发送一批价值90000元的货物。从A地到B地有水、陆两条路线。走陆路时比较安全，其运输成本为10000元；走水路时一般情况下的运输成本只要7000元，不过一旦遇到暴风雨天气，则会造成相当于这批货物总价值的10%的损失。根据历年情况，这期间出现暴风雨天气的概率为1/4，那么该电子商务公司_(70)。A．应选择走水路 B．应选择走陆路C．难以选择路线 D．可以随机选择路线A陆路：10000元水路：7000*0.75+(7000+90000*10%)*0.25=5250+4000=9250例题分析第33页，共39页。计算习题-迷踪拳（运筹方法计算）在项目某阶段的实施过程中，A活动需要2天2人完成，B活动需要2天2人完成，C活动需要5天4人完成，D活动需要3天2人完成，E活动需要1天1人完成，该阶段的时标网络图如下。该项目组共有8人，且负责A、E活动的人因另有安排，无法帮助其他人完成相应工作，且项目整个工期刻不容缓。以下（24）安排是恰当的，能够使实施任务顺利完成。（24）A．B活动提前两天开始 B．B活动推迟两天开始C．D活动提前两天开始 D．D活动推迟两天开始D

第34页，共39页。某项目有I、III、III、

IV四项不同任务，恰有甲、乙、丙、丁四个人去完成各项不同的任务.由于任务性质及每人的技术水平不同，他们完成各项任务所需时间也不同，具体如下表所示

项目要求每个人只能完成一项任务，为了使项目花费的总时间最短，应该指派丁完成__(67)__任务。

（67）A.I

B.II

C.III