职位分析与职位评价讲义课件

第二讲职位分析与职位评价经济管理学院王倩第一页，共八十一页。本章要点什么是职位分析？职位分析的作用如何？如何构建目标导向的职位分析系统?常见的职位分析方法有哪些？如何编写职位说明书？什么是职位评价？职位评价的作用如何？如何构建战略导向的职位评价方法？常见的职位评价方法有哪些？第二页，共八十一页。第一节职位分析及其运用

第三页，共八十一页。1-1职位分析的范畴界定职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告。第四页，共八十一页。

工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。第五页，共八十一页。

工作簇（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同。但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。第六页，共八十一页。区别职组、职系、职级、职等第七页，共八十一页。职位分析的战略意义及作用职位分析在战略与组织管理中的作用：实现战略传递明确职位边界提高流程效率实现权责对等强化职业化管理第八页，共八十一页。

职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析职位描述任职资格绩效标准报酬要素工作簇工作设计人力资源规划人员招聘与配置绩效考核薪酬管理培训开发与职业生涯第九页，共八十一页。目标导向的职位分析（1）职位分析的原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。以现状为基础，强调职位对未来的适应。以工作为基础，强调人与工作的有机融合。以分析为基础，强调对职位的系统把握。以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。第十页，共八十一页。

（2）职位分析的信息收集工作的外部环境信息（组织环境、市场环境）与工作相关的信息（工作内容、工作特征）与任职者相关的信息（任职资格要求、人际关系）信息来源：企业所在行业和产业的职位标杆或职位标准、企业内部的组织层面的信息与期望、组织内部与职位相关的各类人员、外部的组织和客户。第十一页，共八十一页。职务分析所需资料背景资料工作活动工作行为工作设备有形或无形物质绩效标准工作条件人员条件第十二页，共八十一页。职务分析的战略性决定１，明确职位分析的目的２，界定职务分析的范围３，选择进行职务分析的人４，确定职位分析的时间第十三页，共八十一页。1-2职位分析的历史沿革起源：以泰罗的“时间动作研究”为代表发展：公平管理（三十年代，运用于军人的测评和选拔）兴盛：反歧视运动（20世界后半页美国）成熟：管理的规范化和职业化（美国职位大辞典）现代职位分析发展的主流：定量化和个性化第十四页，共八十一页。职位分析方法通用职位分析方法：访谈法、观察法、文献分析法、SMEs(主题专家会议法）、非定量问卷法、工作日志法等以人为基础的系统性方法：职位分析问卷法、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法等以工作为基础的系统性职位分析方法：关键事件法、工作任务清单分析法等传统工业企业职位分析方法：时间研究法、动作研究法、工作样本法等第十五页，共八十一页。访谈法职位分析访谈是两个或更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈目前国内运用最广泛、最成熟、最有效适用于各层各类的职位分析要求，对中高层管理职位进行深度职位分析效果最好的方法。对访谈者要求较高。第十六页，共八十一页。观察法运用感官观察员工工作过程，行为，内容，特点，性质，工具，环境，用文字或图表记录，分析总结。使用原则：主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位观察提纲：第十七页，共八十一页。问卷调查法以书面的形式、通过任职者或者其他职位相关人员单方面信息传递来实现的职位信息收集方式。分为人员导向型问卷PAQ和工作导向型问卷MPDQ,综合性职务分析问卷。特点：收集信息完整、系统，操作经济、简单，信息单向流动。第十八页，共八十一页。功能性职务分析法FJA以员工发挥的职能和应尽的职责为核心，规定职务分析的内容。主要内容是工作特点及员工特点。最终形成职务分析记录。第十九页，共八十一页。文献分析法通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。特点：经济有效，但无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪。第二十页，共八十一页。关键事件记录法关键事件：使工作成功或失败的事情收集，分类，总结关键特征和行为要求第二十一页，共八十一页。实验法主试控制一些变量，引起其他变量的变化来收集工作信息。分为：实验室实验法，现场实验法原则：具体操作：第二十二页，共八十一页。工作秩序分析法作用：如何有效的完成过工作的描述，以工作为中心的职务分析法。“动作——时间”研究工作样板第二十三页，共八十一页。工作日志法 是通过任职者在规定时限内，适时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。特点：用于作为原始工作信息搜集方法，应注意一下几个要点：单向信息、结构化、适用条件、过程控制。第二十四页，共八十一页。SMEs(subjectmatterexperts)通常指与熟悉目标职位的组织内部人和外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。第二十五页，共八十一页。思考：以上两个例子对你有什么启发触动？第二十六页，共八十一页。第二节：职务分析的基本程序

第二十七页，共八十一页。职位分析的流程

准备——调查——分析——完成第二十八页，共八十一页。

准备阶段☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；☺向有关人员宣传、解释；☺跟合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；☺按精简、高效的原则组成工作小组；☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；☺制定工作计划，确定工作的基本难度。第二十九页，共八十一页。

调查阶段☺编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；☺广泛收集有关资料、数据；☺对重点内容做重点、细致调查；☺要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定第三十页，共八十一页。

分析阶段☺仔细审核收集到的信息☺创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分☺归纳、总结出工作分析的必需材料和要素第三十一页，共八十一页。

完成阶段☺根据规范和信息编制“职位说明书”和“职位分析报告”第三十二页，共八十一页。职务说明书编写内容：职责概要责任范围及工作要求机器，设备与工具工作条件与环境任职资格第三十三页，共八十一页。

职位说明书包括两块核心内容：职位描述和任职资格。职位描述是对职位本身内涵和外延加以规范的描述性文件。其核心内容包括：工作标识、工作概要、工作职责、工作联系，选择性内容包括：工作权限、工作范围、工作条件、工作负荷等任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、加技能、能力、以及个性特征要求。第三十四页，共八十一页。职位说明书原则客观性:因岗设人而不是因人设岗,描述岗位而不是描述人。描述应该是什么（Whatshouldbe)而不是现在是什么(whatisnow)。动词+名词+目的概括性强，职责描写应该概括并易于细分，用动词描述任务。一般为：动词+宾语+结果。例如人力资源部部长负责人力资源战略工作可描述为“负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，保证为公司的发展战略提供有效的人力资源支持”。•适合本公司的情况。第三十五页，共八十一页。例1：索尼爱立信SystemEngineer招聘Roles&ResponsibilitiesWorkintheSystemteamtogetherwithsystemexperts

tomakesystemdesign,analysisandrequirementdefinitionResponsiblefortheSystemdesignindevelopmentprojectsSupportproductprojectforthesub-systemanddesignoptimizationSupporttaskforcesandcoordinatetheissue’sthatcrossseveralproductsprojects.SometimescrossdifferentsitesTechnicalinterfacetowardsvendorsQualificationStudentswhoisstudyinginuniversityforamasterdegreeofEE/Systemdesign/Software/HWGoodcandidateshouldbeaquicklearnerandateamplayerVeryGoodproblemsolvingandlogicalanalysiscapabilityVeryGoodcommunicationskillsinEnglish第三十六页，共八十一页。例2：国家电网招聘（一）应聘毕业生必须是参加全国统一考试、在国家招生计划内被公办院校录取的本科第二批次及以上全日制应届毕业生（含研究生）；国外留学应届毕业生应取得国家教育行政部门确认的硕士及以上的学历及学位。

（二）品德修养：应聘高校毕业生要遵守国家法律法规和学校规章制度，遵守社会公德，具有良好的思想品质和道德素质，无刑事犯罪和严重违反校纪校规记录；

（三）外语及计算机水平：本科生需参加全国大学外语四级考试，且成绩在425分及以上；硕士及以上研究生需参加全国大学外语六级考试，且成绩在425分及以上；计算机需获得省二级及以上证书；

（四）年龄要求：本科生年龄不超过25周岁；硕士研究生年龄不超过28周岁，博士研究生年龄不超过33周岁；

（五）身体素质要求：身体健康，适应电力工作。在公司指定的医院健康体检合格（无妨碍工作病症如色盲症、恐高症等）。第三十七页，共八十一页。2-1职位评价职位评价是一个为组织制定职位结构儿系统地确定每个职位相对价值的过程。这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化、以及外部市场为基础的。——米尔科维奇第三十八页，共八十一页。2-2职位评价的作用1、职位评价对战略和组织管理的贡献：（1）企业战略发展需要的核心能力决定职位评价方案的核心内容（2）在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率（4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对于薪酬的满意度2、职位评价在人力资源管理体系中的作用（1）建立职位价值序列（2）设计薪酬体系（3）解决劳资纠纷第三十九页，共八十一页。2-3职位评价方法职位分级法职位分类法要素记点法因素比较法第四十页，共八十一页。职位分级法是指由经过培训的有经验的测评人员，依据对职位所承担责任、困难程度等基本情况的了解，通过比较每两个职位之间的级别关系，来确定所有职位序列的一种方法。流程：工作职位概要——选择测评人员——确定测评准则——实施职位分级——形成职位序列。（配对比较法、交替排序法）第四十一页，共八十一页。职位分类法是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种方法。其前提是在不同等级的职位对技能和责任的要求不同，在这一显著特点的基础上，将职位划分出一套等级系统。流程：收集职位信息——进行职位分类——编写职位等级说明——划分职位等级第四十二页，共八十一页。要素计点法是指通过对特定岗位特征的分析，选择和定义一组通用性评价指标并详细定义其等级作为衡量一般职位的标尺，将所评价职位依据各个指标打分、评级后，汇总得出职位总分，以这种标准来衡量职位的相对价值。流程：确定评价范围——进行职位分析——选取报酬要素——建立指标等级定义——赋予指标权重——标杆职位试测——方案修正——方案推广第四十三页，共八十一页。因素比较法是指根据职位的通用的工作特征，定义职位的评价要素等级，并以此评价关键职位，由于关键职位赢得报酬是可知的，那么在评价其他职位时，只要与关键值为的各个要素进行比较，就可以得出个评价要素赢得的货币价值。流程：确定关键职位——选择比较要素——编制因素比较尺度表——进行职位比较第四十四页，共八十一页。第三节组织结构（补充）

第四十五页，共八十一页。3-1直线型组织厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长第四十六页，共八十一页。

优点结构简单，指挥系统清晰权责分明信息沟通方便统一指挥，集中管理第四十七页，共八十一页。

缺点1、缺乏专业化的管理分工,经营管理事务依赖于少数几个人.2、当企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究企业管理的重大问题.3、管理幅度大，要求管理者有较高的综合素质，容易产生独裁管理，加大了决策风险。第四十八页，共八十一页。

适用企业规模不大、职工人数少、生产管理工作比较简单第四十九页，共八十一页。二、职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第五十页，共八十一页。

特点1、各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务。2、实行直线-参谋制。3、企业管理权力高度集中。由于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层，主要是经理身上。

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优点1、由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。2、每一个管理人员都固定的归属于一个职能结构，专门从事某一项职能工作，在此基础上建立起来的部门间联系能够长期不变，这就使整个组织系统有较高的稳定性。3、各部门和各类人员实行专业化分工，有利于管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

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缺点1、横向协调差。高度的专业化分工以及稳定性使各职能部门的眼界比较狭窄，他们往往片面强调本部门工作的重要性，使职能部门之间的横向协调比较困难。2、出现多头领导。3、企业领导负担重。4、不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才。各部门的主管人员属于专业职能人员，工作本身限制着他们扩展自己的知识、技能和经验，第五十三页，共八十一页。

适用

主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。具备以上特性的企业，其经营管理相对简单，部门较少，横向协调的难度小，对适应性的要求较低，因此职能制结构的缺点不突出。

第五十四页，共八十一页。三、直线职能制组织结构厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长第五十五页，共八十一页。

特点以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。第五十六页，共八十一页。

优点:把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高组织稳定性较高。

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缺点：部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

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适用：大多数企业、机关、学校、医院第五十九页，共八十一页。四、事业部型组织机构第六十页，共八十一页。

特点在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则。企业最高领导层把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们完全自主经营。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

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优点每个事业部都有自己的产品和市场有良好的适应性。这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。按产品划分事业部，便于组织专业化生产，有利于提高劳动生产率和企业经济效益，各事业部门之间有竞争，增强企业活力，促进企业的全面发展

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缺点增加了需要配备的人员和支付的各项费用需要较多素质较高地专业人员来管理事业部事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难第六十三页，共八十一页。

适用产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业

第六十四页，共八十一页。五、矩阵制组织机构第六十五页，共八十一页。

特点纵向是职能领导系统横向是完成某一任务组成的项目系统第六十六页，共八十一页。

优点有利于加强各职能部门之间的协作配合便于集中各方面的专业人员和组织的有限资源对专业人员的使用富有弹性，有利于提高其专业水平和工作能力第六十七页，共八十一页。

缺点项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响第六十八页，共八十一页。

适用

一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。第六十九页，共八十一页。面试时可能遇到的问题

第七十页，共八十一页。你对加班的看法？回答提示：实际上好多公司问这个问题，并不证明一定要加班，只是想测试你是否愿意为公司奉献。回答样本：如果是工作需要我会义不容辞加班，我现在单身，没有任何家庭负担，可以全身心的投入工作。但同时，我也会提高工作效率，减少不必要的加班。第七十一页，共八十一页。在五年的时间内，你的职业规划？回答提示：这是每一个应聘者都不希望被问到的问题，但是几乎每个人都会被问到，比较多的答案是“管理者”。但是近几年来，许多公司都已经建立了专门的技术途径。这些工作地位往往被称作“顾问”、“参议技师”或“高级软件工程师”等等。当然，说出其他一些你感兴趣的职位也是可以的，比如产品销售部经理，生产部经理等一些与你的专业有相关背景的工作。要知道，考官总是喜欢有进取心的应聘者，此时如果说“不知道”，或许就会使你丧失一个好机会。最普通的回答应该是“我准备在技术领域有所作为”或“我希望能按照公司的管理思路发展”。第七十二页，共八十一页。在完成某项工作时，你认为领导要求的方式不是最好的，自己还有更好的方法，你应该怎么做？回答提示：①.原则上我会尊重和服从领导的工作安排，同时私底下找机会以请教的口吻，婉转地表达自己的想法，看看领导是否能改变想法。②如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认真地去完成这项工作。③.还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决提出反对意见，如领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上级领导反映。第七十三页，共八十一页。如果你做的一项工作受到上级领导的表扬，但你主管领导却说是他做的，你该怎样？回答提示：我首先不会找那位上级领导说明这件事，我会主动找我的主管领导来沟通，因为沟通是解决人际关系的最好办法，但结果会有两种：①我的主管领导认识到自己的错误，我想我会视具体情况决定是否原谅他。②他更加变本加厉的来威胁我，那我会毫不犹豫地找我的上级领导反映此事，因为他这样做会造成负面影响，对今后的工作不利。第七十四页，共八十一页。工作中你难以和同事、上司相处，你该怎么办？回答提示：①我会服从领导的指挥，配合同事的工作。②我会从自身找原因，仔细分析是不是自己工作做得不好让领导不满意，同事看不惯。还要看看是不是为人处世方面做得不好，如果是这样的话我会努力改正。③如果我找不到原因，我会找机会跟他们沟通，请他们指出我的不足，有问题就及时改正。④作为优秀的员工，应该时刻以大局为重，即使在一段时间内，领导和同事对我不理解，我也会做好本职工作，虚心向他们学习，我相信，他们会看见我在努力，总有一天会对我微笑的。第七十五页，共八十一页。请说出你选择这份工作的动机？回答提示：这是想知道面试者对这份工作的热忱及理解度，并筛选因一时兴起而来应试的人，如果是无经验者，可以强调“就算职种不同，也希望有机会发挥之前的经验”。第七十六页，共八十一页。你为什么愿意到我们公司来工作？回答提示：对于这个问题，你要格外小心，如果你已经对该单位作了研究，你可以回答一些详细的原因，像“公司本身的高技术开发环境很吸引我。”、“我同公司出生在同样的时代，我希望能够进入一家与我共同成长的公司。”、“你们公司一直都稳定发展，在近几年来在市场上很有竞争力。”、“我认为贵公司能够给我提供一个与众不同的发展道路。”这都显示出你已经做了一些调查，也说明你对自己的未来有了较为具体的远景规划。第七十七页，共八十一页。对这项工作，你有哪些可预见的困难？回