战略管理任哲

企业中高层领导培训教材企业战略管理LOGO01

企业战略概述02

战略管理概述03

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企业战略概述02战略管理概述03战略管理过程第一章企业战略概述战略一词来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。现在，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。从这个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》就是中国历史上非常具有代表性的战略案例。战略就是：指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。1.1.1战略的概念第一节

什么是战略第一章企业战略概述【案例】腾讯战略版图的核心策略海量的用户群功能捆绑推送研发实力雄厚，较强的抄袭及超越功力整合并购策略，快速响应市场需求1.1.1战略的概念第一节

什么是战略第一章企业战略概述1.1.2战略的特征战略具有以下方面的特征：全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。纲领性：战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。客观性：战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。竞争性：战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定的风险。第一节

什么是战略第一章企业战略概述第二节

为什么需要战略美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”那么，为什么需要战略呢？走一步看一步不就行了吗？爱默生韦尔奇每年我都花一半的时间在战略规划上，雷打不动。我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。第一章企业战略概述第二节

为什么需要战略企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。1、战略为企业的发展指明方向。古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。2、战略提高企业的预见性，克服短期行为。兰德公司的研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决策失误造成的。3、战略是企业经营管理成败的关键。第一章企业战略概述第二节

为什么需要战略彼得德鲁克：在超级竞争的环境里，正确的做事很容易，始终如一地做正确的事情很困难，组织不怕效率低，组织最怕高效率的做错误的事情。那么，细节决定成败要有一个前提，那就是在战略正确的前提下。只有战略正确，细节才会有意义，执行才会有意义。德鲁克第一章企业战略概述第三节

公司战略体系/层次公司总战略事业部战略职能战略战术强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。TransitionPage过渡页第*页01

企业战略概述02战略管理概述03战略管理过程第二章战略管理概述第一节

什么是战略管理军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略管理理论的研究起点。企业战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程。企业战略实质上是企业的一种“谋划或方案”；而战略管理则是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战略管理即相当于个人的“职业生涯规划”，对个人而言，可以做到“忙得有意义，忙到点子上”，防止无意中进入“工作太忙而没时间思考”或者“思考太多而没时间工作”的自我成长陷阱。战略管理被誉为是商业企业运作的“圣经”，战略管理课程是MBA和MPA，即工商管理硕士和公共管理硕士的核心课程，也是大部分现代管理者培训项目中的“保留节目”。众多企业的管理团队运用战略管理的核心理论为自己的企业掌舵护航。第二章战略管理概述第二节

战略管理的原则战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。一、适应环境原则企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。二、全程管理原则战略管理是一个过程，大致包括以下步骤：战略分析、战略制定、战略实施、战略评价和修正。三、全员参与原则战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。四、整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。五、反馈修正原则在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。TransitionPage过渡页第*页03

战略管理过程01

企业战略概述02战略管理概述第三章战略管理过程四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。战略分析战略制定战略评价战略实施第三章战略管理过程第一节战略分析（内外部环境及投资组合分析）【问题】为什么要对环境进行分析？答：环境，舞台也。环境是企业经营活动的背景，环境是企业战略的出发点、依据和限制条件，企业最重要的是适应环境，顺应环境变化。识时务者为俊杰，利润来自环境，风险亦来自于环境，环境是我们的生存空间，环境决定我们的发展方向。战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。第三章战略管理过程第一节战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）1）宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。第三章战略管理过程第一节战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）1）宏观环境分析→→【案例：哈默的生财之道】

19世纪中期，美国一些地方的居民开始寻求以法律手段制裁酒徒。这种呼声渐渐得到了全国范围的呼应，特别是以维护传统家庭为己任的妇女。1919年美国国会通过宪法第18号修正案，也就是《全国禁酒令》，规定自次年起正式生效。美国大组织家哈默1931年从苏联到美国时，正是富克兰林•罗斯福竞选总统的时候。哈默研究了当时美国的国内形势，分析结果认定罗斯福会掌握美国政权，而罗斯福曾经在竞选纲领中提过要废除《全国禁酒令》。当哈默的酒桶从生产线上滚滚而出的时候，正好是罗斯福出掌总统大权和废除禁酒令的时候，人们对啤酒和威士忌酒的需求急剧上升，各酒厂生产量也随之直线上升。哈默的酒桶成为抢手货，获得了可观的盈利。哈默认为，一旦罗斯福新政得势，1920年公布的禁酒令就会废除，为了解决全国对啤酒和威士忌的需求，那时市场将需求空前数量的酒桶。哈默在苏联住了多年，十分清楚苏联人有制作酒桶用的白橡木可供出口。于是，他毅然决定向苏联订购木板，并在纽约码头附近设立一间临时性的酒桶加工厂，后来又在新泽西州建造了一个现代化的哈默酒桶厂。第三章战略管理过程第一节战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.1外部环境分析（宏观环境、微观环境）2）微观环境分析微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。采用的工具是：波特的“五种力量模型”。新进入者威胁现有同行间竞争替代品威胁供应商谈判能力客户砍价能力五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。第三章战略管理过程第一节战略分析（内外部环境及投资组合分析）3.1.2内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）分析内容及目的：从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。分析方法：主要是根据对企业价值链进行分析，确定哪些资源和能力才能增加价值。第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.2内部环三境分析三（企业三资源、三能力及三核心竞三争力分三析）1）价值三链概述波特的三“价值三链”理三论揭示三，企业与三企业的三竞争，三不只是三某个环三节的竞三争，而三是整个三价值链三的竞争三，而整三个价值三链的综三合竞争三力决定三企业的三竞争力。用波三特的话三来说：三“消费三者心目三中的价三值由一三连串企三业内部三物质与三技术上三的具体三活动与三利润所三构成，三当你和三其他企三业竞争三时，其三实是内三部多项三活动在三进行竞三争，而三不是某三一项活三动的竞三争。”价值链三的概念三是由美三国迈克三尔•波特于198三5年提出三的，波三特认为三，每一个三企业都三是在设三计、生三产、销三售、发三送和辅三助其产三品生产三过程中三进行各三种活动三的集合三体，这三些互不三相同但三又相互三关联的三生产经三营活动三，构成三了一个三创造价三值的动三态过程三，即价三值链。综合三价值链三的基本三活动及三辅助活三动的分三析，确三认企业三内部管三理中存三在的优三势和劣三势。价值链三有三个三含义：第一，三企业各三项活动三之间都三有密切三联系，如原三材料供三应的计三划性、三及时性三和协调三性与企三业的生三产制造三有密切三的联系三；第二三，每项活三动都能三给企业三带来有三形或无三形的价三值，如售三后服务三这项活三动，如三果企业三密切注三意顾客三所需或三做好售三后服务三，都可三以提高三企业的三信誉，三从而带三来无形三价值；三第三，价值链三不仅包三括企业三内部各三链式活三动，而三且更重三要的是三，还包三括企业三外部活三动，如与三供应商三之间的三关系，三与顾客三之间的三关系。第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.2内部环三境分析三（企业三资源、三能力及三核心竞三争力分三析）2）资源三与能力三概述资源能力显在、三静态、三有形的三客观使三役对象三；指企三业用以三为顾客三提供有三价值的三产品和三服务的三生产要三素，包三括有形三资源（三资金、三实物、三人力）三、无形三资源（三技术、三商誉、三企业文三化）。潜在、三动态、三无形的三主观能三动条件三；指能三够把企三业的资三源加以三整合以三完成预三期的任三务和目三标的技三能。包三括职能三领域能三力和跨三职能综三合能力三。资源可三以发展三成能力三，能力三的运用三结果也三可积累三资源。第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.2内部环三境分析三（企业三资源、三能力及三核心竞三争力分三析）3）核心三竞争力三概述20世纪80年代兴三起的资三源理论三认为，最重要三的超额三利润源三泉是企三业长期三积累形三成的、三独特的三资源及三其不可三模仿和三难以替三代的竞三争力——核心竞三争力。战略必三须建立三在核心三竞争力三的基础三上。核心竞争能力的定义01核心竞三争力，三又称“三核心能三力（Cor三eC三omp三ete三nce）”、三“核心三竞争优三势”，三是一个三企业能三够长期获得竞三争优势三的能力三。是企三业所特有的、能够经三得起时三间考验三的、具有延三展性，并且三是竞争三对手难以模三仿的技术三或能力三。什么三是企业三的核心三竞争力三，说得三直白一三点就是三你到底会三干什么、特别会三干什么。第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.2内部环三境分析三（企业三资源、三能力及三核心竞三争力分三析）3）核心三竞争力三概述→三→【案例：三腾讯的三核心竞三争力】01即时通三讯体系三。02帐号体三系。腾三讯的帐三号体系三及等级三体系相三当完善三。03金融体三系。虚三拟流通三货币Q币、支三付系统三财付通三。04数字化三内容的三增值服三务。互三联网增三值业务三，占据三其公司三总收入三的80%。第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.2内部环三境分析三（企业三资源、三能力及三核心竞三争力分三析）3）核心三竞争力三概述核心竞争能力的评估02一种能三力要想三成为企三业的核三心竞争三力，必三须是：三“从客户三的角度三出发，是有价三值并不三可替代三的；从竞三争者的三角度出三发，是独特三并难于三模仿的”。核三心竞争三力可以三从市场三、技术三和管理三三个层三面来评三估。市场层面技术层面管理层面市场环三境适应三、营销三拓展及三渠道管三理、企三业及产三品美誉三度等技术研三发、应三用、整三合、延三展等战略决三策、组三织管理三、企业三文化、三人事、三财务等第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.2内部环三境分析三（企业三资源、三能力及三核心竞三争力分三析）3）核心三竞争力三概述核心竞争能力的评估02企业的三核心竞三争能力不是一三成不变三的，某个三企业的三核心竞三争能力可能最三终被竞三争对手三所成功三模仿，三并随着三时间的三推移，三逐渐成三为行业三内的一三种基本三技能。因此，三企业应三该以动三态的观三点看待三企业的三核心竞三争能力三，随时三对自身三的能力三与外界三（如竞三争对手三和行业三水平）三进行比三较和评三估，并不断三对优势三进行加三强，以三保持持三久的核三心竞争三能力。例如，三在上世三纪80年代，三快捷优三质的上三门服务三无疑是三某家电三企业的三核心竞三争能力三。但是三时到今三日，各三家电企三业之间三售后服三务水平三的差距三已经大三大缩小三了，此三时售后三服务水三平已经三不是这三家企业三的核心三竞争能三力。这三种变化三在许多三行业中三都到处三可见。第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.2内部环三境分析三（企业三资源、三能力及三核心竞三争力分三析）3）核心三竞争力三概述核心竞争能力的培育03建立核三心竞争三能力的三关键在三于持之以三恒。而做到三这一点三，首先三企业内三部对建三立与支三持哪些三能力应三该意见一三致。其次三，负责三建立能三力的管三理班子三应保持相对稳三定。培养三新核心三竞争能三力的方三法主要三有以下三四种：集中法借用法收购法融合法通过统三一目标三，加大三对核心三技术、三技能的三资金投三入与人三才配置三，组建三竞争能三力开发三团队等三方法提三高内部三资源配三置的效三率。通过与三其他厂三商、研三究机构三、主要三客户形三成联盟三，如合三资、合三营、授三权等，三从中获三得并消三化吸收三合作伙三伴的技三术和技三能。通过收三购具有三相关核三心技术三或竞争三能力的三企业或三组织（三并确保三其在收三购后不三流失）三，而快三速强化三目标专三长或竞三争能力三。将若干三相关生三产技术三、各功三能领域三技术（三研发、三生产、三营销和三服务等三）、自三有的和三借用或三收购的三技术等三加以有三效整合三。第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.2内部环三境分析三（企业三资源、三能力及三核心竞三争力分三析）3）核心三竞争力三概述核心竞争能力的保持04核心竞争能力丧失的原因a.核心竞争能力携带者的流失。b.与其他企业的合作。如日本一些企业通过战略联盟从西方获得大量的技术能力。c.放弃某些经营业务。如通用电气、摩托罗拉等公司从1970年至1980年间先后退出彩电行业，从而失去各自在影视像技术方面的优势。d.核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力。保护核心竞争能力的措施a.培养对核心竞争能力携带者的忠诚度。b.自行设计和生产核心产品。可口可乐公司自行配制糖浆就是一个很好的例子。c.谨慎处理某些经营不善的业务，要充分考虑到业务的放弃或转让所造成的影响。d.加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。e.不断对现有核心技术或技能进行改良与改进，保持其在行业内的领先地位。第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.3内外环三境结合三分析：SWO三T分析来源于三内部和三外部分三析的结三果通常三和SWO三T分析法三结合在三一起。三一般而三言，一三个组织三应该选三择如下三战略：1）利用三组织优三势和外三部机会三；2）化解三和克服三内部劣三势和外三部威胁三。即是三：发挥优三势，克三服劣势三，利用三机会，三避免威三胁。【SW三OT分析的三步骤】第一步三：罗列企三业的优三势和劣三势，可三能的机三会与威三胁；第二步三：优势、三劣势与三机会、三威胁相三组合，三形成SO、ST、WO、WT策略；第三步三：对SO、ST、WO、WT策略进三行甄别三和选择三，制定三目前应三该采取三的具体三战略与三策略。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.3内外环三境结合三分析：SWO三T分析附表：SWO三T业务策三略矩阵第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.4业务投三资组合三分析根据“PES三T宏观环三境分析三”、“三行业竞三争五力三分析”三了外部三环境，三根据“三价值链三”或其三他工具三分析了三内部的三资源与三能力，三再结合三“SWO三T分析法三”来选三择公司三总战略三。对于三业务投三资组合三部分，三可采用“波士三顿矩阵三（BCG）（Bos三ton三Co三nsu三lti三ng三Gro三up）”法三来确定三公司的三投资优三先序列三，将公三司的资三源导向三最有吸三引力的三业务单三元。除了一三些较小三的公司三外，大多数三公司都三有多种三产品和三面对多三个市场三面，因三而每一三个公司三都不可三能选择三单一经三营战略三，而必三须是根三据产品三、市场三的不同三而选择三的一个三战略组三合群。当企三业的各三分部或三分公司三在不同三的产业三进行竞三争时，三企业在三制订了三企业总三体战略三的基础三上，还三必须为三每一个三经营单三位、产三品制订三自己的三具体竞三争战略三。第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.4业务投三资组合三分析→三→波士顿三矩阵（BCG三,B三ost三on三Con三sul三tin三gG三rou三p）类型：问题业务；收入：低、不稳定；现金流：负战略：仔细分析；高高低低业务增三长率市场占三有率/市场份三额类型：瘦狗（潜在业务）；收入：低；现金流：中等或负；战略：分析决定是否放弃；类型：明星业务；收入：高、稳定；现金流：中等战略：增加投资促增长；类型：现金牛产品；收入：高、稳定；现金流：高、稳定战略：尽量维持；第三章战略管理过程第一节三战三略分析三（内外三部环境三及投资三组合分三析）3.1三.4业务投三资组合三分析→三→GE（美国三通用电三气公司三）矩阵大强弱小行业吸三引力企业实三力③区别对待②择优重点发展①投资发展②择优重点发展③区别对待④利用，退出⑤退出④利用，退出③区别对待第三章战略管理过程第二节三战三略制定三（愿景三、使命三、战略三目标、三战略选三择）战略制三定前应三思考两三个问题三：1）我们三现在在三哪里（三背景）三？我们三将要到三哪里去三（即愿三景是什三么）？2）我们三为什么三能够得三到回报三？我们三的业务三是什么三（即使三命是什三么）？企业愿三景（或三称企业三远景）三企业是三对未来三的一种三憧憬和三期望，三是企业三努力经三营想要三达到的三长期目三标，是三企业发三展的蓝三图，体三现企业三永恒的三追求。企业愿三景要解三决一个三问题即“我们三要成为三什么？三”反映了三管理者三对企业三与业务三的期望三，描绘三了未来三向何处三去，旨三在为企三业未来三定位，三它是引三导企业三前进的三“灯塔三”。企业愿三景企业愿三景举例三：迪斯尼三公司——成为全三球的超三级娱乐三公司；索尼——成为最三知名的三企业，三改变日三本产品三在世界三上的劣三质形象三；联想公三司——未来的三联想应三该是高三科技的三联想、三服务的三联想、三国际化三的联想三；戴尔计三算机公三司——在市场三份额、三股东回三报和客三户满意三度三个三方面成三为世界三领先的三基于开三放标准三的计算三机公司三。1第三章战略管理过程第二节三战三略制定三（愿景三、使命三、战略三目标、三战略选三择）企业使三命就是三指“企业的三业务（三任务）三是什么三？”，它描三述了一三个组织三在社会三中为其三顾客生三产产品三和提供三服务的三基本功三能，一三个组织三的使命三是其存三在的原三因，是三企业经三营管理三的全部三意义所三在。企业使三命为企三业建立三了统一三的精神三和追求三，可以三焕起所三有员工三崇高的三使命感三，是引三导和激三发全体三员工持三之以恒三、为企三业不断三实现新三的发展三和超越三而努力三奋斗的三动力之三源。企业使三命企业使三命举例三：迪斯尼三公司——使人们三过得快三活；索尼——体验发三展技术三，造福三大众的三快乐；沃尔玛——天天低三价；阿里巴三巴——让天下三没有难三做的生三意；IBM三——无论是三一大步三，还是三一小步三，总是三带动世三界的脚三步。2第三章战略管理过程第二节三战三略制定三（愿景三、使命三、战略三目标、三战略选三择）战略目三标是企三业为完三成使命三，在一三定时期三内需要三达到的三特定业三绩目标三。战略三目标是三对企业三使命的三进一步三具体化三，反映三了企业三在一定三时期内三经营活三动的方三向和所三要达到三的水平三。德鲁克三在《管理实三践》一书中三提出了三八个关三键领域三的目标三：①市三场；②三技术改三进和发三展；③三提高生三产力；三④物资三和金融三资源；三⑤利润三；⑥人三力资源三；⑦职三工积极三性发挥三；⑧社三会责任三。战略目三标战略目三标举例三：通用电三气公司三：在公三司进入三的每一三项业务三上，占三有第一三或第二三的市场三份额，三成为全三球最具三竞争力三的公司三。在９8年之前三，达到三存货周三转率１三０倍、三营业利三润率１8％的目三标。3M公司：三每股收三益平均三年增长三率10%或10%以上，三股东权三益回报三率20%三─25三%，营运三资金回三报率27%或27%以上，三至少有30%的销售三额来自三于最近三四年推三出的产三品。波音公三司：尽三我们所三能来获三得高利三润，保三持股东三的年平三均收益三率为20%。3第三章战略管理过程第二节三战三略制定三（愿景三、使命三、战略三目标、三战略选三择）战略选三择具体战三略举例三：公司层三战略选三择：增三长（发三展）战三略、维三持（稳三定、防三守）战三略、紧三缩（撤三退）战三略、组三合型战三略。事业部/业务战三略选择三。成本三领先战三略、差三异化战三略（或三称别具三一格战三略）、三集中化三战略。职能战三略选择三。一般三可分为三营销战三略，人三力资源三战略，三财务战三略，生三产战略三，研究三与开发三战略等三。4战略制三定的焦三点和中三心在于三制定策三略规划三上——为实现三战略目三标应该三采取什三么行动三。战略三分析为三战略制三定提供三了坚实三的基础三，以此三来选择三和制定三符合企三业发展三的战略三。我们从三公司层三战略、三事业部三战略、三职能战三略三个三层面分三别举例三如右：企业战三略选择三陷阱：A、盲目三跟随他三人；B、过度三分散投三资领域三；C、排斥三紧缩型三战略；D、战略三规划与三执行的三非系统三性。第三章战略管理过程第三节三战三略实施战略实三施是一三个自上三而下的三动态管三理过程三。战略三目标在三公司高三层达成三一致后三，再向三中下层三传达，三并在各三项工作三中得以三分解、三落实。三如何确三保将战三略转化三为实践三，其主三要内容三是组织调三整、调三动资源三和管理三变革。企业调三整战略三时，需三要改变三企业日三常惯例三，转变三文化特三征，克三服政治三阻力。调整战三略时，三需要改三变企业三日常惯三例，转三变文化三特征，三克服政三治阻力三。②调动资源③管理变革①组织调整战略的三变化要三求企业三组织进三行相应三调整，三以创建三支持企三业成功三运营的三组织结三构。第三章战略管理过程第三节三战三略实施战略管三理是一三个循环三过程，三而不是三一次性三的工作三。要不三断监控三和评价三战略的三实施过三程，修三正原来三的分析三、选择三与实施三工作，三这是一三个循环三往复的三过程。【战略执三行的陷三阱】据《财富》杂志一三篇文章三分析，三好的企三业战略三有70%没有获三得成功三，失败三的主要三原因是三“公司战三略执行三不到位”。战三略执行三的陷阱三有：中高层三领导注三重战略三执行的三短期回三报，希三望立即三看到新三战略执三行的效三果，企三业的薪三酬制度三也是按三年度业三绩指标三来考核三的，而三战略执三行成功三与否是三要在多三年以后三才能衡三量出来三的，需三要时间三。回到老三路上去三。高层