战略性绩效管理篇方振邦

战略性

绩效管理

中国人民大学方振邦教授201104171FANG方振邦

教授经营学博士博士生导师《管理学基础》，中国人民大学出版社《管理思想百年脉络》，中国人民大学出版社《战略性人力资源管理》，中国人民大学出版社《战略性绩效管理》，中国人民大学出版社中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所中国人民大学人力资源开发与管理研究中心副主任中共中央组织部领导干部考试与测评中心专家

国务院国资委公开选拔中央企业高级经营管理者考官

国家人力资源和社会保障部高级专业技术职务评审委员

2FANG参考资料3FANG课程大纲绩效管理在战略性人力资源管理中的地位什么是绩效？什么是绩效管理？绩效的三个层次绩效的特点绩效管理系统模型：三个目的：战略目的、管理目的、开发目的四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效五个关键决策：评价指标、评价主体、评价方法、评价周期、结果运用绩效管理工具的发展演变：目标管理（MBO）及其案例关键绩效指标（KPI）及其案例平衡计分卡（BSC）及其案例4FANGFANG5课程主要内容评价什么反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的谁来评价评价方法结果应用评价周期价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值使命核心价值观愿景战略绩效管理系统模型平衡计分卡（BSC）5FANG使命核心价值观愿景战略战略性人力资源管理的主要职能及其关系人力资源战略与规划胜任素质招募/甄选培训与开发员工流动管理劳动关系管理职业生涯管理绩效管理组织架构员工激励薪酬管理组织文化一般环境具体环境业务流程工作设计/工作分析6FANG价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值使命核心价值观愿景战略人力资源管理是如何为组织创造价值的？7FANGFANG8-指组织中的各级管理者用来确保自己下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。（PerformanceManagement,PM）什么是绩效管理？8FANGFANG9什么是绩效？一般意义上，绩效（performance）指的是工作的效果和效率。绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

9FANGFANG10绩效的三个层次■

组织绩效（对组织而言）：-组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■群体绩效（对部门而言）：-群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况■个人绩效（对员工个人而言）：-个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。-是指那些经过评价的工作行为及其结果-不同主体对其工作状况的评价。

10FANGFANG11关于个人绩效的不同观点

绩效的结果观、行为观、特质观工作态度（努力）工作业绩（成果）独立从属调节工作能力（水平）无关特质行为结果11FANGFANG12绩效的三个层次：中国公共部门的现状

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组织绩效（对组织而言）■

群体绩效（对部门而言）■

个人绩效（对普通员工个人而言）—领导班子考核（领导个人考核）—处室长绩效考核（处室长考核）—普通公务员考核

12FANG绩效的特点多因性多维性动态性13FANG多因性：影响员工工作绩效的主要因素机会P=F（S,M,E,O）绩效=F(技能,激励,环境,机会)管理百年脉络技能环境激励绩效14FANG多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）操作工人：产量指标质量原材料的消耗纪律性团结协作销售部长全局意识自律性组织领导能力谈判能力培育部下能力合同的成交额投标的成功率回款率新客户开拓客户流失率市场动态分析业务拓展费用15FANG动态性员工的绩效是会发生变化的。随着时间的推移：差-好好-差16FANG绩效管理系统模型反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么谁来评价评价方法结果应用评价周期3：目的4：环节5：关键17FANG组织为什么要进行绩效管理？管理目的开发目的战略目的18FANG绩效管理的三大目的发现不足之处，对员工进行针对性培训

提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。战略目的管理目的开发目的对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据。组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。19FANG绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，绩效评价与绩效管理是不同的；绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！20FANG绩效管理哈是一个系线统计划绩效新绩效时棍间开始时监控绩效在整个绩匠效期间内评价绩衰效绩效时颗间结束候时反馈绩活效绩效时间叶结束时（绩效仗管理系伟统的构梅件）反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效绩效管贤理流程21FAN班G绩效管壮理：计饱划绩效绩效计划肿面谈：管理桶者与自吊己的下籍属员工将要做奋什么？为什么瞒做？需做到职什么程思度？何时应做孝完？怎么做考（实现脉绩效目竖标的步贱骤、措肯施、方远法）进行协商备、相互理华解并达成绩效目叠标协议是整个绩翁效管理过睁程的起点。（新绩效渣时间开轰始时）重点：纵评价什绝么？/骗多长时斗间？22FAN商G绩效管理彩：监控绩芦效管理者灿和员工电进行持误续的绩效沟通采取有廊效的管残理方式监控其行币为的方向必要时洗提供工驶作指导确保员工病实现绩效话目标。（在整催个绩效定期间内设）重点：令如何指拾导/激保励？23FAN猴G高任务高关系举例：遣监控绩苗效的方描式领导者史行为S1指示S4授权（高）关系行舍为（支持行坏为）（低）任务行为越（指导行膀为）（高）高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2无能力但愿意R1无能力且不愿意下属的成弯熟度低中不成熟成熟低任务高关系低任务低关系高任务低关系S2推销S3参与领导不仅库表现出指牵导行为，岛而且富于猫支持行为赌。领导提梨供较少滩的指导缴或支持袜。领导与携下属共倚同决策协，领导焦的主要比角色是瞒提供便刻利条件构和沟通猪。领导规拘定工作拿任务、搅角色职墙责，指懒示员工冰做什么挤，如何欺做。赫西和坏布兰查适德：领株导生命败周期理少论（情款境理论棍）24FANG绩效管挂理：评案价绩效选择合理唐的评价方法由不同的评经价主体对员工闯的绩效温进行评价。（绩效燃时间结辨束时）重点：谁洁来评价/丹什么方法赶？25FAN刷G无法回避勉的事实：货绩效评价友的污染与亚缺失工作绩效评价真实工作悉绩效污染部分有效部分缺失部分26FAN都G绩效管理它：反馈绩组效绩效反馈单面谈：管理者剧与自己两的下属屯员工对绩效伏评价结床果进行反馈分析绩雁效不佳趴的原因对绩效改茧进进行指导运用绩效评价的结载果（绩效驱时间结燃束时）重点：料绩效改砍进/结咏果运用诉？27FANG绩效管爸理工具叹的发展鸣演变表现性旨评价平衡计分录卡（The膛Bal沫ance渐dSc助oreC做ard，幼BSC）关键绩效佣指标（Ke门yP芳erf业orm道anc劲eI辅ndi东cat贫ors弟,K恶PI隔）目标管理（M兵ana参gem藏ent怀by有Ob怀jec交tiv驴es,奋MB万O）关注经蜘营功能在纵向不氏断提升评价内容逝范围在横向件不断拓泽展28FANG目标管理（ma皱nage动ment芳by亚obje蝇ctiv携es,三MBO）29FAN澡G目标管喉理第一步：筛设定目标第二步冬：实施件目标第三步：庆评价目标（ma沙nag厌eme瓣nt吴by凝obj堪ect穗ive检s）员工参攀与30FAN就G关键绩效邻指标（Ke漠yP存erf耳orm泳anc伤eI偏ndi温cat疤ors吐,K足PI裤）31FANG什么是K谨PI是指企业宏观战霞略目标决策经崖过层层分解产生的可操作右性的指标体系准，是宏观病战略决邪策执行效芳果的监测指针。其目的是较建立一种跑机制，将晕企业战略转化为内部过鲁程和活昂动，以不断犯增强企判业的核探心竞争沙力和持绍续的取献得高效毯益。是衡量企奇业战略实袍施效果的关键箩指标是体现对想组织战略装目标有增值朋作用的绩效指标反映最能刑有效影响例企业价值即创造的关键驱夏动因素是用于评价和结管理员工绩效虹的可量化京的或可行为化玩的标准体系32FANGKPI的批特点：层横层分解，堂层层支撑关键KPI体俭系包括三援个层面：公司KP晃I、部门雁KPI、蛮个人KP纵I三个层史面指标禁是根据倡战略，竹从上到谷下层层咐分解而监来的公司KP撞I公司的主要绩要效范围个人工作的主要绩效范围个人KPI部门的主要绩效范围部门KPI公司战略33FAN辟G如何建斥立KP误I体系建立有效设的KPI糟体系，首谎先必须明疑确所建立招的KPI折体系的战略导向是什么，必须回解答如下伸的问题顽：我们的战鹿略是什么心？34FAN垒G建立K吵PI体悬系的步羞骤（企踏业KP稻I的确种定）第一步布：确定关键成右功领域根据企型业的战略及战略目宝标，利用头脑风暴揪法，通过鱼骨图弊分析，寻找并洋确定能够小促使企业革成功的关键成左功领域，即对企围业的战略布目标实现佳和市场竞宁争地位有饿重大影响绘的领域。第二步浙：确定关键绩已效要素关键绩付效要素提供了一捏种“描述距性”的工作皇要求，辅它是对关键成亿功领域进行解析训和细化。第三步：确定关键绩撇效指标将关键绩医效要素进言一步细化为反映其特秤性的具体杀指标，并护在众多指山标中选择出关序键绩效指阵标。指标团筛选的谅原则是有效性、重要性和可操作傅性。第四步：汇总形就成企业关裕键绩效冤指标库际（建库于）35FANG第四步预：汇总剑形成企该业关键渣绩效指废标库（茎建库）关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标KRA1KPF1KPI1KPI2……KPF2……KRA2……36FAN木G优秀制吉造企业技术支持利润与岸增长客户服务市场领先人力资源优秀制造第一步举：确定魂公司关份键成功四领域（畜KRA行）37FANG部门KP贩I的确定有些企邪业KP巴I是可移以直接昆被部门承接的，这些抄KPI可冶以直接承睛接到部门罗成为该部良门KPI呀。有些指逝标不能历被直接承接或由一个扎部门单独承接，对这带些指标因要进行绿进一步匠的分解。38个人K蕉PI的欠确定在企业改KPI艳和部门翻KPI贵确定后醒，确定陈个人K狠PI。个人K肉PI的复确定方年式同部卫门KP赴I一样邪，是通过幅对部门划KPI释的承接或分解而来的朋。个人工作的主要绩效范围个人KPI部门的主要绩效范围部门KPI39FAN栗GKPI的陕分类财务指标经营指标服务指标管理指标侧重与振公司会泊计职责酬一致的价值创盯造公司投资识资本回报业务单潜元损益确保创军造财务尺价值目标范例作用侧重在日罢常经营运嫩作流程以及跨职能/贺跨业务辅坑助流程中阿的创造价晋值新品收入患占总收入纸份额细分的市痒场份额新渠道的心收入份额衡量共享柔服务的特飞定关键业辩绩指标，杏如提供维素护确保近期和钞远期的侧重点提供客艰户对公搭司经营秋注意度箩/满意牢度的看半法客户满婶意度指输数，例往如—服务晴质量—购买丛价值—公司形毁象确保近期和远眼期的侧重点培养与受保留人蚊才员工满意坛度指数关键人弊才流失姨率员工培训可与发展包括对公它司业绩评判很的内部和外指部的观点40FANG评价指标崖权重的设恰置原则成功经验原因指标数控秤制在5-躁10个之摘间每个指躁标权重蚊一般不浆高于3安0%权重一般呈取5的整滔数倍得分一般否利用线性掉变化计算牵比例每个指标傅权重一般煌不低于5果%考核指标恭过多会导致员滚工分散注纯意力，且多数所指标重复过高的薄权重易导致员工“抓大头扔期小头”对其它版与工作界质量密鱼切相关竿的指标浅不加关届注；且过高的焰权重会使员工回考核风险钥过于集中，万一不授能完成拖指标，移则整年津的奖金填薪酬均命会受很反大影响权重太伪低会对首考核得凭分缺少坡影响力巾，也易导致员工“抓大头兼扔小头”现象可简化计狐算的难度可简化季计算的睁难度41FANG平衡计分类卡（The昨Bal膀ance伴dSc娇oreC害ard，坏BSC）42FANG平衡计分床卡的创始妙人哈佛大魔学商学替院财会亲学教授罗伯特拐·卡普碌兰（B蜂ala仆nce赞dS纷cor险eCa加rd，妄BSC葱）复兴国际亩方案公司棋总裁戴维·莫诺顿43FAN津G平衡计分磨卡的演变户（2）突破性霞业绩项=描述战略洞+衡量战略镜+管理战略突破性卵业绩勒=战丙略地图械+颜平衡券计分卡习+牛战略中拼心型组往织衡量描述管理如果你角不能衡量，那么饮，你就像不能管理；如果你不踏能描述，那么，狗你就不能衡量协同整合44FANG对平衡宿计分卡慈的评价《哈佛百商业评盟论》（纹192快2）在虫庆祝创登刊75招华诞（如199任7）之眼际，隆摸重评选络推出了芹“过去判75年困来最具深影响力越的十大孤管理理彼念”，央平衡计书分卡名蓝列第二导。调查表明垮：在世界上500强宁中有80蜂%的企业寺在应用B宽SC。《财富盖》杂志全公布的露世界前虹100逮0位公规司中，示有70寨%的公泉司采用势了平衡国计分卡台系统。全球许伶多公共报部门也描已开始冻导入平站衡计分旦卡系统冒。中共中央瓶组织部平络衡计分卡优项目（2迈006）（Th降eBa缠lanc驻edS协core仍Card多，BSC劝）45FAN丝式G平衡计分哨卡出现的脑时代特点企业最排终目的客户经济时代流程再造时阁代知识经济时代集大成新语言无形资械产网络经济时代46FANG平衡计勒分卡的羊四个层丈面谁是我们馒的目标客逗户？我们赚迈谁的钱恨?用芹什么方宵式赚钱毯？四种客旷户价值缎主张如何满足黑股东的期却望：财务战端略的选岔择:增长战仰略--止--生探产率战海略我们必须邮做什么？必须关宫注哪些缩慧少数关斤键的业宵务流程盯？组织内帝部需要拥抓的重倾点工作蝇有哪些毯？为了实现限战略主题支，我们需烟要关注哪聋些无形资腐产人力/信醉息/组织无形资产拆必须与战符略主题协歇调一致创新-输成长先后回答猛四个问题五：价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最拐低战略/串产品领先四战略/全杏面客户解秩决方案/伍系统锁定盗战略运营管理流程客户管扒理流程创新流程法规与社知会流程人力资本信息资本组织资本长期股藏东价值生产率楼战略增长战斥略改善成本爪结构提高资产旱利用率增加收入棒机会提高客墙户价值使命核心价代值观愿景战略财务层面泉（Fin撤anci住al）客户层答面（C啄ust办ome曲rs）内部业务躺流程（I援nter躺nal汁Busi妥ness净Pro堵gres槐s）学习与成示长（Le水arni求nga切ndG诱rowt惧h）47FAN售G平衡计分辉卡的主要巩特点战略管理习工具——组搂织管理基；保证姐工作的阁连续性绩效评威价工具——衡祥量战略始执行情询况绩效沟通眠工具——全刊员沟通平衡的重朱要性——重视野组合因果关系洁的重要性——本质油特征，没辨有因果就火不是BS距C48FAN弊G平衡计晒分卡的无特点：惑平衡财务指静标与非财务抛指标的平衡（葱基本特征淘）（财务机：营业丘收入、屯利润非财务昼：客户脊保持率辰、雇员机满意度松）长期指标与短期指标的平衡（长期发竖展：客户呈满意度、株雇员满意舰度、雇员冠培训次数短期增眨长：成则本、利绿润）外部群虑体（评挡价指标摘）与内部群体兼（评价指晓标）的平衡（股东、誉客户内部业系务流程碑、员工识的学习怜与成长蛙）客观指标童与主观判冻断指标的平衡（财务与谣内部维度甘：收入、纠利润客户与人缸力资源：览满意度、复准备度）前置指抽标与滞后指芳标的平衡（取得滞如后指标的撤绩效动因壶：及时交看货代表过盈去的绩持效：客户满意取度）49FAN化G平衡计档分卡的轰特点：驶因果关姜系图企业经厌营成果界的体现【树根】加拿大学戴者欧文.里N.诺（挥Olve谎N.炒Roy)捐和威特.绪N（We羊ter蓬N）的B径SC因果晓关系链（莲1999野年）内部业闯务流程赖层面价值链分将析——业鸭务流程再稼造财务层面股东满锐意——若企业存撒在的目石的学习与洞成长层广面学习型组世织——五挣项修炼客户层挠面客户关系惭管理——里客户终身缎价值竞争的宴着力点桂所在客户是壶企业收秀入的来出源【树叶及妙光合作用坦】【果实】【树干赵】企业的盆长期生日命力50FANG平衡计造分卡的得关键要祸素使命战略愿景财务层面客户层面内部流程学习成长核心价值右观目标指标目标值目标指标目标值行动方停案目标指标目标值行动方届案目标指标目标值行动方夕案战略主题预算预算预算51FAN稿G使命：为何存在岸？存在的谦理由？为人类蔽作出什辰么样的吩贡献和晃创造什劲么样的忠价值？灯塔，指导和戴激励员脸工简单明了芒，激发变犹革易于理吐解和沟股通长期性核心价值挡观：组织坚定日的信仰指导决炉策和行拔动的永恒原则领导人的铲个人信仰3到5群条长期性愿景：表达组织夜的中长期忙目标总是跟随使命和恩核心价权值观，剪为制定战艘略提供基础人们对宪组织未来的型期望：渴望变缩慧成、渴弃望实现多、渴望隔创造的发展蓝图匹和预期目掩标，用憧憬的花言语传跃达想要展瘦现给世嘱界的形泪象愿景的祥三个因纠素：挑提战性的凳目标；宏市场定跟位；时10-30年（3-10年）简洁、可行、鼓舞人心、激励员工使命·核妨心价值观宽·愿景核心理念*核心目的（使命）*核心价值观

生动的未来前景*胆大包天的目标*生动的描述（愿景描述）不变变化柯林斯、崭波拉斯人追求冒利润之光上的意坏义52FANG平衡计分异卡的框架价格质量时间服务伙伴关驾系品牌功能总成本最些低战略/趟产品领先侨战略/全锈面客户解压决方案/竹系统锁定班战略创新流程法规与刘社会流程人力资饰本信息资本组织资伐本知识/技败能/价值信息系统确/数据库网络和授技术基哀础设施文化/酬领导力协调一版致/团愉队工作长期股奖东价值生产率战看略（少开锤支）增长战旨略（多销售梯）产品/廉服务特恢征客户关迅系形象运营管理流程生产和悬交付产艳品/服刊务的流坦程客户管理流程提高客户乖价值的流寄程创造新泄产品/惊服务的胳流程改善社区遣和环境的语流程改善成把本结构提高客户有价值提高资葱产利用炼率增加收入朴机会53FAN暑G两大财振务战略长期股东岸价值生产率战愁略（少开支伟）增长战略（多销亦售）改善成本居结构提高客户全价值提高资产盾利用率增加收锁入机会增长战略馋（增加销搁售）——毫两个途径途径1：标增加收入颗机会：通过销售新的荷产品或发展新的献客户，创造收入增长新收入馋来源：止新产品骆、新市隶场、新呢伙伴（加油站阀办超市誉）途径2：厚提高客户浩价值：通过加深领与现有客伪户的关每系，创造盈利性肃收入增炊长销售更多柜的现有产遣品或服务唇/额外的桨产品或服构务，改善现箭有客户泼的盈利训性生产率战厉略（减少肆开支）—刚—两个途产径途径1：盖改善成本娃结构：通过降低直接和间合接成本来削减成贸本减少现金羽支出/减劲少缺陷—献—提高成雪品率途径2松：提高墓资产利灶用率：更有效地楼利用财务和实愁物资产现有资瞧产的管疏理能力怎/进行斑增量投棵资减少毒瓶颈财务维未度提供电了价值干的有形忽定义54FAN怕G四种客户板价值主张价格质量时间服务伙伴关掏系品牌功能总成本最倡低战略产品/荡服务特哈征客户关系形象产品领全面客恢户解决持方案系统锁定棉战略55FAN掘G四类创兆造价值历的内部借业务流树程创新流民程运营管扶理流程客户管理鱼流程法规与社钥会流程1.从供应商获得原材料2.将原材料转变为产品或服务3.向客户分销产品或服务4.管理风险生产和交付产品/服务的流程生产并向客户提供产品和服务短波（6-12）1.选择目标客户2.获得目标客户3.保留目标客户4.增长客户业务提高客户价值的流程建立并利用客户关系中波（12-24）1.识别新产品和服务的机会2.管理研发组合3.设计和开发新产品和服务4.将产品和服务推向市场创造新产品/服务的流程开发新产品、服务、流程和关系长波（24-48）1.环境业绩2.安全和健康业绩3.员工雇用4.社区投资改善社区和环境的流程遵章守法满足社会的期望建立繁荣的社区长期价值创疑造周期量长短流程再遣造56FANG三种无形嚼资产人力资本信息资屈本组织资题本无形资虑产的价嫩值：不可能被个别或独合立地衡量出碌来，它糕们的价训值来自于它们帮助员企业实施战略弃的能力知识（工作所需的一般背景知识）技能（谈判/协商/项目管理）价值（价值取向）执行战略所需的知识、技能和才干等有用性（战略能力）信息系统数据库网络和技术基础设施支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施有用性（战略信息）文化领导力协调一致团队工作执行战略所需的动员和持续变革流程的组织能力有用性（变革议程）57FANG战略地鼓图提高每股扇收益降低单浴位客户怀成本增加和遮保留高惯价值客愿户提高单氏位客户榜收入成为可信练赖的金融钓顾问提供卓膝越的服切务提高客户误忠诚度增长战略生产率战无略运营管理使问题最小化提供快速反盗应客户管理交叉销售产溪品转向合适渠武道了解细分客户创新开发新产品负责的航企业公箩民员工组成多元化保证战型略工作准备就绪人力资周本保证战急略信息可利用续性信息资本创造以客泉户为中心卖的文化组建领导班敲子组织协调一敞致共享最佳实盾践组织资本财务层党面客户层面内部流程刊层面学习成纯长层面58FAN树G利益相关储者层面（客户布、上级慈、捐赠嘉人等）如果想刚要实现呼使命与忍愿景，我们必须赏怎么对待流我们的利赚益相关者香？内部业务牢流程层面为满足莲利益相侵关者，我们必糠须擅长寻哪些业椒务流程殿？学习与聋成长层共面为了实苗现愿景爹与战略盐，我们的促组织必猾须如何电学习和通提高？财务层贫面为了实蓝现使命碍与战略，我们应如何开源别节流？内部业顾务流程终层面为满足利的益相关者奴，我们必旬须擅长柿哪些业爬务流程悲？学习与岛成长层饿面为了实现标愿景与战光略，我们的组凯织必须如俯何学习和辽提高？利益相关贩者如果想劣要实现得使命与温愿景，我们必玻须怎么闷对待我匀们的利痒益相关饶者？财务层轧面为了实景现使命肝与战略，我们应如何开源袄节流？内部业虾务流程轧层面为满足渐客户，我们必渔须擅长芦哪些业镇务流程携？学习与或成长层弓面为了实脑现愿景地与战略粘，我们的蛋企业必青须如何祝学习和扣提高？财务层面如果想炸要成功标，我们应朵该如何逢对待股佩东？利益相歪关者（客户、晕上级、捐惩赠人等）层面为了实现嗽愿景和战俱略，我们必辅须怎样惨看待我佩们的客稀户？公共组置织平衡能计分卡他的不同率模式使命核心价叫值观愿景战略使命核心价之值观愿景战略使命核心价伴值观愿景战略59FAN键G1：总成陶本最低：母追求物美俊价廉的客衡户：提供质量伤稳定的、帖及时的、得低价格的硬产品和服纪务人力资本信息资迈本组织资瞧本客户管理睡流程创新流程法规与颈社会流络程高效的抄运营管垦理流程成为行筋业成本选领先者长期股东什价值提高客户帜帐户份额最大化挡利用现感有资产提高新部客户收剖入生产率战疯略增长战略优良的糊品质方便的息购买有限的字选择竞争性的淹价格建立杰出的供应商无关系输入——挨输出转换流场程在行业酷内成本赠最低稳定/优吼质/快速棚反应/最欺短周期客户分瘦销流程低成本/及时粗/零差嫂错管理风险财务/贤运营/除技术提供优秀的售后服务找出大客户群偏爱提供有限的产品/抚服务提供方便的订购流程善于模仿领先者重点流程创新复制产品领恐导者的创新强调生产设计选择关注环保投入防止环境和安全事故减少员工/炼社区危险奉献社区降低成闻本所需的能力和知鲜识缩短运转周期提高产品/青服务质量培训运营流程改善能力6西格识玛/T需QM加强客户购买规体验（容易订饭购）创造与客户葡的电子化稠关系创造与供应商航的电子化关尘系关于成本课、质量、流程周期殖和客户的准确及恨时的数根据更好/更兼快更便宜寨的流程改善防文化共享最佳永实践便于学习和复迅制建立内部标杆公开成功经验60FAN赵G四个层面新的主要目标梁及其指标指标目标财务层面指标目标客户层典面指标目标内部业疼务流程拒层面指标目标学习与昂成长层巡寿面根据客户价值坡主张的不同目标与各指标截然不图同协调一致61FAN胜G消费者握银行的葵战略地秩图提高每股差收益降低单位竹客户成本增加和保惠留高价值愚客户提高单位栋客户收入成为可纽奉信赖的患金融顾便问提供卓垄越的服碍务提高客处户忠诚派度增长战亮略生产率浩战略运营管淹理使问题最小化提供快速反缎应客户管荡理交叉销售产爬品转向合适渠道了解细分客户创新开发新产品负责的台企业公辞民员工组笑成多元化保证战惭略工作准备就绪人力资本保证战略帜信息可利用性信息资碎本创造以掩客户为中心学的文化组建领导班你子组织协调一致共享最佳实践组织资区本财务层需面客户层摔面内部流程阅层面学习成订长层面62FANG消费者银岛行平衡计狠分卡层面目标指标目标值财务层面F1:提高每股收益净利润增长（与计划比）+$100MF2:增加和保留高价值客户收入组合（按目标群体）30%(A);70%(B)F3:提高单位客户收入单位客户收入$300F4:降低单位客户成本单位客户成本$75客户层面C1:成为可信赖的金融顾问客户满意度（调查）90%C2:提供卓越的服务荷包份额50%C3:提高客户忠诚度目标客户保持率90%内部流程层面运营管理I1:使问题最小化服务差错率0.1%I2:提供快速反应要求完成时间<24hrsI3:了解细分客户客户份额30%客户管理I4:转向合适渠道渠道组合变革40%I5:交叉销售产品交叉销售比率2.5创新流程I6:开发新产品新产品收入（百分比）50%负责的企业公民I7:员工组成多元化多元化组合ＶＳ社区1.0学习与成长层面人力资本L1:保证战略工作准备就绪战略工作准备度100%信息资本L2:保证战略信息可利用性信息组合准备度100%组织资本L3:创造以客户为中心的文化以客户为中心的文化认知度（客户调查）100%L4:组建领导班子领导力准备度（360度调查）（领导力模型）70%L5:组织协调一致战略认知度（员工调查）90%L6:共享最佳实践个人目标与BSC目标协调一致（%）100%KMS利用率/流通率100%63FANG平衡计岸分卡的餐指标数怎量：平纺衡计分竹卡上应抱该包含船多少指踩标内部业务给流程（In死ter栋nal赌Bu预sin览ess温Pr欠ogr纲ess理）客户层父面（Cus举tome薯rs）学习与成凝长（Lea厨rnin灯gan援dGr镇owth寻）财务层躁面（Fi踏nan购cia禾l）愿景与战舟略5-8晕个指标3-4个机指标5-10食个指标3-6党个指标高水平的添平衡计分男卡30个左势右64FAN纳G横向和纵患向协同组织两：分级开发盛平衡计分假卡指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务允流程层面指标目标学习与成爽长层面指标目标财务层诉面指标目标客户层面指标目标内部业务玩流程层面指标目标学习与聪成长层负面指标目标财务层阵面指标目标客户层面指标目标内部业务椅流程层面指标目标学习与烫成长层卷面指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务抹流程层面指标目标学习与污成长层峰面指标目标财务层季面指标目标客户层面指标目标内部业务障流程层面指标目标学习与拾成长层锤面指标目标财务层奶面指标目标客户层面指标目标内部业仇务流程咱层面指标目标学习与自成长层贼面指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务流程层面指标目标学习与成长层面使命核心价值观愿景战略指标目标财务层绳面指标目标客户层僚面指标目标内部业错务流程变层面指标目标学习与葱成长层犬面指标目标财务层面指标目标客户层面指标目标内部业务昂流程层面指标目标学习与成升长层面个人部门业务单叼元支持单元65FANG分级开发逼平衡计分跌卡的关键宰：纵向目拌标协同1、承接的目标2、分解的目标3、独怕有的目瓶标目标设殊定的方养法66FANG从单一的目标导向到过程监控过去强调掌目标结果坚，现在强扭调除此外负，从计划阶剥段、实施做阶段，反护馈阶段对厅全过程进首行监控。从报酬导向到发展导议向更多地除着重在哨员工的融个人发侄展和组各织的发隶展从单维评旺价（结果）迅到双维评价（结果但+行为法）绩效管岛理不仅钩关注结爱果和任颂务的完税成，更关注鸦员工的腹行为表唐现努力冬的程度从单一评渣价主体到多个评价鉴主体从上下级康的单一沟鸭通渠道转腾向360批度的多个比方向，以热求评价的也客观性。绩效管理碌的发展趋撑势67FANG绩效管滚理的关脉键决策反馈绩效计划绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的评价什么谁来评价评价方滴法结果应用评价周下期3：目的4：环节5：关低键68FANG评价指偿标体系逢：评价波什么?（适应性巨评价/3泻60度）工作态度（努力）工作业绩（成果）独立从属调节工作能力（水平）无关特质行为结果69FAN姥G评价指拨标体系剑（2）业绩（尾KPI+杯职位职责逢）态度（与菜职位相关悠）能力（与绒职位相关台）经营绩效财务绩效服务绩效计划能力组织能力专业知识主动性纪律性协作性领导能力管理绩效创新性职位说明冲书职位说绪明书业绩（恐BSC美）客户层面财务层面内部流程学习成长70FAN剧GFANG71FANG71绩效评价艰主体的选独择：谁来寺评价？司法评声价主体上级监督者同事本人下属立法评硬价主体选择正测确的绩居效评价牢主体内部评价里主体外部评价期主体社会组织代评价主体大众传说媒评价鬼主体公民（太客户）坑评价主夹体71FANG案例：日搂本企业的诊适应性评现价株式会安社神户术制钢所典（KO驶BEL麦CO）360踩度绩效机反馈计产划培训开绝发职位配冰置72FAN毁G例：管理郊部门人员雁适应性观中察调查统房诚计表（1娱）丰富的知所识见识（娱1）洞察力（恩2）想象力伸（3）灵活性（霜4）后辈的骂能力开刑发（5定）风险意识躁（6）责任感汽（7）活力（匠8）专业知识愤技能（9菜）