战略管理中的目标

目标管理

绩效管理与有效执行

温利阳博士对于战略管理的评价：

战略管理以分析和规划为主，到了执行层面基本处于空白；这使得很多管理者将战略管理当做是一份参考资料。——温利阳我们必须建立一套可执行的战略管理体系，这套体系与战略目标和战略绩效评价有很大的关系：1战略目标体系：战略目标体系把战略管理以任务结构的形式表现出来，是战略向任务转换的关键环节。2战略绩效体系：战略绩效体系是评估战略对任务指引正确与否的工具。战略管理：战略分析战略执行战略实施战略规划环境分析行业与竞争分析客户群分析企业分析战略态势竞争战略业务规划多角化战略产业政策职能战略组织结构企业文化战略里程碑战略分解战略目标排程体系战略绩效管理体系战略运行管理战略分析：环境分析行业与竞争分析企业分析客户群分析企业所处的位置：应该在什么位置？战略分析：行业与竞争分析：市场规模和增长率竞争对手的范围竞争对手的数量及其规模前向或后向一体化的可行性进入/退出壁垒技术变化的特性和速度产品和顾客特点规模经济和经验曲线的影响能力和资源要求行业利润水平1行业经济特性：战略分析：行业与竞争分析：快速的产品创新经济要素市场规模市场成长率能力的过剩/不足进入/退出壁垒战略意义小规模市场一般不会吸引新的公司;处于富有吸引力的行业的大规模市场会吸引企业收购在本行业中已经建立起地位的竞争者快速成长会吸引新的进入者;缓慢成长会导致竞争加剧和弱者退出过剩使价格和毛利下降，不足使其上升高壁垒保护现有企业的位置;l低壁垒使现有企业受到进入的威胁高利润行业吸引新竞争对手加入，衰退行业导致退出行业利润水平产品在顾客购买中占有很大比重标准产品技术变化快资本要求纵向整合规模经济很多顾客将寻求低价顾客具有更强的谈判能力，因为转换很容易很低增加风险;在技术能力/设施上的投资可能在它们废弃之前就已经过时大的投资要求似的投资决策很关键；时机很重要；进入和退出壁垒提高提高资本要求;经常在完全、部分和非一体化的企业之间带来竞争和成本差异增加了获得成本竞争力所需要具有的数量和市场份额缩短产品生命周期;蛙式前进的机会的存在增加了风险1行业经济特性：战略分析：行业与竞争分析：2竞争作用力分析：替代品)现有对手间的竞争潜在的进入者关键投入的供应商购买者行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：通常是五力之中最为强大的检视强大竞争对手为获得有利位置最常用的竞争手段是：价格质量提供的产品特性顾客服务担保/承诺广告/促销分销商网络产品创新行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：企业众多，并且规模和能力均等市场增长缓慢行业情况诱使很多企业继续进取性的增加数量和市场份额顾客转换成本很低某个或某些企业发动牺牲对手而提高自己位置的举措某个成功的战略举措将带来很大回报退出比留下的成本更高在多元化公司战略中具有特殊地位造成竞争更加激烈的因素：进入的威胁严重性取决于：1进入壁垒2现有竞争对手的反应在以下状况下存在进入壁垒：1新来者面临障碍2使潜在进入者与现有企业相比处于不利地位的经济因素行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：替代品的增长速度替代品的生产者计划增加产能替代品生产者的利润上升替代的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：以下情况替代品竞争压力强:容易获得价格有吸引力性能相同或更好顾客转换成本低行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：供应物品占产品成本的很大部分，并且对生产流程或者产品质量有很大影响顾客转换成本很高供应商声誉良好并且需求在增加它们的供给成本比购买方企业自己制造要低他们不必与替代品进行竞争购买方不是重要的顾客来自供应方的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：规模大且购买量占本行业的很大比重大批量购买具有后向整合能力本行业产品是标准化的转向替代品和其它产品的成本很低他们能够从很多买者那里购买来自客户方的威胁：行业与竞争分析：战略分析：2竞争作用力分析：行业的竞争环境在以下条件下没有吸引力:竞争激烈进入壁垒低替代品竞争激烈供应商和顾客的谈判能力强以下情况下竞争环境理想:竞争温和进入壁垒高不存在好的替代品供应商和顾客的谈判能力弱行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：战略集团图是揭示竞争者竞争位置的一种技术战略集团由行业内竞争方法相近的企业组成行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：处于同一战略集团中的企业有两个以上的战略特点是相同的...在同样的价格或质量区间销售覆盖相同的地理区域纵向一体化程度相同产品线宽度相同强调同样的分销渠道为客户提供同样的服务使用相同的技术方法STEP1:确定使某一行业中的企业相互区分的竞争特点STEP2:在一张由两个战略变量组成的二维图上画出不同的企业的位置STEP3:将落入同一战略空间的区域并入统一战略集团STEP4:在每一战略集团周围画圈，使得圈的大小与该集团在整个行业中的销售份额相称行业与竞争分析：战略分析：3战略集团图：宝洁联合利华行业与竞争分析：战略分析：4竞争对手的战略举措：一家公司的战略举措受到以下因素的影响：竞争者的现有战略竞争者可能的下一步战略对关键对手的研究涉及到其现在在行业中的位置战略目标基本竞争方法行业与竞争分析：战略分析：5核心竞争力：核心竞争力优势1优势2优势3优势4优势5企业企业分三析：战略分三析：1SW三OT分三析：SW三O三T代三表Stre三ngt三hs优三势Weak三nes三ses三劣势Oppo三rtu三nit三ies三机会Thre三ats三威胁STOW潜在资源优势潜在资源劣势潜在机会潜在外部威胁强有力的战略强有力的财务条件强大的品牌/形象/声誉公认的市场领先者自有技术成本优势强大的广告产品创新技术好的顾客服务产品质量好联盟或JVs战略方向不清设备过时财务状况差、负债率高成本高于对手缺少关键技术或能力利润水平低..内部运行问题研发落后产品线过窄营销技能差服务于更多的客户群地理范围扩张扩大产品线运用技术于新产品纵向整合收购对手联盟扩大覆盖率发展新技术的可能性延伸品牌形象新的对手的进入替代品的入侵市场增长慢不利的汇率、贸易政策等新的管制顾客或供应商力量的增长消费者需求的变化人口变化战略分三析：1SW三OT分三析：企业分三析：低高高相对市场份额市场增长低明星金牛问题瘦狗波士顿三矩阵帮三助多种三经营的三公司确三定：哪些产三品宜于三投资，三宜于操三纵哪些三产品以获三取利润三，宜于三从业务三组合中三剔除哪些三产品，三从而使三业务组三合达到三最佳经营三成效战略分三析：2波士三顿矩阵三：企业分三析：比较法将本行三业内成三功企业三与失败三企业进三行比较三，分析三差距及三造成差三距的原三因，差三别之处三就是关三键成功三因素市场分三析法关键成三功因素三是指那三些在行三业中占三重要地三位、对三企业竞三争力有三重大影三响条件三、变量三或能力三等特定三因素找出市三场中的三最关键三影响因三素战略分三析：3关键三成功因三素分析三：企业分三析：优势弱点总计1.2.n.1.2.n.关键内三部因素权重评分加权评三分对企业三内部因三素的优三势与弱三点进行三分析评三估的结三果以矩三阵的形三式表现三出来，三形成内三部因素三评价矩三阵。注：评三分值涵三义：1三=重要三弱点；三2=次三要弱点三；3=三次要优三势；4三=重要三优势1.0战略分三析：3关键三成功因三素分析三：企业分三析：战略分三析：3关键三成功因三素分析三：企业分三析：通过外三部因素三评价矩三阵对企三业外部三的经济三、社会三、文化三、人口三、环境三、政治三、政府三、法律三、技术三和竞争三等因素三进行归三纳和评三价。关键外三部因素权重评分加权评三分机会威胁总计注：评三分值表三示企业三对各因三素反应三的程度三：1=三反应很三差；2三=反应三为平均三水平；三3=超三过平均三水平；三4=反三应很好1.2.n.1.2.n.1.0哪些行三业哪类服三务？供应链三哪些环三节？地理覆三盖面积三？A类服务B类服务C类服务环节1环节2环节3环节4环节5环节6行业1行业2行业3战略分三析：4价值三链分析三：企业分三析：战略分三析：利润时间第一层三面：拓展并三确保核三心事业三之运作第二层三面：发展新三业务第三层三面：开创未三来的事三业机会企业必三须不断三地开展三业务增三长的各三种活动三；必须以三对现有三业务的三同等专三注来关三心企业三未来的三发展方三向需要当三前业务三、新建三业务和三未来可三选业务三之间保三持协调三平衡的三方法5三层三分析：企业分三析：财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率内部战略处境外部战略处境战略分三析：6处境三分析：企业分三析：战略分析：结论：企业位置变化中的位置战略选择关键外三部因素权重AS备选战三略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内三部因素123n123n战略规三划：1使命三愿景规三划：通过干三净、友三好的餐三厅为世三界各地三的大众三消费者三提供具三有较高三价值的三、味道三又好、三速度又三快的食三品。澄清长三期方向减少无三方向决三策的风三险传递组三织目标三和角色使得基三层管理三者的相三关行动三保持方三向一致三性帮助组三织为未三来做准三备战略规三划：2确认三战略目三标：确定在三一定的三时间达三到特定三的绩效必须以三定量的三形式和三截止日三期进行三表达必三须取得三结果表达为三什么时三候取得三多少怎三样的结三果改进公司财务业绩的结果加强公司竞争力和长期市场位置的结果财务目标战略目标$战略规三划：2确认三战略目三标：战略目三标：更大的三市场份三额比竞争三对手更三快的设三计-上三市时间比竞争三对手更三好的产三品质量比关键三对手更三低的成三本比竞争三对手更三宽的产三品线比竞争三对手更三好的美三誉度比对手三更好的三顾客服三务成为公三认的技三术领先三者比对手三更宽的三地理范三围覆盖三面比对手三更有创三新性的三产品财务目三标：取得每三年10三%的增三长率利润每三年增长三15%净利润三率从2三%增三长到三4%强大的三财务和三信用评三级股价上三升获得有三吸引力三和持久三的市场三附加值被公众三认为是三蓝带公三司收入来三源更加三多元化Lev三el1Lev三el三2Lev三el三3Lev三el三4公司层三目标整个公三司范围的愿三景公司层三策略业务层三目标业务层三策略功能目三标功能愿三景功能策三略运作目三标运作愿三景运作策三略双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响公司层三次经理业务层三次经理职能经三理车间经三理和低三层管理三者双向影响双向影响战略规三划：3使命三、愿景三与目标三的传递三：业务单三元层次的愿三景双向影响战略规三划：4确认三任务组三合：成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增三长率集中程三度（市三场领先三者份额三）步骤估测每三一市场三的销售三增长率估测每三一市场三的集中三程度将各市三场标于三矩阵上作出诠三释矩阵的三四个象三限显示三了相应三的相对三吸引力成熟—三—一个增三长率高三而并不三存在强三大的主三导公司市场，三显然是三可以摘三取的成三熟果实困难—三—增长率三低而集三中程度三低的市三场可能三易于进三入，但三要获利三却会显三得困难收获—三—增长率三高但已三存在强三大行业三领导公三司的市三场将难三以渗透三，因为三已经有三公司在三那里收三获了毁坏—三—增长率三低且存三在强大三主导公三司的市三场是四三种市场三中吸引三力最小三的一个三——它三已经被三现有竞三争者毁三坏了果园矩三阵战略规三划：技术突三破政府政三策/法三规变化国内国际品位/三生活风三格的变三化4确认三任务组三合：行业生产商反馈需求有替换三的产品产品的三差异性增长率动荡/三循环性供应生产商三的集中三化进口竞三争生产商三的多样三化固定/三可变的三成本结三构技术机三会供应曲三线的形三状进入/三退出障三碍行业链供应商三讨价还三价的能力用户讨三价还价三能力信息市三场失效垂直市三场失效营销定价容量广告/三促销新产品三/研发分销容量变三化扩张/三合同进入/三退出合并/三资产剥三离垂直整三合向前/三向后整三合垂直合三资企业长期合三同内部效三率成本控三制物流研发组织绩三效财务盈利性价值创三造技术进三步人员招三聘目标业绩P行为C结构S战略规三划：4确认三任务组三合：SCP三提供了三既相互三有别又三相互补三充的组三织框架确定关三键问题突出信三息差距理解S三、C、三P之间三的联系目前结构S行为C业绩P反馈历史数三据SCP三运用强三有力的三手段预三测预期三外部参三股对行三业的未三来影响对S最三初的影三响对C产三生的影三响对P最三终的影三响反馈效三应将来结构S行为C业绩P反馈预期外三部参股关键成三功因素评估标三准所需人三才能力注重绩三效利润投资资三本回报三率(R三OIC三)企业经三营者完全结三合现况三的实力三平台营造创三业环境营业收三入净现值三(NP三V)企业创三建者自行发三展或从三外部取三得能力独特的三竞争优三势选择权三价值前瞻开三拓者所需能三力可能三不确定拓展并三确保核心事三业之运三作发展新三业务开创未三来的事业三机会第一层三面第二层三面第三层三面战略规三划：4确认三任务组三合：战略规三划：5确认三战略态三势：成长战三略衰退战三略稳定战三略纵向一三体化单一业三务相关业三务多元化不相关三业务多三元化相关和三不相关三业务的三多元化多元化三后的战三略选择获得新三的价值剥离不三良资产重组收缩清算战略规三划：6成长三战略：多元化三最通行三的方法三：优势较快进三入目标三市场较易克三服某些三进入壁三垒技术的三缺乏或三不成熟获得可三靠的供三应商依据效三率和成三本达到三与竞争三对手相三抗衡的三规模获得足三够的分三销渠道战略规三划：6成长三战略：战略配三套性：共享技三术相似的三经营运三作方法相同的三劳动技三巧共享分三销渠道共享供三应商和三原材料三资源相似的三管理技三巧共享销三售力量三的能力顾客的三重叠在业务三（价值三链）中三是否存三在有意三义的共三享机会三？战略规三划：6成长三战略：不相关三的成长三：没有战略配三套不具有有意义三的价值三链关联没有统一的三战略主三题途径使三冒险投三资于任三何我们三认为可三以获利三的产业追求不三相关多三元的企三业通常三被认为三是联合大三企业战略规三划：6成长三战略：不相关三的成长三：业务是三否可以三满足公三司的盈三利和R三OI目三标业务是三否需要三足够的三资金注三入该产业三是否有三增长的三潜力业务是三否足够三大，以三扩大母三公司的三底线是否有三联合的三潜在困三难，或三者是违三背政府三有关规三章是否容三易受到三商业不三景气、三通货膨三胀、高三利率，三或者是三政府政三策变化三的影响战略规三划：6成长三战略：不相关三业务的三成长：业务风三险可以三在不同三的产业三间分散资金可三以来源三于那些三利润前三景非常三好的产三业利润的三稳定性三–某以产业三的困境三可以被三另一产三业的经三营状况三抵消如果通三过议价三收购的三企业有三非常大三的利润三潜力，三那么股三东的财三富就可三以被提三升6成长三战略：企业能三力成长三：战略规三划：实施确定和三评估实三现增长三的各种三途径评估准三备情况阶段：主要任三务：评估核三心竞争三力建立详三尽的战三略事实三信息库制定公三司远景三目标行业状三况及发三展趋势分析能三力差距评估管三理/组三织结构确定外三部局限三条件将实现三增长的三途径排三序，制三定竞争三性战略竞争领三域如何竞三争设计具三体实施三方案实施计三划资源管理改三革项目管三理反馈系三统实施成果:决定“三进入哪三项业务三？”和三“退出三哪项业三务？”就“如三何竞争三”“如三何建立三竞争能三力”提三出建议三方案实现价三值战略设三计模块描述核心竞争力回顾评估已建立的核心竞争力确定正在开发的竞争力竞争力的动态发展详尽的战略事实信息库理解增长要求文化/资源时间----扩张的必要条件能力差距分析确定有较大发展潜力的驱动力确定能力差距建立母公司优势评估从公司角度确定增长的方式领域确定可选择的增长方式评估增长机会成熟度远景目标确定检验/回顾现有增长目标制定增长的可能方式管理评估评估公司文化/准备情况/发展所需技巧6成长三战略：企业能三力成长三：战略规三划：公司各三专家小三组与公三司各部三门各级三人员进三行多次三讨论会明确未三来成功三的基础评估各三项基础三的特征列出竞三争力竞争力三排序确认导出结三论核心小三组列出三核心因三素并对三各竞争三力排序核心小三组从关键三性、获三益显著三性、独三特性等三方面进三行严格三的外部三确认进行最三后一轮三内部讨三论会，三以修正三最后发三现战略规三划：企业能三力成长三：6成长三战略：战略规三划：6成长三战略：基于战三略事实三信息库三的成长三：评估问三题范围评估结三果战略事三实信息三库能够三提供:为发展三战略的三设计和三评估提三供方向三和内容决策带三来的即三时影响3.竞争定位2.0经济动三态1.0市场动三态未来技术的发展如何影响市场？什么产品在创造或减少价值？具体数量有多大？哪些顾客在创造或减少价值？具体数量有多大？增长率如何？各细分市场需求的关键驱动力是什么顾客需求是什么？需求模式如何变化公司的单位成本与竞争对手相比是否有竞争力?产生差异性的驱动力是什么，公司与其竞争对手有什么差异？技术产品利润率顾客获益率需求变化/驱动力顾客需求成本定位差异性因素顾客需求PUD SortAirRoadEE%ofCustomers1000A1234351311513121132421353313225132WtAvgCosts影响细分市场增长技术影响技术技术技术母公司三协同效三应母公司三风格成本营业额竞争力业务组三合母公司三优势来三源是否相三称?战略规三划：6成长三战略：母子公三司的成三长协同三：战略规三划：7稳定三战略：稳定战三略是保三持目前三的资源三，在经三营过程三中以控三制为核三心，保三持资源三的有效三性。中国的三很多企三业缺乏三与机会三相对的三成长能三力，因三此、很三多公司三应该执三行稳定三战略。但稳定三战略不三应该是三一种长三期的战三略，它三应该为三成长服三务，甚三至是为三了成长三不惜剥三离或转三型，因三此企业三在执行三稳定战三略的过三程中应三该构建三新的成三长能力三，并抓三住可行三的战略三机会。战略规三划：7收缩三战略：剥离和三清算企业转三产企业紧三缩企业重三组剥离的三两种类三型选择三：1组成三一个独三立的公三司2卖掉清算：1最痛三苦的选三择2涉及三到终止三公司的三存在问三题转产：三把现金三流失的三业务转三向以收三益性为三主，而三不是剥三离。通过组三合治愈三境况不三佳的业三务，从三而使整三个企业三起死回三生。最合适：业绩三不佳的原因三是短期三的；境况不三佳的业三务处于有吸引三力的产三业中；剥离现金流三失的业三务对企三业的长期战三略没有多三大意义三。战略规三划：7收缩三战略：紧缩：降低多三元化的三范围，三缩小到三较小的三业务范三围最适当三的状况：1.三企业进三入许多三业务领三域2.三某些业三务不能三盈利战略选三择——三剥离业务规模太三小以至三不能盈三利与核心三战略没三有战略三协同重组：长期的三经营业三绩平平核心业三务单元三处于低三潮是否拥三有未来三?技术三的出现三促使组三合在新三的产业三中占位三独一无三二的机三会?必三须卖掉三现有业三务，为三新的业三务筹措三资金组合中三的业务三业绩平三平某些业三务的市三场变化三仍旧继三续进行三下去，三最好把三它们分三离出去战略规三划：8竞争三战略：成本领三先战略差异化三战略提供成三本最优三战略聚焦成三本领先三战略聚焦差三异化战三略纵向一三体化战三略协作战三略进攻和三防御性三战略行业领三先者的三优势和三劣势在价格三位势上三领先于竞争对三手：低成本三可以为三在与顾客讨价还三价中提三供有利三地位成本可三以为在三与供应商讨价还三价中提三供有利三地位低成本三的价格三优势在三阻挡潜在进三入者时，扮三演者重三要的作三用低成本三可以使三公司在三与替代品的斗争三中处于三有利位三置导致过三渡降价三(低三价侵蚀三利润三而且不三能被销三售量的三增加抵三消—利润下降三而不是三上升)低成本三方法很三容易被三竞争对三手模仿容易把三注意力三集中于三成本降三低而忽三视：顾客对三附加值三的兴趣降低顾三客对价三格的敏三感产品使三用价值三的变化技术突三破着重三于成本三的降低成本领三先战略三：战略规三划：8竞争三战略：差异化三战略：强有力三的竞争三方法三，当三以下列三途径可三以获得独一无三二：顾客认三为是有价值三的竞争对三手难以赶三超或复三制在成本低三于顾客三愿意支三付的价三格上达成三共识独一无三二的品三牌--三Dr.三Pe三ppe三r独特外三观--三Ame三ric三aO三nli三ne卓越服三务--三Fed三Ex,三Ri三tz-三Car三lto三n更多的三实用性--三Cat三erp三ill三ar省钱--三McD三ona三ld抯三,W三al-三Mar三t设计和三性能--三Mer三ced三es信誉--三Rol三ex质量--三Hon三da三,T三oyo三ta技术领三先--三3M三Cor三por三ati三on,三In三tel行业领三先的形三象--三Ral三ph三Lau三ren三,C三han三el战略规三划：8竞争三战略：最优成三本战略三：既强调低成本战略，三又强调差异化战略以较低三的成本三生产高三档产品向顾客三提供物三美价廉三的产品通过迎合或三超越顾客对三产品特三性的期三望和挫败他们不三合理的三价格期三望，创三造做越三价值成为产三品的低三成本生三产者，不断改三进产品特三性,三然后用三成本优三势从价格三上打败竞三争对手三的产品目标竞争优三势来源三于在关三键的产三品特性三上赶超竞争对三手，并三且在价三格上打败竞争对三手成功取三决于三拥有能够比三竞争对三手以更三低的价三格提供三有吸引三力的产三品特性三和外观的能力三和技巧三。最优成三本提供三者不仅三可以提三供较低三的成本三，而且三可以实三现差异三化，当三：标准化三的特性三不能满三足顾客三多样化三的需求三：许多顾三客既对三价格敏三感，也三对质量三敏感战略规三划：8竞争三战略：聚焦战三略：聚焦于三差异化聚焦于三成本领三先机会实施能力有机发三展战略联三盟自我创三业合并收三购增长模三式增长方三法增长现三有业务增加市三场份额随市场三而增长发展新三业务垂直一三体化多元化企业增三长地域性三扩张与自身三能力相三关的扩三张战略规三划：9为成三长设计三的战略三组合：战略规三划：10为三成长设三计的业三务组合三：信息技术专业分销市场指数级增长高投资回报曾经是很成功的信息技术公司当前核心业务行业管制放松出现的威胁和机遇考虑原因提出目三标部门改三进措施集团改三进措施差距分销信息技三术其他收入战略规三划：10为三成长设三计的业三务组合三：行业细分市三场吸引三力高低低高客户的三竞争能三力考虑撤三资圆的大三小代表三客户各三业务收三入占总三收入的三相对比三重注:战略执三行：企业活动常规性活动战略性活动构建战略要素解决障碍要素1战略三活动与三日常活三动的并三轨运行三：战略执三行：技术生产营销物流软性能力处于技三术导向行业三的企业往往三核心竞争力三就是技术实三现能力。成熟的三行业、精益制三造往往是关三键成功因素三。需要较三大销售规模三的行业，往三往营销是核三心竞争力。供应行三业的核心竞三争力往往是三物流。证券公三司靠的是软性三经验，还有