战略管理EMBA课程企业的内部环境讲义

第三章企业的内部环境

分析学习目的与提要通过本章的学习，学生应该了解企业资源、企业能力、企业核心能力的概念；理解企业资源分析、企业能力构成、企业核心能力分析的内容；掌握企业内部环境分析的基本方法。本章分四节来学习：第一节企业的资源分析第二节企业能力的构成第三节

企业核心竞争能力分析第四节企业内部环境分析的方法1第一节企业的资源分析企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源，这些资源各有不同的特点和作用。一、有形资产二、无形资产三、人力资源企业资源的分类

2一、有形资产有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括财务资源和物质资源，一般可以从企业的财务报表上查到。1．未分配利润(一)财务资源2．股票发行3．贷款4．租赁5．调整应收、应付款项6．出售资产(二)物质资源

物质资源是企业从事生产的基础，它包括企业所拥有的土地、厂房、机器设备、运输工具、办公设施，还有企业的原材料、产品、库存商品等，是企业的实物资源。

在评估有形资产的战略价值时，必须注意以下两个关键问题。第一，是否有机会更经济地利用财务资源、库存和固定资产，即能否用较少的有形资产获得同样的产品或用同样的资源获得更大的产出。第二，怎样才能使现有资源更有效地发挥作用。3二、无形资产资产负债表上标明的有形资产一般可以从市场上直接获得，可以用货币加以直接度量，并可以直接转化为货币。相反，无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。(一)技术资源技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。企业所具有的技术能否成为重要的无形资产，除与其先进性和独创性有关外，还与其是否易于转移有密切的关系。如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。相反，如果某项技术很难被模仿，或者与其他技术方法一起使用才能发挥其应有的作用，这些其他技术方法又掌握在很少人手中，那么，该项技术作为一种无形资产的战略价值就很高。41．联合开发新技术2．委托开发由企业自行开发新技术，需要大量的人、财、物的投入，并经过应用研究和开发研究，直到试制成功，新产品投入市场，一般需较长的时间，并有很大的风险。联合开发通常是指企业与科研院所或其他企业的研发合作，借助这些单位的科技优势，弥补企业自身开发能力的不足。这些单位往往拥有为数众多的科技人才、科研成果和先进的研制设备，处在某个研究领域的前沿，掌握最新的科研信息，具有丰富成熟的科研经验，与他们联合开发，企业可以节省时间，避免方向选择上的错误，减少风险。另外，联合开发也可以加快科技成果向产品的转化。委托开发也是解决企业自身新技术开发能力不足，加快开发新技术速度的途径。其基本做法是企业将新技术及产品开发项目的某一部分，甚至全部，委托给科研院所或有开发能力的其他单位(受托单位)进行开发，由企业(委托单位)提出开发要求，如性能、规格、外形、材质等，企业并不参与受托单位的开发研制工作。委托开发的形式更有利于企业集中资源做好新产品开发的其他配套和准备工作，并将产品开发的部分风险转移到受托单位。这种形式对受托单位来说也有可取之处，有利于其发挥科研开发的优势，而且它不必承担新产品开发后投放市场的风险。54．购买专利3．引进技术引进技术是指企业引进国外某种专用设备和技术来生产某种新产品。引进技术可以绕开研究和开发环节，在短时期内获得新技术，生产出新产品，并缩短与技术先进企业之间的差距。专利是公布并实施保护的科学技术上的发明创造。世界上每年公布的专利数目是非常惊人的。在我国大约只有10%的专利得到应用，专利具有很大的应用潜力，应成为企业技术资源的一项重要来源。要挑选适合企业自身的技术、工艺特点的专利。6

(二)商誉资源1．商誉的含义2．商誉的内容商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势，而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益率水平的获利能力。在产品质量和服务对潜在顾客利益的影响并不明显的行业，企业商誉往往是最重要的资源。

企业商誉通常包括企业的生产经营能力(生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等)、品牌声誉(商品品质、商标、包装等)和商业道德(经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式)等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。73．商誉的特征(1)复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。

(2)长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的。

(3)依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能

离开企业的其他资源而单独存在和单独出售。(4)

经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。

分析企业文化的现状，从中找出能够制约企业战略的关健要素。加以加强或改进，就成为企业战略管理者面临的重要挑战。对企业文化进行分析应注意把握以下内容。1．企业文化现状分析2．企业文化建设过程分析3．企业文化特色分析4．企业文化与战略目标、战略和内外环境的一致性分析5．企业文化形成机制分析8三、人力资源一个组织最重要的资源是人力资源。大量研究发现，那些能够有效利用其人力资源的组织总是比那些忽视人力资源的组织发展得更快。是人的进取心和掌握的技术创造了企业的繁荣，而不是实物资源和财务资源。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。

所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。

一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。大量的研究发现，一个具有创造性和内聚力文化的企业具有更大的竞争优势，在这样的企业里，管理人员和企业员工分享共同的理念和价值观。9

企业如何面对错综复杂的内外部环境继续生存和发展，关键在于人力资源的开发与管理，在于企业如何充分利用和发挥自身的人力资源的优势，取得更大的经济效益。当一个企业拥有和开发了有价值的、稀缺的、独有的或有组织的资源的时候，它就创造了竞争优势。我们可以用同样的标准来衡量人力资源的战略性影响。1.创造价值2.稀缺性3.难于模仿4.有组织

通过努力降低成本、向客户提供独一无二的产品和服务，或通过二者的结合，人们创造出了价值。这二者的实现都离不开有创造性的人才。当竞争对手不能获得与你拥有同等技术、知识和能力的人才时，这些人才就成为了你获得竞争优势的源泉。

当员工的能力和贡献不能被他人仿效时，他们就成了竞争优势的来源。

当人们的天才和智慧能够有效地结合在一起，在分配一项新任务后，能够在很短的时间内开展工作，他们同样获得了竞争优势。使员工有效组织的方法是团队精神和相互合作。10第二节企业能力的构成一、研发能力二、生产管理能力三、营销能力

企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。这些能力存在于企业的日常工作之中。单独一项资源并不能产生实际的能力，能力来自于对各项资源进行有效的组合。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力等组成。11一、研发能力在当代的市场中，激烈的竞争要求企业不断推出新产品或改进技术、工艺，这一系列活动都离不开企业的研发。研发已经成为企业持续竞争优势的关键来源。企业投资于研究与开发，能开发出更高级的新产品或服务、提高产品质量、降低成本，能为消费者创造更大的价值，在与对手的竞争中，获得消费者的认可，进而增强企业的竞争优势。

新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、开发组织、开发过程和开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择提供依据。12二、生产管理能力生产是企业的基本功能，是厂商为客户提供价值的基础。企业的生产活动包括对所有的投入品——诸如原材料、劳动、资本、机器与设施等进行加工，使之转变为产品或服务并能够为消费者带来价值和效用的所有活动。在不同的行业，由于各自特点不同，企业生产所涉及的投入品、物质转换过程及产出品也不相同。表3-1生产管理的五种基本功能功能简述生产过程生产过程决策涉及实际生产系统的设计。具体决策内容包括对技术、设施的选择，工艺流程分析，设施布局，生产线的平衡，工艺控制及运输分析生产能力生产能力决策确定企业的最佳产出水平——不能太多，也不能太少。具体决策内容包括预测、设施计划、综合计划、生产计划、生产能力计划及排队分析库存库存决策涉及对原材料、在制品及产成品存量的管理。具体决策内容包括订货的内容、时间和数量及物料搬运人力人力决策涉及对熟练及非熟练工人、职员及管理人员的管理。具体决策内容包括岗位设计、工作考核、丰富工作内容、工作标准及激励方法质量质量管理的目的在于生产高质量的产品与服务。具体决策内容包括质量控制、抽样检查、测试、质量保证及成本控制生产管理的五种基本功能

13三、营销能力一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力上。因此，营销能力分析通常从这三个方面来进行。

(一)产品竞争能力分析

产品竞争能力分析是对企业当前销售各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析，分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。1.产品市场地位分析产品市场地位分析除通过市场调查，分析判断该产品的知名度、美誉度、产品形象之外，还要定量测评市场占有率和市场覆盖率。市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量

×100%14市场占有率是产品市场地位的重要标志，也是企业最重要的战略目标之一。企业应分品种、分地区、分时期进行统计。并与竞争对手比较以便发现问题和查找原因。另外还要注意，当前企业竞争的焦点已开始由过去的市场份额规模增长，转向了市场份额质量(用市场份额与忠诚顾客的百分比来衡量)的提高，因而在分析市场占有率的同时还要注意忠诚顾客的比率。市场覆盖率=本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数

×100%2.产品收益性分析

产品的收益性高低直接决定企业的效益，企业应确立高收益的产品组合。收益性分析可采用如下方法进行。(1)进行销售额的ABC分析，以找出需深入调查的A类重点产品。

(3)进行量本利分析，以查明经营安全性和确定目标销售量。

(2)进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献度。153.产品成长性分析

通常是把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序画成曲线，来观察其增减变化趋势，采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率。市场扩大率=某年度市场占有率/上年度市场占有率×100%4.产品竞争性分析

就是分析相对于竞争产品，本企业产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性。5．产品结构性分析

产品结构又称产品组合。产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构，深度结构是指同一系列的规格结构。产品结构分析的目的是发现优势产品和弱势产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定基础。具体可运用波士顿矩阵等方法进行分析。16(二)销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据。1．销售组织分析销售组织分析主要分析以下内容。销售组织机构，包括人员编制、业务分工、责任权限、管理方式等方面的分析。

(2)销售人员素质，包括销售队伍结构、业务能力、专业资格、培训进修情况、综合素质等方面的分析。(3) 销售管理，包括销售计划统计报表、顾客档案、市场调查、薪酬制度等方面的分析。2．销售绩效分析销售绩效分析主要分析计划完成率、地区发展状况以及销售活动效率等内容。173．销售渠道分析销售渠道分析主要分析以下内容。(1)销售渠道结构。

(2)

评价中间商。(3)

销售渠道管理分析。4．促销活动分析促销活动分析主要对企业开展促销活动的方法、内容和效果进行评价，例如促销经费占销售额的比例是否适度、促销组合是否合理、促销活动对提高产品知名度、扩大销售的贡献如何等。(三)市场决策能力分析

市场决策能力分析是以前述产品市场竞争力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力，并探讨企业中、长期所应采取的经营战略，以提高企业领导者的决策能力和水平，使企业获得持续的成长和发展。18四、组织效能分析企业的一切活动说到底都是组织的活动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。良好组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。(1)从分析组织任务分解入手，对组织任务的分解过程和分解结果进行逻辑分析，进而对组织任务分解的合理性做出判断。从分析岗位责任制、职责权限对等性入手发现改善的机会。在企业组织的等级链上，每一个环节即职位上都要贯彻责权对等原则。(3) 从分析管理体制入手，对企业集权与分权的有效性进行分析。(4) 从分析组织结构入手，确定现有组织结构是否适应未来战略方向。从分析管理层次和管理幅度入手，发现新增或合并管理职能部门

的可能性。从分析人员入手，根据组织任务分解、职位标准和职务手册等对企业所有现职管理者承担现职工作的能力和职业前景进行分析判断，看现职管理者的胜任程度和职位标准等是否应当修正。19第三节企业核心竞争能力分析企业的能力多种多样，企业内部的各个部门拥有属于自己的不同能力。在这些能力中，有的能力是一般能力，有的能力是核心能力(CoreCompetence)。核心能力是企业持续拥有某种竞争优势的源泉，是市场竞争的中坚力量，是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业或业务发展的“根基”。一、核心能力的概念二、核心能力的识别和特征三、核心能力与竞争优势20一、核三心能力三的概念核心能三力也称独三特能力三和核心三竞争力三，是一三个企业三能够比三其他企三业做得三出色，三使企业三长期、三持续地三拥有某三种竞争三优势的三能力。三通常表三现为企三业经营三中的累三积性常三识，尤三其是关三于如何三协调不三同生产三技能和三有机结三合多种三技术流三的学识三。它可三能出现三在特定三的业务三职能中三。企业核三心能力三的概念三最初是三由C.R三.Pr三aha三lad和Gar三yH三ame三l在《哈佛商业三评论》上的一三篇文章三中提出三的。核心能三力——竞争力三之源21(1)核心能三力是指三某些技三能或知三识集合三而非产三品和功三能。(2)企业核三心能力三不仅是三产品生三产技能三的协调三和技术三集成，三它也涉及组三织和价三值传递三。(3)企业核三心能力三并不等三同于“三核心产三品”，三尽管它三们之间三有着密切的三联系。(4)核心能三力根植三于整个三组织系三统，不三能仅仅三依靠一三两个魅三力型领袖或天三才人物三的存在三，它是三通过整三个企业三的组织三系统和三文化价值传递三而发挥三作用的三，一旦三形成这三种以整三个组织三体系和三共同的文化价三值为基三础的组三织能力三，竞争三对手就三难以通三过简单三模仿或挖走几三个关键三人物复三制这种三能力。(5)不存在三外延方三向上统三一的“三核心能三力”，三但存在三内涵上三统一的核心能三力，关三键在于三“核心三”和“三能力”三两个方三面的统三一。22二、核三心能力三的识别三和特征企业核三心能力三可分为三硬核心三能力和三软核心三能力两三类。硬三核心能三力是指三以核心三产品和三核心技三术或技三能形式三为主要三特征的三核心能三力，这三类核心三能力在三技术密三集型行三业尤为三重要。三软核心三能力是三指企业三在长期三运作中三形成的三具有核三心能力三特征的三经营管三理方面三的能力三。这类三核心能三力更加三无形化三，更难三识别与三模仿。核心能三力有三三个主要三特征(一)一个企三业的核三心能力三应该为三顾客创三造可感三知的价三值(二)一个企三业的核三心能力三应该具三有难以三模仿性(三)是企业三的各战三略业务三单位可三以共享三的能力一个企三业，尤三其是管三理、技三术和资三金实力三都不是三很强的三企业，不应该三也不可三能同时三追求多三方面的三优势，三并同时三满足多三个市场三不同消费者三的要求三，集中三精力做三好自己三能做的三事，或三专注于三培养一三种核心能力三也许永三远是一三种明智三和可行三的战略三。23三、核三心能力三与竞争三优势一般来三说，竞三争优势三是指企三业获得三战略领三先地位三，从而三进行有三效竞争三并实现三自己目三标的一三些因素三和特征三。企业三的资源三、能力三是怎样三转化为三竞争优三势的，三即是如三何超越三对手获三得超额三利润的三，企业三能否从三其资源三和能力三上获得三竞争优三势和超三额利润三，主要三取决于三其资源三和能力三所具有三的特征三。(一)竞争优三势的形三成企业所三拥有的三资源和三能力要三使企业三在竞争三中取得三某种竞三争优势三，一般三说来必三须具备三以下两三个特征三。(1)稀缺性三。(2)相关性三。(二)竞争优三势的维三持当谈到三战略性三竞争优三势时。三显然我三们会关三心这种三优势能三够保持三多久，这三就要涉三及形成三这种优三势的资三源和能三力的特三征。(1)持久性三。(2)灵活性三。(3)模仿性三。24(三)竞争优三势的保三护随着时三间的推三移，企三业花费三巨大努三力建立三起来的三竞争优三势可能三会被对手三模仿，三也可能三会被行三业环境三的变化三所淘汰三。如何三保持长三期的竞争优势三是企业三持续发三展的关三键。企业多三项资源三的持续三期是不三同的，三有短周三期、标三准周期三和慢周三期之分。(2)防止竞三争对手三模仿，三要隐蔽三竞争优三势带来三的表现三。(3)保持创三业者精三神。与竞争三优势的三关联25第四节三企三业内部三环境分三析的三方法一、价三值链法价值链三是一个三企业用三来进行三设计、三生产、三营销、三交货以三及产品三和辅助三作用的三各种活三动的集三合，如三图所示三。价值三链分析三是识别三和评价三企业资三源和能三力的有三效办法三。价值三链法分三析的重三点在于三价值活三动分析三。价值三活动可三以分为三两大类三：基本活三动和辅助活三动。一、价三值链法二、SWO三T分析法三、财三务比率三分析法26基本活三动是企三业生产三经营的三实质性三活动。三它主要三包括：三内部活三动、生产活三动、外三部后勤三、市场三营销和三售后服三务，这三些活动三与商品三实体的加工流三转直接三有关，三是企业三的基本三增值活三动。基三本活动三根据企三业所处产业不三同，对三其重视三的方面三不同。三例如在三食品行三业中对三内务后三勤及外务后勤三重视程三度相对三高，而三对于机三械制造三业来说三，其生三产活动三是其主要方面三。辅助活三动是用三以支持三基本活三动而且三内部之三间又相三互支持三的活动三。它主要三包括：三人力资三源管理三、技术三开发和三采购等三工作。(一)基本活三动(二)辅助活三动价值链三分析法三为企业三对现实三的潜在三的优势三和劣势三进行内三部分析三提供有效三的指导三方法，三在把企三业的活三动进行三系统分三割，区三分出几三项价值活动后三，就可三从中找三出关键三的要素三并将它三们作为三企业竞三争优势三来源作进一步三分析。27二、SWO三T分析法SWO三T分析法三就是确三认企业三所面临三的优势(St三ren三gth三)与劣势(We三akn三ess三es)三—机会(Op三por三tun三iti三es)与威胁(Th三rea三ts)，并据此确三定企业三的战略三定位，三最大程三度地利三用内部三优势和三机会，使企业三劣势与三威胁降三至最低三限度。三常用的三方法是三详尽地三明确行业状况三和企业三内部战三略环境三。当机会三较多、三优势较三大的时三候，采三取增长三型战略三。企业三应该集中三于某单三一经营三领域，三利用自三己的优三势占领三市场。三企业可以选用三纵向一三体化向三自己的三上游供三应商或三下游销三售商扩三展。企业可以三对少量三的相关三产品进三行多样三化的经三营，同三时利用三自己的优势，三拓展市三场上的三机会。(一)三增长型三战略(三SO)28(二)三扭转型三战略(三WO)当市场三机会多三，但是三企业处三于竞争三劣势时三，企业三需要扭三转现状三。摆脱三自己的三劣势竞三争地位三。推荐三企业在三某一经三营领域三制定集三中战略三，以某三一个领三域为突三破口改三变现状三。如果三条件允三许，企三业应考三虑与同三行业的三其他企三业合并三。为了三减小风三险，企三业可以三进行多三样化经三营，产三品和当三前业务三相关性三大小均三可进行三。如三果这一三切难以三奏效，三请放弃三这块市三场。战略地三位评估三矩阵29(三)三防御型三战略(三WT)当市场三威胁大三，企业三又没有三优势的三时候，三企业只三