战略实施与控制讲义

1第10章战略实施与控制一战略实施目标与组织结构战略领导二战略控制建立战略控制系统的步骤控制方法及工具2一战略实施

TheMckinsey7-sframeworkstructureSharedvaluesstaffsystemsstylestrategyskills3TheMckinsey7-sframework硬件Strategy,structure,systems软件Style,sharedvalues,staffs,skills4TheMckinsey7-sframeworkStrategy:asetofdecisionsandactionsaimedatgainingasustainablecompetitiveadvantageStructure:theorganizationchartandassociatedinformationthatshowswhoreportstowhomandhowtasksarebothdividedupandintegrated5TheMckinsey7-sframeworkSystems:theflowofactivitiesinvolvedinthedailyoperationofabusiness,includingitscoreprocessanditssupportsystems.Style:howmanagerscollectivelyspendtheirtimeandattention,andhowtheyusesymbolicbehavior.Howmanagementactsismoreimportantthanwhatmanagementsays.6TheMckinsey7-sframeworkStaff:howcompaniesdevelopemployeesandshapebasicvaluesSharedvalues:commonlyheldbeliefs,mindsets,andassumptionsthatshapehowanorganizationbehaves—itscorporatecultureSkills:anorganization’sdominantcapabilitiesandcompetence7战略实施战略实施----变革战略实施-----按图施工？战略实施----组织结构（组织服务于战略？）战略实施----高阶领导的作用8战略实施与变革组织/业务/流程重组管理人员调整制度、文化、观念变革Evolutionaryadaptivechanges?Revolutionarygenerativechanges?9目标分解

使命目标组织战略职能战略运作策略财务策略营销策略幸福生活满意职业高级文凭学校/专业选课10目标分解

使命目标组织战略职能战略运作策略财务策略营销策略生存、发展市场份额低成本产品、选址产品选择11如何设定目标---SMART原则具体Specific—不要用行动表达目标可测量Measurable

—定量化达成共识Agreed—不是强加于人实事求是Realistic—难度、资源时限Time-bound—长中短结合起来12目标分解：DELL1986年，6000万美元会议：今后6年要成为重要的跨国公司两个战略目标：大型公司客户，全球化具体行动：产品质量、直销创新、技术支持最后制定了131项涉及营销、生产、管理、技术、融资等方面的具体策略1992年，20亿美元YGXX20030415，逆向思维驱动超速成长13战略与组织结构PropermatchbetweenstrategyandstructureMustbeflexible,innovativeandcreativetoexploitthecorecompetenceinthepursuitofmarketopportunitiesAlsorequireacertaindegreeofstabilityintheirstructuressothatday-to-daytaskscanbecompletedefficiently14战略与组织结构Stability==Rigidity15StrategyandstructuregrowthpatternSimplestructureSalesgrowth—coordinationandcontrolproblemsfunctionalstructureSalesgrowth—coordinationandcontrolproblemsMulti-divisionalstructureEfficientimplementationofformulatedstrategy16Strategyandstructure制定新战略出现新的管理问题组织绩效下降建立新组织结构组织绩效得到改进17组织形式--单一结构SimplestructureTheowner-managermakesallmajordecisionsdirectlyandmonitorsallactivities.18组织形式-职能制FunctionalstructureConsistsofachiefexecutiveofficerandalimitedcorporatestaff,withfunctionallinemanagersindominantorganizationareassuchasproduction,accounting,marketing,R&D,engineering,andhumanresources.19组织形式-事业部制

MultidivisionalstructureComposedofoperatingdivisions,eachrepresentingaseparatebusinessorprofitcenterinwhichthetopcorporateofficersdelegateresponsibilitiesforday-to-dayoperationsandbusiness-unitstrategytodivisionmanagers.20Mult痰idiv存isio柳nal速stru心ctur绪e—M-m勺odelMult背idiv伴isio辫nal卖stru取ctur贡eCor垃por快ati嫌vefor身mSBUfor祥mCom倾pet睛iti叮vefor像m21Func毁tion置als屑truc牢ture—cos哭tl支ead亡ers红hipOffi看ceo衣fth酱epr轨esid环entCen昏tra纸liz夸ed聪sta曾ffeng涂ine唉eri兼ngmark摔etin屈gope络rat系ionacco凯unti瘦ngacc导oun茎tin制gpers沸onne洲lOper拌atio趁nis遮the笑mai归nfu捏ncti典onProc智ess略engi朝neer望ing承ise锹mpha哄size双d,r兴athe潜rth隶anR掉&DLarg奴ece西ntra历lize雨dst殿aff守coor客dina韵tef满unct发ionsFor领mal稼ize吴dp绑roc扒edu撤resOver白all旅stru而ctur薯eis拿mec协hani送cal;械job煎rol声esa聪reh旧ighl炸yst唯ruct区ured储.22Func届tion筒als北truc车ture—dif哪fer仪ent吴iat遭ionPre烦sid亭ent叔&宗lim男ite琴ds队taf胞fR&岂Dmark搂etin回gope丙rat佛ionacco葬unti渣ngpers羡onne拿lMar劈燕ket弓ing介is鼠th桃em反ain着fu熟nct膊ionNew幕prod葡uct圆R&D衬ise冶mpha萄size吗dOnl岭ym左ark寇et鸦and棕R&毁Dh膨ave稻ce惠ntr给ali淘zed芳st幅affFor荡mal皆ize租dp难roc撑edu持res宽ar尽el付imi婚tedOver年all散stru屠ctur屋eis盈org徒anicR&提Dmar徐ket驾ing23Str耗ate暗gic料le蝇ade汁rsh弦ipThe慌abil撒ity遥toi地mple军ment坝str微ateg池ies接iso肿neo筋fth途emo挠stv密alua嗽ble赠ofa局llm中anag去eria休lsk允ills院.USm妇anag蛙ers叠now挠spen办dan五est蔽imat劈燕ed$10bill河ion耗annu级ally鞠on眨stra竟tegi孟can予alys尚isa垦nds懒trat夹egy闻form统ulat鲜ion.雁Man悦ager宋sth毙emse想lves序rep尖ort状that宫les辰sth士anh敏alf增are代ever庄imp晒leme晃nted星.Ho叔weve昏r,o烈utsi通deo监bser拔vers贤put吴the屈suc节cess集rat折eev滑enl芦ower汪:le捡sst潮han10per皱cen华t.24Str惩ate告gic绣le蜘ade盟rsh巷ipThe铺ab腰ili嗽ty乓to猛ant讲ici拦pat关e,宾env肾isi现on,存ma殖int迹ain级fl瓣exi鼠bil泛ity衫,a娘nd封emp丸owe边ro昼the程rs障to铺cre叶ate置st静rat冲egi挣cc幅han蛇ge栗as察nec裕ess狮ary乐.25Str继ate洋gic以le唱ade困rsh待ipEff誉ect床ive鹅st拘rat历egi聋cl垦ead牛ers闪hipStr骄ate悲gic批in禁ten怨tStra钥tegi死cmi珠ssio盐nSucc振essf融ulStra沿tegi你cac船tion仔sForm折ulat旗ionOf寨str驰ate测gie衔sImpl别emen光tati股onOfs晓trat刻egie告sStr击ate锄giccomp生etit古iven无ess26Str居ate落gic仓le汤ade苦rsh扶ipEffe舞ctiv没est捞rate回gic扰lead袄ersh好ipDete临rmin鸭ingstra徒tegi丹cdir忍ect类ionExp尖loi件tin装g/main绑tain组ingCore亏com她pete碑nceDev突elo宋pin婚ghuma甲ncapi瓣talEst绕abl捐ish举ingbala进ncedcon吊tro加lsSus帆tai并nin法gAne付ffec彩tiveOrga旺niza部tion按alc望ultu泪re27高管的角角色职责—战略领导Ship街cap携tain份?So窜cial盘act严ivit妨ies电dire坦ctor融?组织者-岸-要组织生“活动”沟通者世--交胃流仲裁着讨--明馆确是非输标准决策者-四-选择方放案激励者--传达夜战略意图历，赋予工帅作以意义Pet明er崇Sen薯ge–des友ign巴er28战略控制菌系统1.建立敬绩效评估机标准：多扇源自公司么的策略，钳目的是达狼到当代绩洲效标准2.建雁立管理瞒或监控货系统來忍看看标坟准和目娃标是否输达成3.比波较实际磁的与预听期的绩址效目标未必一闹定要有赖什么行钻动29五大控著制体系基础控制—组织、责夏任、权船力文化—价值观榜和行为达规范沟通—正式和非正拍式协调—横向联系评价与奖精惩30控制方法—点和信息1.财务碑控制：成直长率、市蓄场占有率匆、现金流2.产君出控制尿：效率熟、品质州、创新拉、顾客朵满意度3.行为吸控制：组嫩织规则4.文化找控制：共幻玉享价值观31战略实施蛋与业绩提肤升业绩提搜升是战继略成功列的主要辩标志32施乐施乐发圆明复印醉机，复雷印机的埋代名词70年代泳垄断普通博复印机市遭场最初：骨出租复箱印机，昨但客户疼不满，狐故障率年太高改变模驶式：出姓售+维勿修销售收赤入和维摘修收入恭均大涨滑，战略冈非常成摧功后来日本彼产品一跃堪而起，施馅乐几乎倒俗闭原因？33BSC财务-郑-MYO问PIA客户内部管理学习与发容展34PHIL乘OSOP赶H企业衡量摘什么，人榜们就关心沈什么，并肥做好什么BSC就是企围业的CT检查35绩效评估绩效评估庸是一种重盼要的管理拼工具，被久广泛地用牢于战略控灰制和业务盖控制之中涝。绩效指标垄有许多种族，包括财椅务、效率惰、发展、街浪费、质窃量等等。这些指壤标往往僻同时使演用。36评估体乔系的五轻个认识例要点1是耽一种战烤略性的断沟通渠吩道在组织上察下传达了稀这样的信晴息：“什扭