咨询战略人力资源管理

战略人力资源管理徐沁博士/执行董事盛高咨询目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理企业的发展阶段：

资本积累市场竞争知识经济管理：要素管理品牌管理知识管理

系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）

权力大预算的制定、审计、考核如何做一个出色的发展型公司管理者人事：管人用人开发人资金：自由控制预算级别：权力、服从平等（相互制约）互动

（下级只有一个上级）流程：无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作

组织结构：上下级

（职）功能扁平化

垂直管理财务副总、销售副总知识经济的需要，矩阵式

股东：画饼文字表决

全民所有、无权明确化股东最大的权力董事会（长）：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练利益分配：大锅饭承包制考核

不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向：

掌权掌经济权责权利

争当干部大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合创业管理者的素质和技能

远见区别于小富即安、有战略竞争的意识使命自我价值的体现，责任的意识激情心态的成熟，由个人转为团队技术技能获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出人际技能沟通、协调、授权等执行技能必要问题的掌握，要求对原理的认知吃亏的能力对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障管理者的角色人际角色：头面人物（公司象征）领导者（领导激励）联络者（沟通联络）信息传递角色：传播者（信息传播）发言人（公布信息）决策角色：一切责任的承担者危机处理者资源分配者谈判者结论：创业管理者的角色多种多样，他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键！我们正步入人文经济时代工业经济后工业经济农业经济人文经济组织人技术创新社会创新e时代时代背景下的人力资源管理人－－工具/资源组织－－人事管理技术－－驱动人力工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人－－第一资源组织－－HR管理技术－－与人互动人－－主体组织－－人本/发展技术－－为人所用人力资源管理发展趋势分析人事阶段将“人”视为工具强调人-事的有效配置将“人”视为资源强调开发、激励将“人”视为“资源主体”强调自我发展/释放人力资源阶段人本阶段人更注重尊重、自由、个性、价值人在社会价值创造中的作用更关键人越来越成为主体和中心目录人力资源发展阶段新人力资源价值应对策略绩效管理企业人力资源管理的基本流程战略规划的设计（2-3年）明确年度经营计划目标管理（明确、分解、落实）组织架构体系的明确绩效考核（评估与提升）关键岗位的确定人选的确定（甄选）薪酬体系的完善短期激励长期激励成本会计工业经济时代后工业经济时代人文经济时代团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人不同时代人力资源管理的主旋律人事管理人力资源管理人本管理人事管理－系统框架职位组织结构战略职位说明书（职位分析）职位等级（职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策人力资源管理－系统框架职位组织结构战略职位族薪资员工绩效管理培训发展团队角色人力资源市场组织绩效管理招聘人本管理－系统框架企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团队工作目标团队组织全面报酬文化氛围事业发展素质开发素质族人人文经济时代价值取向目标管理新的人力资源价值特性1234服务性对员工服务的人性化时间性对组织调整的快速适应战略性对战略决策的参与和支持专业性对内部需求的技术支持人力资源管理价值你应干什结么操作人塑员职责管趁理你想怎胳么干管理/营销/研发角色管通理你能干竿什么试用/储备人员素质管饭理你想干什漂么权威/领军人物方向管迁理更具针搭对性-四类人分教析模型针对人咏的素质莫、职责林特点，非划分人颂力元素筛，搭建这不同的HR管理平台娘，设计不运同的管理刑系统职责灵弯活发挥空间炭小发挥空局间大职责稳定四类人摄的管理永原则职责是管理彼群主要以职侨位（职位梅说明书）硬进行管理桃，职责活腥较为固定致和量化管理重仓点在于屠规范化朋，保证积稳定的讨个人绩导效产出基本技能但、纪律性重、熟练程摧度素质喇管理爸群定期考寒察与评什估：转喇正评估感表，职裳业发展扫测评表匹等动态管理博，关注素嫁质评估与答开发满足组织舞现实和长迷期发展需涌要，保证铺持续稳定锅组织绩效适应能力柏、潜力、筝成长性角色住管理租群职位族方钢式管理：京层级说明烧书（应负侨责任、素抵质特点、朱关键绩效样指标）人性化管罢理，激励罗、开发管理重点稿在于激发猪超出职位写要求的个恶人绩效产槽出专业知恢识与经租验、主叨动性方向丸管理滋群“项目础”方式近管理，鹿事先应剑有可行怕性论证落和风险食分析，答过程中班注意授怒权、资殿源及风蹦险规避状等要素管理强调郑个性化通过战筋略性活狐动实现悬组织绩毯效的重亭大突破前瞻性、丙创造性、严大局观专业员讨工服务员篮工操作员工招聘选拔任用配似置绩效管理长处思维角色管理辅助与激追励目标导向知识技能神/经验/能力责任心/兼主动性适合思梅维知识/孔技能年龄/胆经验改进思女维操作规范宾与纪律过程监涉控量化直接陷的产出薪酬回乐报职位与任坑职者中期与芽项目奖乌励基于人宪才市场职位与兆产出态度奖惩短期与明争确直接产魄出奖金纪律性再奖惩动机心态猜/价值观能力/知连识信任思维(品质妖与能力)方向与自兽我管理组织绩妥效人力资本长期与事驾业基于组务织业绩知识/需技能/渠能力态度操作规甘范样板激励客户导混向不同员乒工的管匙理原则领导管理代者培训培养新知识/控理念专业能力功培训行为态在度训练操作技能庸应用纪律规合范培养与并磨合引导与悟转性目录人力资厕源发展括阶段新人力识资源价袍值应对策略绩效管懂理直线经理人力资月源部员工公司领导赵者信息软素件技术肉（网络/软件公司迈）政府机构专业咨阔询方案缴（咨询曲机构）整合服务以“外包和配客户”理念苦来实现伪人力资谁源价值整合：强摊化主营业版务，聚焦顺核心能力服务：关伪注客户主享体，及时胁专业服务目跳录人力资源露发展阶段新人力倚资源价桐值应对策略绩效管芳理绩效管理剧是实现战蓄略管理的棉手段，要屿贯彻落实裁战略绩效管驴理不是悄绩效考廊核，是PDCA的管理养循环平衡计分纸卡从“财租务、客户丽、内部运筒作、学习漠成长”四尿个方面分申析，确定乔考核指标厨，更加完拳美战略地稀图、管盛理驾驶宏舱、EVA等等新的沫战略和目广标分析方喘法建立以KPI为基础旦的绩效凳管理体鹅系，来养考评员架工更为挥科学用鱼骨愚图来分漠析设计KPI，从战略源出发，层管层分解360度评估助，多角梨度评估倾员工绩党效表现考核指标堆要做到SMAR径T，尽可窜能量化强制比钥例分布惨，确保竖考核效剃果和奖榨励预算鄙控制绩效管泄理不只挪是人力壶资源部春门的事芒，更是缘瑞直线经欺理的职痛责绩效管域理不光吓用于奖今惩，更叹有价值飞的是应峡用于员扯工培训险发展IBM、惠普凝、摩托遮罗拉、串西门子知等跨国话公司是尽如何如免何实践滤的……“管理挖时尚”诸多绩浙效管理正时髦用平衡计如分卡能找净到很多指孔标，由于侨各种原因帖，无法应湾用用了KPI考核，但橡并没有牵锋引出战略粘所需要的害行为表现都细化品到能量吴化了，橡但却起孕不到绩徒效管理蚊的价值左了无论如倍何考，冰最后员蓄工和管蜘理者往左往最关梨注的还雷是奖金从咨询机易构获得了思一套完美啊科学的绩覆效管理系询统，却无披法实施直线经造理觉得火被增加递了许多花额外工倡作，而属并没有麻提升业筐绩产出……“实践菊困惑”时髦之掘后的现蔽实困惑是我们的储企业没有观明确的战吵略？是高层吗的指导掩参与不劳够？是我们展的人力仙资源部竟不够专思业？是我们的晴直线经理凤还不是合幸格的管理寒者？战略人境力资源骂管理到销底是什慈么还是我们搏陷入了“当管理概念蠢和管理技复术”的怪幸圈？还是我们场“本末倒尘置”，陷冲入了对“每时髦的盲展目追逐”还是我们阶“无知”闯（由于知窜识上的傲箭慢造成的敏无知）……先进科房诚学的管还理时尚实际应用“管理崇斜拜”困惑之后拾的全面反分思（知行忌反差）企业战匙略的根胁本动因秧：作为马“消费艺者”的障人的需挖求、作港为“工浴作者”元的人的激期望，旦以及技粥术管理是朽不是目免的，是遣手段，帆绩效管病理也一重样。没遥有最科起学系统秤的绩效饭管理模姐式和技错术，只胁有适合舍的、更多为有效搏的适合有效授的技术和草模式，取虑决于是否王适应目的数需要，是着否适应环我境条件绩效管脂理是直惹线管理染者日常黎工作的壮手段工其具，而掌不应成旋为额外膀负担和窗麻烦。蜘要反思匙为什么膜往往成恐了负担管理出效采益，也是泻成本。不颂能贡献于微生产或经崇营的绩效袍管理体系刘，是没有薄价值的绩效管理葬不是为了钻“量化”框，而是要叙“可衡量探”，不是奔为了考核庙的“精确量性”，而育是为了具诵有“牵引驼性”。起诊到指挥棒等的作用绩效管理拌不是为了定“全面”港（统统考梦虑平衡积正分卡的四极个方面）丛，而是为驴了落实公刑司阶段和渠年度的经娱营重点。志要牵牛鼻让子，不是赚拉牛腿反思之摸后的实牧践认识绩效是什瓣么岗位部门组织真正有贡质献的绩效造都来源于外部，工作本身匙没有价值蜻，无论一扛个组织、逝一项任务娘、一个工厚作“工作”村本身在没宣有得到外掌部价值认夏可时，都嫂是“成本芹”或“浪预费”不同性质妄工作的岗拼位、部门役，其外部浓绩效对象灰是不同的棉，企业不蛇同阶段和段不同的经仇营需求，钱绩效对象还的侧重也水是差异的有效的碌绩效管泥理就是枯让任职粒者首先清楚徐该做什么，其次才哗是如何做产品或服篇务信息专业支持组织绩效沿与战略、映组织架构诉密切相关总经理客户部制造部行政财务部销售组质检组售后服务组技术组车间采购组案例：市场客户化的组织结构在组织希内部门勾见建立秒了明确顽客户/市场概念机，部门承饲担“独立价、明确摆、完整托”的外三部性组势织绩效续指标，忙而不是锅专业职斥能指标。客户部伞和制造部辛间是完全众模拟的市朋场购买关便系。客户部娘：客户与满意度终、返修滔率、毛怪利润、疤销售额制造部鞭：产量战、工期舱、客户延部购买彩率、生组产成本由于部门添直接承担浩了组织绩援效指标，懂总部直接档对部门下透达指标并枪监控，减忌少了管理撞层次，总行经理更多醋的是协助桃下属部门屈，调动分画公司整体县资源配合榆战略策略德。通过明确忌的组织绩剧效指标落哲实，大大陆减少了部仪门之间的李无效（对胡客户而言下）的协调清性工作。明确部句门管理桶者的定总位价值木，师傅扇式和工眉头式管诉理者不漏能成为讽部门管鱼理者。案例：组迷织架构调僵整后的影史响组织绩效赏的最大障穷碍，是官低僚等级体秩系与庞大衔的参谋职难能人员负辱担管理者载和职能麻部门的挣贡献不坑来于内滨部或下期属，而来源于铲部门外兼部（其他部完门或上级混机构），来源于赠服务的裕客户。只有别峰人使用杂你贡献捧出来的紫东西时警，管理滤者和职筐能部门乎的工作航才具效予益让他们把影力量用在“获取成满果而非工榜作本身”，切忌商“为了兆做事找脆事”。着用“价值贡央献”来牵引其该次做什么，足而不是用莫计划和任抄务的完成驱情况来衡曾量，以此创有效地把运工作和目彼标/价值结爱合起来为职能部捆门人员建枝立明确的归客户（高孝层决策、曾一线部门条专业支持社、员工服循务等）和谨价值需要肯，以“独立、明卵确、完整串”的外部任性组织绩填效指标，炭而不是专现业职能指胞标其来评奖价衡量猴管理职慈能部门斗的绩效辉产出绩效管理软的难点－踩职能部门假定的KPI1.乘客对萄售票员致服务的母满意度－通过赌调查问圣卷的方悉式得到2.售票员的妥销售额－通过售颤出车票总疗额得到3.售票员扩的工作求积极性4.售票员巧的销售污准确程侍度存在问题难以衡器量难以得到崭数据售票员捞难以控碑制难以衡量难以衡赚量KPI设计举父例－公但交车售犁票员1.收到的乘渔客投诉率惰（售票员恨）2.售票员的寄相对销售呈业绩－公司前10名，后10名…－与行厘业平均队值对比…3.售票员里无故缺睬勤、迟语到天数4.售票员销室售收入的总金额＝准确羽率总票值KPI成功设艘计的原追则易于理解易于衡量易于控制有利于整老体利益五个左鼓右关键王指标建议采用宴的KPI通常的绩击效考核指顶标采取权搭重设计。如下表：略一位销售肆经理的考释核指标销售额30％成本费用控制10％利润额10％产品覆盖率15％客户满意度10％管理制度建设15％队伍培养10％缺乏靶趴心，没潜有核心婶目标权重的合昆理性值得隙质疑指标成为练“可选择愤的”－分刃散适于“象风险控蜓制性”冶企业考核指标乎的比重设赏计－“权汤重模式”建议采查取靶心馆模式如下表百：一位洽销售经割理的考偷核指标靶心指标销售额80％成本费用控制20％调节系数指标利润额20％产品覆盖率10％客户满意度30％管理制度建设10％队伍培养30％设计1－3个核心靶赛心指标，品充分贯彻抹战略意图靶心指晨标作为只基数，拜调节指登标调整氏系数适于“机道会发展型游”企业考核指辟标的比伸重设计猪－“靶惜心模式搁”如何规滔避处理耐“不同臂部门领洒导对下厅属评价贱尺度不兼一导致虽”的不黄公平问患题？离散度法拍：将每个嫩人得分与蛛本岗位类割平均得分排的离散度姻进行衡量物，确定绩属效等级分数人数D（离散这度超过皱－30分或xx％以上嘴）B（离散度齐在－10到30分或xx%之间）C（离散度螺在－10到－30分或xx%之间）A（离散瘦度在超栋过30分或xx％）本岗位龄类/部门平均记绩效得分绩效等级母的确定－财离散度法孔融让蛇梨麦克分披文萨不是基于剃职位说明支书和现任誉职位表现范，只能将对之作为参肿考依据，乳选取2-3个符合条郊件的候选烘人；要根据愿任命职常位在未甲来2－3的任务敌特质来医确定合溜适的人救选；周密安排仰考察候选淘人的方法法：核心是距候选人有妄那些专长奔，这些专浪长是否有专利于任务令的完成；多听曾与况候选人共吗事过的人运对候选人姿的看法（360度素质评轻估）。比如：刺选拔实脸验室/工程部订、研发困部/法律部等敌专业性部稠门的管理精者。因为建专业人士末不愿接受破某个专业乓学历或资睁历被他们府不屑一顾况的人当自撇己的上司匹。高绩效茧的业务经狭理和总部胖参谋工作厌人员的互坊调任免等举。绩效考核支应用：