战略管理竞争与全球化11e55181中英文ch04业务层

第4章业务层战略学习本章应该为您提供所需的战略管理知识：

学习目标定义业务层策略。从谁，什么和如何做的角度去讨论顾客和业务层战略之间的关系。解释业务层战略之间的差异。使用竞争模型的五力模型来解释如何通过业务层战略获得超额利润。.描述每种业务层策略的风险。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–2业务层战略（定义）企业通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–3核心竞争力和战略©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–4资源和优越的能力是相对于公司的竞争对手的竞争优势来源通过利用个别产品市场的核心竞争力，为客户提供价值并获得竞争优势核心竞争力战略业务层战略采取集成和协调的一组行动来利用核心竞争力并获得竞争优势客户与业务层战略的关系©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–5业务层战略中的关键问题为谁服务？满足目标客户的哪些需求？如何满足这些需求？有效管理与顾客之间的关系公司必须管理他们与客户所有方面的关系。可接触性：接触并与客户建立联系丰富性：公司和客户之间的双向信息流的深度和详细程度密切关系：促进与客户的有意义的互动©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–6谁：确定所要服务的顾客市场细分按照相似的需求把顾客聚类形成独特但可识别的群组。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–7

所有顾客工业品市场消费品市场消费品市场人口统计因素社会经济因素地理因素心理因素消费模式感觉因素

工业品市场终端用户细分产品细分地理区域共同购买要素细分顾客规模细分©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–8市场细分©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–9表4.1

顾客细分基础消费品市场

人口统计因素（年龄，收入，性别）社会经济因素（社会阶层，家庭生命周期阶段）地理因素（文化，地域和国家差异）心理因素（生活方式，个性特征）消费模式（高用量，适度和低用量使用者）感觉因素（利益分割，感觉定位）工业品市场终端用户细分（由SIC编码分类）产品细分（以技术差别和产品经济学为基础）地理细分（以国与国或地区的界限来划分）共同购买要素细分（融合产品细分和地理细分）客户规模细分什么：决定所要满足的客户需求.客户需求与产品的利益和特性相关。客户的需求不分对错，不分好坏。客户需求和欲望体现在功能和性能方面。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–10如何做：确定满足顾客需求所必需的核心竞争力公司必须决定：服务于谁，客户的什么需要满足，以及如何使用核心能力来实现价值创造战略，以满足目标客户的需求。只有有能力不断改进，创新和升级其竞争力的公司才能期望跨时间满足和/或超过客户的期望。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–11业务层战略的目的业务层战略旨在创造公司与其竞争对手的定位之间的差异。为了定位自己，公司必须决定是否打算：与众不同地采取行动与其竞争对手相比，采取与众不同的行动。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–12潜在的竞争优势类型实现比竞争对手更低的总体成本不同地执行活动（降低过程成本）有能力收取较高的价格以超过为产生差异化所付出的额外成本执行不同的（更高价值的）活动。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–13竞争范围宽范围公司在许多客户群中竞争。窄范围公司选择行业中的一个细分市场或一组细分市场，并定制其战略，以排除其他市场。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–14业务层策略的类型©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–15最小独特性差异化成本领先聚焦差异化聚焦成本领先聚焦成本领先/差异化宽范围窄范围竞争优势目标市场成本领先战略通过采取一整套的行动，与竞争对手相比，以最低成本提供具有某种特性的产品或服务产品特性相对标准化（商品化）的产品客户群广低的竞争价格©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–16成本领导战略此策略需要的成本节省措施：建设高效的规模设施严格控制生产成本和管理费用最小化销售、研发和服务成本建设高效的制造设施监测外部活动提供的活动成本简化生产过程©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–17如何获得成本优势©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–18决定并控制成本如果需要，重置价值链改变生产过程自动化的变化新分销渠道新的广告媒体直接销售代替间接销售新原料向前整合向后整合更改相对于供应商或买方的位置©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–19具有成本效益的管理信息系统几个管理层简化规划一致的政策影响培训易于使用的制造技术技术投资寻找低成本原材料监测供应商的表现将供应商的产品链接到生产过程规模经济高效的设施有效交货时间表低成本运输训练有素的销售队伍适当的定价©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–20价值创造活动-用于成本领先成本领先战略：与现有竞争对手的竞争由于成本领先者的优势地位：对手不愿意在价格的基础上竞争。缺乏价格竞争导致更大的利润。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–21潜在进入者的威胁供应商的议价能力竞争公司之间的竞争买者的议价能力替代产品的威胁与现有竞争对手竞争成本领导战略：买方的议价能力可以通过以下方式降低买方的力量：驱动价格远远低于竞争对手，导致他们退出，从而将买家（客户）的力量转移回公司。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–22买方的议价能力潜在进入者的威胁供应商的议价能力竞争公司之间的竞争买者的议价能力替代产品的威胁成本领导战略：供应商可以通过以下方式降低供应商的力量：能够吸收由于低成本位置导致的成本增加。能够做出非常大的购买，减少供应商使用议价能力的机会。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–23供应商的议价能力潜在进入者的威胁供应商的议价能力竞争公司之间的竞争买者的议价能力替代产品的威胁成本领导战略：潜在进入者©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–24可以吓唬潜在进入者，原因是：他们需要大规模进入才能具有成本竞争力。需要时间向下移动到行业学习曲线。潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁供应商的议价能力竞争公司之间的竞争买者的议价能力替代产品的威胁成本领导战略：替代产品©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–25成本领先者有能力：降低价格以维持其价值地位。进行投资以添加替代品中无法使用的功能。购买潜在替代品开发的知识产权和专利。替代产品潜在进入者的威胁供应商的议价能力竞争公司之间的竞争买者的议价能力替代产品的威胁成本领先战略（续）竞争风险用于生产以及分销其商品或服务的过程可能由于竞争对手的创新而过时。过分强调削减成本，可能会使企业进入试图理解顾客“对有竞争力的差异化水平”的感知的误区。竞争对手利用自己的核心竞争力，可以成功地模仿成本领先者的战略。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–26差异化策略集成的一系列活动，以对顾客来说很重要的方式向其提供不同的产品和服务（以可接受的成本）。重点是非标准化产品适当的时候，客户认为差异化特征超过他们重视低成本。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–27如何获得差异化优势©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–28控制成本（如果需要）重置价值链以最大化降低买家成本提高产品或服务的性能通过以下方式创造可持续性：客户对独特性的看法客户不愿意换到非唯一的产品或服务©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–29高度开发的MIS注重质量工人对创造力/生产力的补偿使用主观绩效指标基础研究能力技术高品质原料交货的产品高品质替换零件出色的原材料处理有吸引力的产品快速响应客户规格订单处理程序客户信用个人关系©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–30价值创造活动和差异化差异战略：竞争对手©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–31因为客户的品牌忠诚于差异化产品来抵消价格竞争，从而抵御竞争对手。与现有竞争对手竞争潜在进入者的威胁供应商的议价能力竞争公司之间的竞争买者的议价能力替代产品的威胁差异化战略：买方的议价能力©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–32因为差异化产品降低了客户对价格上涨的敏感度，从而可以减轻买家的力量。买方的议价能力潜在进入者的威胁供应商的议价能力竞争公司之间的竞争买者的议价能力替代产品的威胁差异化战略：供应商的议价能力©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–33可以通过以下方式降低供应商的力量：更高的供应商成本可用利润来支付。因为买家忠诚于差异化品牌，可以通过提高特有产品的价格把供应商的额外成本转嫁给最终消费者。供应商的议价能力潜在进入者的威胁供应商的议价能力竞争公司之间的竞争买者的议价能力替代产品的威胁差异化战略：潜在进入者©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–34可以保护新进入者，因为：新产品必须超越经过验证的产品。新产品必须至少达到经过验证的产品的性能，并以较低的价格提供。潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁供应商的议价能力竞争公司之间的竞争买者的议价能力替代产品的威胁差异化战略：替代产品©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–35相对于替代产品：销售品牌产品或服务给其忠诚消费者的企业通常可以有效的抵御替代产品的威胁。替代产品潜在进入者的威胁供应商的议价能力竞争公司之间的竞争买者的议价能力替代产品的威胁差异化战略的竞争风险差异化产品和成本领先者的产品之间的价格差异过于悬殊。差异化不再提供客户愿意支付的价值。经验降低了客户对差异化特征价值的评价。仿冒产品复制了公司产品的差异化特征。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–36聚焦战略通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足特定的竞争性细分市场的需求。特定购买群体-青年人或老年人产品线的特定部分-专业油漆匠或自助用户使用的产品某一地理统计变量市场–美国东部和西部©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–37聚焦战略（续）聚焦战略的类型聚焦成本领先战略聚焦差异化策略为了实施聚焦战略，企业必须能够：以竞争优势完成各种主要和辅助活动，以发展和维持竞争优势，并获得超额利润。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–38驱动聚焦战略的因素大公司可能忽视小生态。企业可能缺乏在更广泛的市场上竞争所需的资源。企业能够比其大型的行业竞争对手更有效地服务于狭窄的市场领域。聚焦战略允许公司将其资源投向某些价值链活动以建立竞争优势。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–39聚焦战略的竞争风险聚焦公司可能被其竞争对手“偏离”，从而使原有的聚焦战略不再聚焦。一个大的竞争对手可能把目光放在公司的利基市场上。利基市场的客户偏好可能会与一般顾客的需求趋同。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassroomuse.4–40整体成本领先/差异化战略成功使用整体成本领先/差异化战略的公司应该更有能力：快速适应环境变化。更快地学习新的技能和技术。有效地利用其核心竞争力，与竞争对手竞争。©2015CengageLearning.Allrightsreserved.Maynotbecopied,scanned,orduplicated,inwholeorinpart,exceptforuseaspermittedinalicensedistributedwithacertainproductorserviceorotherwiseonapassword-protectedwebsiteforclassr