项目管理核心应用课程- Successful Project Management-全文

SuccessfulProjectManagement项目管理核心应用课程JohnYuTrainingProject第一步Objective目的Rules规则Behavior态度日程计划第一天??项目管理核心概念??项目组织与架构??项目目标范围说明??项目生效化??工作分解结构??成本估算与预算第二天??工作安排??进度表创建??成功标尺??风险管理??业绩衡量??变化控制课程学习目的学完本课程后你将能够做到：??写一个项目范围说明文件（POS）??创建项目组织??明确项目组织中各关系人的角色??建立工作分解结构（WBS）??发展精确估算到预算??为项目作业排序??计算关键路径??估算成本和时间费用??建立项目成功标尺??衡量项目业绩你在项目管理中曾面对怎样的挑战？PMCultureComponents项目管理文化成分ManagementManagementoftheProjectoftheOrganizationalPortfolioEnvironment项目投资的管理组织环境的管理ManagementoftheIndividualProjects单个项目的管理CORECONCEPTS核心概念本章节的内容提要：??项目、项目管理和利害关系人（stakeholder）的定义??项目的三重限制（TripleConstraint）??产品范围和项目范围（Productvs.Project）??项目生命周期（ProjectLifeCycles）??项目经理的角色（RoleoftheProjectManager）WhatisaProject？什么是项目？项目就是一套独特而相互联系的任务，有明确的开始与结束，充分地利用资源，共同实现一个特定的目标！Projectvs.BusinessProcesses项目与运作流程的对比系数132Projects项目465BusinessProcesses经营流程以下交付件流程图None,Projesthasnotbeendoneberore以前未完成过项目Newlydevelopedprocess新开发的流程Processtemplateavallabe可利用的流程模板Repetitive,majorcustomization重复的主要用户化Repetitive,withminorcustomization重复的次要用户化Repetitive,nocustomization重复的无用户化效率提高EfficiencyIncreases风险提高RiskIncreasesUnderiyingDeliverablesProcess项目管理与其它企业管理过程项目管理产品定义产品生命质量管理战略计划产品管理业务操作管理其他WhatisaProjectManagement?什么是项目管理？PMI的项目管理九大知识体系方法论R投入最小化T投入最小化Q值最大化达到或超越核心利益干系人对项目的要求ProjectStakeholders项目利害干系人积极参与项目的组织和个人其利益可能会受项目影响的组织和个人WhoAreYourStakeholders?谁是你的利害干系人？CoreStakeholder核心利益干系人TripleConstraint+One三重限制＋1Quality&QuantityConstraints质量&数量的限制ResourcesTimeConstraintsConstraints资源限制时间限制AllProjectsAreTwo!所有的项目都包含两种类型第一种=分析型（Analyze）??定义和描述问题??分析多个可能方案??推荐其一或多个??或许在生命周期的第一阶段分离成为独立的项目第二种＝开发型（Develop）??定义，设计，生产被推荐的方案ProjectLifeCycle项目生命周期对一个五步项目生命周期达成共识比怎样去定义各阶段更重要!STARTUPPLANNINGIMPLEMENTCONTROLRELEASE投入力量执行项目识别需求提出解决方案需求建议书合同项目目标结束项目项目生命周期项目管理（PM）与生命周期（LC）定义组织规划跟踪与管理在整个生命周期内PM过程是反复发生的重新规划主要发生在每一生命周期阶段结束时分析设计建造测试实施规划/行动比率不进行项目管理开始结束规划进行项目管理开始结束规划行动/取消/重复行动时间时间项目管理的益处OldBeliefsvs.NewBeliefs旧信仰和新信仰的比较OldBeliefs&Methods旧信仰和方法NewBeliefs&Methods新信仰和方法Projectsoccurwithinfunctions项目发生在职能中Mostprojectsarecross-functional.大多数项目都是交叉职能的Projectsareinitiatedbyfunctionalmanagers.项目由职能经理开始Projectsareinitiatedatalllevelsintheorganizationandapprovedbytheprojectstreeringgroup项目在组织的各个层次中同时开始并由项目操纵小组认可Projectmanagersdotheplanningandmonitoring.项目经理做计划和监督Theprojectteamdoestheplanningandmonitoring.项目组织做计划和监督工作Projectmanagementskillsarerequiredforprofessionalprojectmanagersonly.只有专业的项目管理需要项目管理技巧Projectmanagementskillsareacorecompetency.项目管理技巧是核心能力Theteamisprovidedwithverylittledirection几乎没给项目组织提供提示ManagementOutlinesitsexpectationsandlimitsinaCharterdocument.管理层略述出其期望并在宪章文档中做出限制Managementcommitstheteamtoscopeanddeadlinedateswithoutcheckingwiththemfirst.管理层并未用范围和最后期限检查而是开始就要项目组对其负责ManagementdoesnotmakefirmcommitmentonscopeordeadlinedatesuntilIfnotcontrolled,theteamwon’tmeettheircommitments.如果不受控制，项目组就不会兑现承诺Givena“say”,mostpeoplewillmeettheircommitments,ifmanagementallocatestimetotheproject.如果管理层给项目时间，被给予发言权，多数人都可以兑现承诺项目管理（PM）成功的因素过程工具人与人之间的行为定义与组织的效益有一适当可靠的机构对“自上而下”的目标的理解小组之间交流及项目过程的构架职能型组织结构Acme电子产品公司总裁财务部副总裁人力资源部副总裁市场部副总裁工程部副总裁制造部副总裁供应部副总裁机械工程经理系统工程经理软件工程经理技术文件记录经理电子工程经理采购部经理收货及检验部经理内销部经理进出口部经理客户服务部经理检测部经理生产计划部经理装配部经理制造部经理装运部经理项目型组织结构Ajax快速运输项目公司总裁市场部副总裁人力资源部副总裁项目A项目经理制造部经理项目B项目经理财务部副总裁法律部项目经理供应部经理顾问工程部经理工程部经理供应经理制造部经理承包商制造组装检测系统电报机械软件系统软件硬件组装检测设计评审培训子承包商X子承包商Y设计安装培训矩阵型组织结构专业化计算机系统公司总裁财务部副总裁市场部副总裁项目副总裁工程部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁机械工程经理系统工程经理软件工程经理技术文件记录经理电子工程经理安装部经理培训部经理项目A客户检测部经理生产计划部经理装配部经理人力资源部副总裁项目管理经理项目B经理项目B客户项目C经理项目A经理项目C客户J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1J1生效化（Validation）圈公司管理层目标生效化项目经理与小组一个项目的诞生（概念阶段）技术机会客户需求人力资源新念头策略计划计划与建议项目发起人的出现优先选择项目受“批准”（项目经理受委任）项目发起人角色发起人项目经理与小组进程资源??主要责任 —决定项目SCOPE —委任项目经理 —任命小组 —辅导与保护小组 —批准计划 ??与小组保持社交关系??要认识你的发起人项目经理PM角色进程资源范围 达到目标建立领导小组处理项目管理过程规划与管理项目项目定义与组织计划项目项目追踪与管理一个项目经理必须能做到：了解项目产品的技术了解项目管理中可以应用的工具联系外部因素在问题还没有变大前就意识到轻松应对上上下下的关系找到解决问题的多种方法______并选择其中最合适的指出专家协助的来源______并求助做出决定做出不受欢迎的决定；采取不愉快的行动摒弃不相关的枝节问题项目小组的组合 项目发起人项目经理核心小组扩大小组小组规模过小：过大：遗漏主要职能??官僚作风限制并存规划??难作决定限制设想及协合作用体现的主要职能平衡本章节的内容提要：??关键计划流程（Keyplanningprocesses）??做一个好计划的窍门项目计划流程的五步曲5KEYSTEPPLANNINGPROCESSES关键计划流程（KeyPMPlanningProcess）WBS（TeamWorking）团队工作分解Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图Estimating&Budget人力成本项目预算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范围目标计划项目计划：技巧与窍门与整个团队一起做计划准备充分的时间如果你的项目是以下的情况，需要有项目经验的人来帮忙：??比较大或较复杂的项目??很显著或很重要的计划是非一次性的活动工作范围计划（SCOPEOBJECTIVEPLANNING）本章节的内容提要：??POS：ProjectObjectiveStatement项目目标的文件??MD:MajorDeliverable主要交付件??FM:FlexibleMatrix灵活性矩阵??RS:RiskScope风险边界??Constraints限制??Assumptions假设??Exclusions项目范围之外的事项KeyPlanningProcess关键计划流程WBS（TeamWorking）团队工作分解Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范围目标计划ProjectScopeStatement项目范围说明项目的理由产品描述项目完成件限制条件假设条件项目范围之外的事项项目目标声明主要交付品（MD）范围与最终交付品主要交付品＃1主要交付品＃2主要交付品＃3最终交付品??确认项目的“主要交付品”??完整描述包括：----“是/不是”目录----完成标准----日期限制??指明项目包括了“是/不是”目录中的何项？项目的理由…把正在进行的项目的商业目的作文档记录??回答问题—我们为什么做这个项目？??应该很清楚地沟通不做这个项目的影响理由—技巧与诀窍如果你不能确定理由，尝试填写下面的空格：“目前的情形是___________和导致的结果是___________”理由以“我们需要做…”来开始，总是以描述问题的解决方案，而不是描述问题本身来结束记录问题，从别人的问题中得到体会也许需要多次尝试才会得到“正确”的说法产品（Product）描述…描述我们将怎样“解决”引起项目的问题：??回答问题-----我们将产出什么？??应该概要描述而不是描述特定的特征和功能产品描述----技巧与诀窍如果产品不能有助你解决问题，那么你拥有的不是错误的问题就是错误的解决方案如果你不能确定你的产品是什么，那么你很可能属于第一类型的项目----你唯一的产品只是一个建议项目完成件（Deliverables）…一个标志着子产品的项目或阶段的全面的和满意的汇总目录：??回答问题----我们怎样知道项目什么时候做完呢？??每一个完成件都应该是可测量的，切合实际的，可验证的结果??所有完成件的清单应该有助我们了解产品完成件（Deliverables）—技巧与诀窍项目完成件必须在项目结束时完成----利益或次要的影响是成功的标准，而不是完成件确定最终产品的组成----中期的工作，比如设计的文档并没有在这里呈现对于某一个阶段和第一类型项目，完成件将是阶段未报告里的成分界限（Boundaries）限制（Constraints）—一些会限制项目团队选择的因素假设（Assumptions）—在做计划编制时，会有一些因素被认为是真实的、客观的或确定的例外（Exclusions）—使一些客户可能会认为我们应该提供的但我们不会提供的东西项目目标声明进程资源范围??二十五或少于二十五个字用词清楚精确这只是一个目标灵活性矩阵最不灵活中等灵活最灵活资源范围进程使用灵活性矩阵（FLEXIBILITYMATRIX）讨论及阐明可随时变更有意识的改变业务的决定项目参数生效化把POS，主要交付品与灵活性生效化管理层目标（发起人）生效化项目经理与小组练习：工作范围计划1、单独做（15－20分钟）：??选一个工作项目（类型1或类型2）做练习。最好是还没有开始的项目或刚起步的项目。??给你的项目起草一个项目范围（ProjectScopeStatement）说明。??你可以参考附件中项目范围说明的样本。练习（继续）2、小组做（10分钟）：??传阅你们的项目草案，以便小组的每一个成员都可以看到。??讨论每一个方案，并提出改进意见。可以用附件中的“项目范围说明检查表”来指导你的讨论。3、小组做（15分钟）：??选取一个项目范围说明??把他书写在大白纸上并推选呈述者Seeattachments：看附件项目范围说明（模板）项目范围说明样本??项目A（好的）??项目B（不好的）范围说明检查表SCOPEDEFINITION范围定义本章节的内容提要：??范围定义的目的??给你的项目做一个工作分解结构关键计划流程（KPP）WBS（TeamWorking）团队工作分解Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范围目标计划怎样才能使你完成全部工作识别的可能性最大化？定义：工作分解结构（WBS）WBS—组织和定义整个项目范围的以完成件为目标的项目成分组WBS包括管理导向的完成件和产品导向的完成件WBS形式是怎样的？（例一）SoftwareRelease软件发布Documenton文档记录ProjectManagement项目管理ProjectPlan项目计划Software软件…Module1模型1HelpFile帮助文件Meetings各个会议Module2模型2CodeComments编码注释………一个WBS是怎样的？（例二）SoftwareRelease软件发布TrainingProgram培训计划ProjectManagement项目管理ProjectPlan项目计划MarketingMaterials做市场的资料…Brochures宣传手册Manual培训手册Meetings各个会议PrintAds印刷广告ClassroomMaterials教室材料………带阶段的WBS（例三）SoftwareRelease软件发布DesignDocument设计文件ProjectManagement项目管理ProjectPlan项目计划Requiem’sDocument必要文件…Software软件Software软件………Meetings各个会议Training培训Training培训WBS—技巧与诀窍尽可能现在分解，在每一个阶段的结尾再次重访细节。采用“从上到下”和“从下到上”的相混合的方法。最低层的特征：??一个清晰的任务完成??一个清晰的责任人??能够估算工作量和工期技巧与诀窍(续)Don’t—不要担心次序Don’t—不要担心字句完美；先做结构再编辑Don’t—不要担心以后的计划步骤（比如人员的配置）会左右你的决定练习：创建一个WBS1、从你的项目范围（ProjectScopeStatement）中分解完成件（40分钟）：??小组一起做??一次分解一个完成件??使用粘贴纸??边做边记录你的假设2、将你的体验写到纸上（10分钟）：??关于你正在计划的项目??关于创建一个WBS的过程成本和工作量估算本章节的内容提要：??估算与预估算（Estimatingvs.Budgeting）的比较??各种不同种类和层次的估算??三点估算关键计划流程（KPP）WBS（TeamWorking）团队工作分解Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范围目标计划估算驾车时间应该估算范围（Range）Mostlikely最可能的估算值Optimistic(low)Pessimistic(high)最乐观估算值（低）最悲观估算值（高）PossibleOutcomes可能的结果ProbabilityofOccurrence发生的可能性不同层次的估算项目层次的估算（Projectlevel）—高层面的估算常用以引导资金投放的决定作业层的估算（Activitylevel）—低层面的预测常用以管理项目Examples?不同种类的估算工作量（Effort）—完成一项任务要求的人力单位；通常以人小时来计算人力成本（LaborCost）—工作量*单位成本比率项目（ProjectCost）—人力成本*商品和服务成本把作业估算转换成作业预算Mostlikely25303550OptimisticPessimisticPossibleOutcomes可能产出ProbabilityofOccurrence出现概率Budget=Expectedvalue=(O+ML+P)/3预算＝期望值＝(O+ML+P)/3估算技巧与诀窍先确定最可能的，然后是乐观的，再是悲观的工作量用小时计，工期用天数计，就可以减少两种类型的混淆如果有困难出现，立即往下扩深一个层面进行中讨论并记录假设项目时间术语人工＝（以人时计）工期＝（以人日计）6月1日9月30日日历时间人工≠工期≠日历时间练习：项目估算1、用你WBS最低层的每一项算出工期的三点估算（30分钟）:??尽可能地写出你的假设??计算每一项的预期价值??对于“有分歧”的那一项可以忽略2、计算每一项的最可能值和期望值的总和（10分钟）:应急成本（CostContingencies）本章节的内容提要：??将成本和工作量类的估算求和??用应急成本减轻风险由下至上（Bottom-up）结构对成本估算加以说明成本区间积累计算应急成本说明成本范围SoftwareRelease软件发布TrainingMaterials培训材料Software软件60,80,11020,50,9015,20,405,10,2515,20,3010,20,3020,30,80成本区间累加首先，对每一项活动计算：.Expectedvalue=(optimistic+mostlikely+pessimistic)/3预期值=（乐观+最可能+悲观）/3.Variance=((pessimistic-optimistic)/5)2变化值=（（悲观—乐观）/5）2然后，对项目计算：.Expectedvalue=sumofactivityexpectedvalues预期值=作业预期值的总和.Variance=sumofactivityvariances变化值=作业变化的总和.Standarddeviation=squarerootofvariance标准差=变化的平方根练习：意外成本1、计算你的项目估算的标准差。（6－8分钟）??计算项目变化值(variances)??累加所有的项目变化值??项目变化值的平方根是项目的标准差(standarddeviation)2、为项目做预算，并呈述正当理由（6－8分钟）作业排序本章节的内容提要：??基本排序术语??怎样为你的项目作业排序KeyPlanningProcessesWBS（TeamWorking）团队工作分解Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范围目标计划排序的概念WBS最低层次的每一项相连接形成一个“网络逻辑图”从属项（Dependency）??B是原始项??E是继承项ABCDEStartFinishMilestone里程碑Activity排序技巧与诀窍只用工作分解结构（WBS）的最低层次的各项首先把最相关的项排好（建一个子网），然后再合并所有子网先不要担心_______资源、日期、或工期练习：从属项1、为你在WBS练习中确认的作业建一个网络逻辑图，包括开始和结束的里程碑。（25分钟）??假定无资源限制??对从开始到结束的从属项做出详细说明2、记录本章节的学习经验与其他学员分享。（5分钟）创建进度表本章节的内容提要：??工期与共用时间比较 （Durationvs.Elapsedtime）??最初与最终的进度比较 （Preliminaryvs.FinalSchedules）??关键路径计算（CriticalPath）??处理资源限制??计划突发事件KeyPlanningProcessesWBS（TeamWorking）团队工作分解Schedule/ProcessDevelopment最终的甘特图Cost&EffortEstimating人力成本和工作量估算WORKSequencing工作排序ScopeObjectivePlanning范围目标计划工期与共用时间比较工期（Duration）—完成一个完整工作的工作时间，不包括假期或非工作时间。共用时间（Elapsedtime）—完成一个完整工作所需要的日历时间。人力资源侧面图时间每日工作时间任务A任务C任务B初始进度与进度基线比较初始进度（Preliminaryschedule）—初始工作表---生产需要的特别资源是未知时，并且项目的开始日期还没有确定时与进度基线（Schedulebaseline）—生产需要的特别资源是已知的，已知其有效性和项目开始日期已确定建一个初始的进度确定工期（Duration）： ??预算工作量小时数/每一阶段的小时数/可用百分比??举例：将你的网络逻辑和关键路径分析合并这些工期估算，做一个初始的进度。适当加入应急储备时间创建一个进度基线（Baseline）1、用分配的资源确定工作量估算2、用已知的可用的特定资源将工作量估算转换成一个日历表：??考虑公众假期和休假??考虑所有可能会影响预算期可用性的因素3、适当加入应急储备时间CriticalPathMethod（CPM）关键路径法关键路径法（CPM）是用于预测项目周期的一种网络分析技术CPM的基本运算法则是所有现代网络分析的基础定义：关键路径法（CPM）网络路径：??有最长的工期??决定最短的项目时间??有最少的“时间松动期”??最有可能引起项目延迟哪一条关键路径是最关键的？A(18)B(14)D(11)E(13)F(16)StartFinishC(12)关键作业（CriticalActivities）如果项目进度受到限制，就是关键路径作业很难或不确定的作业很显著的作业要用很罕见或很专业资源的作业关键路径计算A(14)B(11)F(5)H(13)L(21)StartFinishM(2)Q(12)ESEF1141519111152711441433371527123219392839283938392021LSLF关键路径计算关键路径法的向前计算（CPMforwardpass）—确定项目的“自然结束日期”是基于最早开始和最早结束的日期关键路径法的向后计算（CPMbackwardpass）—确定晚开始或晚结束的日期定义：总松动时间在不影响项目最早完成日期情况下，一个作业可能推迟所有的时间。总松动时间＝最晚开始时间－最早开始时间（TotalFloat=LateStart－EarlyStart）总松动时间是一个时间进度弹性的衡量练习：月亮王1、路易10世把你抓作俘虏，要求你为他的城堡加三个新地牢而做一个计划。2、小的地牢很难设计（最快要12周），但是容易建成（1周）。 中等的地牢是典型的，设计（5周），施工（6周）。 大的地牢容易设计（1周），但是很难建造（9周）。3、你有一个设计师和一个建筑师。你的设计师不会建造而建筑师不会设计。4、给路易的城堡增加三个地牢的最短工期是多少？Louis’sNetwork路易的网络图设计小的（12）设计中等的（5）建造小的（1）建造中等的（6）建造大的（9）StartFinish设计大的（1）应急时间储备A(14)H(13)M(2)Q(12)L(21)StartPromiseB(11)F(5)Target？UseaGanttCharttoDisplaytheSchedule用甘特图演示进度Activity1Activity2Activity3Activity4TimeToday何谓TOC？TOC（TheoryOfConstraints），中文译名为制约法，由以色列籍物理学家及企管大师高德拉博士（DrEliyahuMosheGoldratt）提出，主要由一套思维方法支持。其思维方法主要是找出核心问题，提出环链的新观点。环链由多个环组成，个环互相合作，才能提高效率。在绝大多数的环链上所作的改善，并没法增加整体环链的强度，故主要目的就是要找出最弱一环，加以改善。TOC主要应用在生产管理、项目管理和配销管理三方面，关键链就是项目管理方法。图一完工Y5星期X10星期X25星期Z15星期30星期25星期A：基建部分B：供应系统图二：关键路线流程安排25B15105XAZ关键路线（共50星期）完工YX图三：关键路线流程安排关键链（共40星期）B1510XZ完工255AYX项目成功的标尺本章节的内容提要：??“项目成功”的定义??潜在的假设??成功的标尺（Successmetrics）取消项目≠项目成功？盲目的乐观和热情个人主义或政见补偿投资的愿望缺乏成功的标准缺乏清晰的决策点把忙碌当作进展项目成功ProjectSuccess=成功的产品ProductSuccess+成功的项目管理ProjectManagementSuccess产品范围和项目范围的比较ProductScopevs.ProjectScope产品导向流程和项目管理流程的比较Product-OrientedProcessesvs.ProjectManagementProcesses产品导向流程（Product-OrientedProcesses）着重于建立和说明项目的产品：??市场需求，产品设计等项目管理流程（ProjectManagementProcesses）着重于描述和组织项目的工作：??范围定义，估算等潜在假设成功的定义和衡量是较可能带来成功一个管理良好的项目很可能会产生一个成功的产品过分关心成本和进度会导致产品失败成功标尺项目管理成功的标尺： ??项目同完成时总是可以衡量的 ??通常会在项目管理团队的控制之内成功产品的标尺: ??在项目的产品推出以前可能无法衡量其 成功的尺度 ??常常会超出项目团队的直接控制标尺样本项目管理成功：??弱的---准时??较好的---在承诺日期前完成所有确认的主要里程碑成功产品的标尺??弱的---增加利润??较好的---12月内15百万的营业额练习：成功的标尺1、确定你的项目赞助人和客户2、制定成功标尺以描述你认为他们会怎样衡量项目成功和产品成功3、准备与其他学员分享你的结果风险管理本章节的内容提要：??基本概念??风险来源??对风险的评估和回应定义：风险（Risk）“Achanceorpossibilityofdanger,loss,orotheradverseconsequences”“危险、损失或其他不利结果的机会或可能性”OxfordDictionary牛津字典我们为什么要考虑项目中的风险管理？风险的来源假设和限制----可能引起错误的事情计划误差----WBS疏漏，估算误差规范----新的或改变的法规环境因素----天气，上升的燃料成本其他项目----依靠他们的提交件和职员其他的？？识别风险回顾你所列出的假设和限制—每一项代表一个风险回顾你得WBS—每项作业或完成件哪里会出错？与你的团队进行脑力风暴考虑以往项目中出现的问题评估风险考虑发生的可能性：??High,Medium,Low 高，中，低考虑如果发生风险对项目的影响：??High,Medium,Low高，中，低风险评估矩阵风险潜在压力发生的可能性及时发觉的难度总体风险123DevelopStrategies发展策略回避（Aoid）—通过消除起因来消除特定风险减轻（Mitigate）—缩小发生事件的可能性并/或减低其发生时造成的影响接受（Accept）—接受结果Examplesofeach?每一项的例子压倒性风险变更的条件长期任务交界面的问题设备故障技术问题重新改组主要资源丢失供应商的交付品错误交流风险与时间风险及时引发界限预防行动应急计划应急行动风险管理计划矩阵风险预防行动应急行动引发界限负责人123练习：风险管理1、确定你项目中的至少10项风险，评定其发生概率和影响2、最为重要的5项风险??你怎样能回避它？??你怎样能减轻它？??你会建议什么方案作回应？3、准备一个陈述文稿，指定发言人，用充足的论点来阐述你在风险管理中所做的工作实施流程（ExecutingProcesses）本章节的内容提要：??项目计划执行的关键技巧??职责性矩阵常规的管理和应用领域的技巧是关键ProjectGeneralManagementManagementSkillsSkills项目管理技巧常规的管理技巧ApplicationAreaSkills应用领域技巧职责性矩阵（Matrix）ABCDEF…Activity1RPCNActivity2RPPCActivity3RPNCActivity4RPN…R=负责的P=参与的C=受咨询的N=被知会的Person(人)Workltem(工作项)业绩衡量本章节的内容提要：??业绩衡量的目的??基本方法??挣值（Earnedvalue）的概念讨论：为什么要衡量项目的业绩？基本步骤较小的项目或不稳定的范围??每周或双周的交付件??已做完的或没做完的较大的项目??挣值法（Earnedvalue）挣值法（Earnedvalue）1、建立（和绘出）你的基线2、记录（和绘出）实际动态3、衡量（和绘出）业绩建立你的基线WorkltemWK1WK2tWK3Activity130Activity220Activity320Activity440Activity5Etc.WorkltemBudgetStartFinishActivity13011Activity22012Activity32023Activity44022Activity5Etc.Schedulesprogress预定的发展绘出你的基线TimeSchedulesProgress预定的进展CumulativeValues累积价值记录实际情况MonTueWedThuFriLtem1Ltem2Ltem3Ltem4…PlotYourActuals绘出实际情况TimeSchedulesProgress预定的进展ActualCostorEffort实际成本或工作量CumulativeValues累积价值衡量你的业绩BudgetActualDone?EVLtem13047Yes30Ltem240No0Ltem340Yes40Ltem43026Yes30Ltem540No0挣值（EV）＝已完成项的预算绘出你的业绩TimeEarnedValue挣值SchedulesProgress预定的进展ActualCostorEffort实际成本或工作量CumulativeValues积累价值完成时用比率作估算成本表现指标（CPI）=挣值/实际成本CostPerformanceIndex=EarnedValue/ActualCosts完成所需的成本估算（EAC）=总的计划进度/CPICostEstimateAtCompletion(CostEAC)=TotalPlannedProgress/CPI进度表现指标=挣值/计划进度所需SchedulePerformanceIndex(SPI)=EarnedValue/PlannedProgress进度的完成时估算=计划周期/SPIScheduleEAC=PlannedDurtion/SPI挣值缩写BCWS＝??BudgetdCostofWorkScheduled计划工作的预算成本??Scheduledprogress预定的进展ACWP＝??ActualCostofWorkPerformed实施工作中的实际成本??ActualCostofeffort实际成本BCWP＝??BudgetdCostofWorkPerformed实施工作中的预算成本??Earnedvalue挣值变化控制本章节的内容提要：??好的变化控制的要求??变化控制的步骤一些讨论事项：Documentation文档谁对要求做文档记录？Scopeofanalysis分析的范围 怎样考虑？Mandat