质量管理全套上

质量管理全套上第1页/共230页本课程主要内容一、何谓质量；二、质量的重要性；三、质量意识理念；四、寄语。第2页/共230页关于质量的疑问质量是什么？

质量关我什么事？

为什么QA老找我麻烦？

质量怎么来的？

我们到底该怎么做？这些问题是大家可能密切关心的“质量是什么？”、“质量是怎么来的？”“质量关我什么事？”“QC老找我的麻烦？”“我们到底应该怎么做？”

这一系列的问题也可能是我们工作中时常考虑的。那么如何来回答的呢？第3页/共230页对质量的要求2、你终于尝试了一次跳伞，但是再也没有机会尝试其它任何东西---

因为降落伞打不开！3、省吃俭用攒钱买了辆私家车，可你却把它直接开到了河里----

因为转向失灵了！4、还有什么比发现月饼中有一个苍蝇更恶心的吗？----

5、如果我告诉你，游乐园的过山车不能保证不脱轨----

你还敢去坐吗？1、战场人遭遇敌人，你首先举起枪，而倒下的却是你——

不是你没准，而是碰到一颗臭弹！

有，而且是半只!第4页/共230页上海“楼脆脆事件”房地产项目行业的暴利驱使设法偷工减料（施工成本仅占项目资金三分之一）桩基竟然是空心水泥管第5页/共230页“三鹿奶粉事件”原料奶以次充好、弄虚作假（企业忽视质量、盲目抢购）生产过程中添加三聚氰胺（利欲熏心、故意隐瞒真相）食品安全监督管理存在漏洞（免检产品脱离监管撑起保护伞）社会监督软弱无力（知情不举、听之任之）政府处置不力、报告不及时（未做深入调查，轻信企业汇报）第6页/共230页毒胶囊事件第7页/共230页近年来食品安全事件第8页/共230页一、何谓质量先请大家回答几个问题:

①.我们进行消费(购物\医疗\旅游\教育等)时,首先考虑的是什么?

②.谈谈我们选择产品或服务的标准有哪些,即从哪些方面来评价产品或服务好坏?质量，成本，交期，服务，安全性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后服务好，用起来放心……第9页/共230页一、何谓质量质量定义：

当一位消费者在在买一件产品的时候，他要对各方面权衡（货比三家）：1)产品的质量怎么样？2)它的价格是否公平？3)供货商的服务是否优良？4)这个产品使用起来是否安全？5）交期？看看那些厂家的产品更能满足自己的需求。

第10页/共230页一、何谓质量因此我们说每个顾客购买产品都是由一定的期望（要求，需求）所决定的：或是产品的功能、性能，或是产品的外观，或是公司的信誉，或是商品价格，或是他的牌子，或是他的服务。

如果商品在使用中达到了人们的这种期望，顾客就感到满意并认为这种商品的质量好(至少是可以接受的)，反之，如果商品在使用中没有达到这些期望，人们就会作出产品质量不好的判断。第11页/共230页一、何谓质量质量有两种含义

第一，产品的质量，即合格与否。第二，生产产品过程的质量，即生产过程是不是合理，是不是与企业设定的管理基准进行实施。广义的质量包括工作质量﹑服务质量﹑信息质量﹑制程质量﹑部门质量﹑人的质量（包括﹕工人﹑工程师﹑管理者）﹑制度质量﹑公司质量﹑目标质量等。第12页/共230页二、质量的重要性质量可以兴国质量可以兴厂质量可以兴家质量可以兴人第13页/共230页日本----质量兴国

日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先后提出了“品质圈QCC”、“TQM”

等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子、家电、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二大经济强国。第14页/共230页丰田——质量教训■丰田刹车门车到山前必有路，可惜丰田刹不住，就是丰田刹不住，吓得车主一尿裤.

丰田2010年仅在北美已经发出四次召回令,涉及旗下十余种汽车品牌,1400多万辆车。丰田1月份在美国市场销量骤降16％，评级机构表示已经考虑调低对丰田的评级。丰田股价已暴跌22%。分析认为，仅召回汽车的维修费用，就可能高达15亿美元，而停售车型给丰田公司带来的损失，平均每天高达9000万美元。第15页/共230页高质量的好处没有缺点高质量使公司可以﹕降低错误率减少重做与浪费减少制造现场的失误降低顾客的不满意减少检验与测试缩短新产品上市时间主要的效果表现在成本上通常高质量会降低成本产品的特性符合顾客的需求高质量使公司可以：使顾客更满意有利产品行销增加市场占有率提高销售收入保持高价位主要的效果表现在销售上通常高质量会提高成本第16页/共230页高质量的好处良好的质量意识会给公司与自身带来什么样的好处？1．提高我们的工作效率；2．降低我们的损耗；

3．增加公司信誉及客户满意度；4．加快公司产品的流通；

5．提高我们的产能；

6．减少工作时间；

7．相同时间内提高我们的收入；

8．提高产品的合格率；

9．减少不必要的返工；

10．提高公司的竞争力。

………第17页/共230页没有质量意识的坏处公司的产品没有竞争力，公司的前途也会很暗淡。

产品质量越来越越差，订单越来越少，迟早一天，公司会没有市场。

我们陷入永无止境的返工的工作中去，不断地跟客户解释与道歉当中，不断地降低公司的信誉度与满意度。

大家将会一直处在满腹牢骚，无心工作，效率低下，工作时间长，但收入不高的环境当中。

第18页/共230页桌子是干净的你还擦吗？第19页/共230页

如果让一个日本人每天擦6遍桌子，他们会一丝不苟每天擦6遍，而我们中国的员工第一天擦6遍，第二天也会擦6遍，第三天擦5遍，第四天4遍……

张瑞敏曾说过：“工艺上的小差距往往显示民族素质上的大差异”这就是为什么我们引进的一流设备，而质量却达不到原由水平；我们的产品产量能达世界第一，而我们的价格只是人家的十几分之一，甚至几十分之一。第20页/共230页三、质量意识理念

理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始使用。质量理念主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法，态度。而且理念一经形成之后，就会使人对某种对象或事物采取相应的行为模式。

“态度决定一切，思想决定行动”

质量是由人做出来的，取决于人员的质量观念和态度，如果人员的质量观念和态度发生偏差，则质量体系再完善，质量控制方法再先进也没用

第21页/共230页三、质量意识理念（70年代左右）质量是制造出来的（50年代前）

质量是检验出来的（90年代）质量是设计出来的（最新理念）质量是管理\习惯出来的第22页/共230页三、质量意识理念

思想决定行动

业务流程的研究学者佩帕德和羅蘭說:

绝大多數是管理者和工人的思想意识決定了生产作业的狀況。

1.如果你接受事情总会出差错的观点，那么問題就一定会出現。

2.如果你认为你的产品从本质上生产成本就低不了，认为这是常有的情況，那么事情定会如你所想。

3.如果你觉得交貨時拖延是所在行业的特点，那么这也会一样如你所愿。第23页/共230页错误的品质观念①品质是检查出来的,不是设计出来的,生产出来的,预防出来的。②品质是品质部的事情,与我们无关.③品质仅是一线员工的事情.④品质是由管理人员来控制的,与我们一线员工无关.⑤品质是很抽象的东西,需要具有很高深的知识才可以掌握.⑥99%意味着公司的质量水平已经很高了,100%是不可能达到的.⑦品质是一种时髦,象一阵风一样,吹一阵就过去了。⑧设法把每件事情都做对是不切实际的，不可能的事。⑨差不多就行了。第24页/共230页错误的品质观念

①品质是检查出来的,不是设计出来的,生产出来的,预防出来的。②品质是品质部的事情,与我们无关.■品质形成的过程接收订单合同评审产品设计工艺设计批量生产生产试作监视和测量

客户要求

机

法

料

环

人

组织生产产品或服务■产品实现的过程第25页/共230页影响质量的因素

操作员：

操作员熟练度

操作员习惯性

操作员有没有依照操作标准作业

操作员的体力与情绪

机器：

设备的稳定性

设备的变化、精度

空压机气压的品质材料：供应商变更材料（部件）变更材料机械性质或化学性质的变动材料尺寸波动方法：流程的变更作业方法的变更工具、夹具不当作业方法不具操作性4M1E（人、机、料、法、环）第26页/共230页影响质量的因素环境因素：①自然环境

电源稳定度

水质稳定度

温度、湿度

空气粉尘

照明度

地板及工作场所清洁

工作场所物品的摆放

②管理环境

紧急订单比例多

机种更换频繁

人员流动频繁

第27页/共230页错误的品质观念③99%意味着公司的质量水平已经很高了,

100%是不可能达到的,差不多就行了.每天会有12个新生儿被错交到其他婴儿的父母手中；每年会有114,500双不成对的鞋被装船运走；每小时会有18,322份邮件发生投递错误；2,500,000本书将被装错封面；每天会有2架飞机在降落到芝加哥奥哈拉机场时安全得不到保障；今年会有20,000个误开的处方……如果99.9%已经够好的话，那么……

第28页/共230页错误的品质观念

这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说No,他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准?因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。第29页/共230页

后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。

从此故事您得出什么结论?第30页/共230页故事体会：1.提高质量，总是有方法!2.许多人做事时常有“差不多”的心态，对于领导或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满!认为差不多就行，但就是很多的差不多，产生质量问题。3.我们肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100%。因为我们是生产者，同时我们也是消费者。4.品质没有折扣。第31页/共230页错误的品质观念

④品质是件奢侈的事情,品质好一定要投入很多钱.

■不良处理耗费

1个原材料

1批成品

数批成品数批成品

进入现场

出货至客户

进入市场

损失1元

损失10元

损失100元

进入下工序

1个制品

损失1000元

损失10000元……第32页/共230页错误的品质观念

扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊:“你们家兄三人,都精于医术,到底哪一位最好？扁鹊答:“长兄的最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病情于发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，只治病于病情初起之时，一般人认为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时，一般人看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。

事后控制不如事前预防。第33页/共230页正确的质量观念品质不是检查出来的,是制造出来的,是设计出来的,

是管理\习惯出来的.品质与每个人息息相关(作业员\管理人员\技术人员等).每个人都清楚地知道自己的工作要求,并且使自己所做的每一件事情都符合要求,就是对品质在做贡献.4.零缺陷是完全可以达到的.5.品质的提升没有一蹴而就,必须通过持续的改善来达到.6.别人能做好品质,我们为什么不能做好?第34页/共230页7.优秀的产品是优秀的人干出来的,烂的品质是烂的人干出来的.8.下一道工序就是市场,就是客户.9.全员品质,全面品管,全员参与.质量是免费的.质量重在预防.12.品质改善无止境.13.品质是企业赖以生存的命脉.14.品质没有折扣,品质就是按照客户的要求,不折不扣的执行!第35页/共230页寄语1.“团队精神”是企业文化的核心。2.成功者找方法,失败者找借口。3.“知其然，更要知其所以然”

4.工作不只有“做了”,还要有“做好了”5.第一次就把事情做好!

第36页/共230页第1章质量管理概论第37页/共230页本课程主要内容一、质量管理发展简介；二、质量先驱及理念；三、为什么要提高质量意识；四、怎样提高质量意识；五、寄语。第38页/共230页引例1、2007年8月美国美泰玩具召回事件2007年8月因生产芭比娃娃而闻名的全球最大玩具公司——美国美泰公司在短短近一个月内，三次宣布在全球召回近2100万件中国生产的问题玩具，立即引发了中国玩具出口乃至“中国制造”的信任危机。

第39页/共230页

8月2日，美泰公司旗下子公司Fisher-Price向美国消费者安全委员会提出召回96.7万件塑胶玩具，并首次在外界压力下披露了制造商名字——佛山市利达玩具有限公司(下称佛山利达)。玩具召回的起因是利达公司生产的玩具表漆含铅量超标，美国环保组织塞拉俱乐部认为危及儿童安全，这些玩具中包括瘙痒娃娃(Elmo)和大鸟(BigBird)等知名卡通形象。在美国舆论的不断声讨下，玩具厂商及其上下游供应、检验链上的疏忽被一一曝光和放大。随之，佛山利达被出入境检验检疫部门要求整改，中国国家质检总局宣布暂停其产品的出口。第40页/共230页

8月11日下午3时许，利达副董事长、港商张树鸿在自己工厂的仓库内上吊自杀。事发前，佛山利达的产量已居佛山玩具制造业第二；短短一周，这家拥有十多年良好生产记录的合资企业轰然倒塌。然而，供应商老板的自杀并没有宣告事情的结束。8月14日，美泰公司又公布了最新的召回事件，理由是这些玩具或含有可能会被儿童误吞的磁铁或可能含有铅涂料。第二次召回涉及730万套玩具系列，包括PollyPocket洋娃娃和蝙蝠侠玩具模型，以及150万套含铅涂料的压铸玩具汽车，共计约1820万件中国产玩具。第41页/共230页

美国消费品安全委员会发布公告显示，美泰公司已连续几次在世界范围内召回中国玩具2020万件。“美泰玩具召回事件”对中国玩具和“中国制造”的声誉带来了严重影响。

美泰玩具召回，到底谁之错？

8月27日，中国国家质检总局局长就告诉世界，被美泰公司召回的2020万件中国玩具中，85%是按美方要求生产的，问题出在设计而非制造环节。

第42页/共230页

9月21日，美泰公司的全球业务行政副总裁迪汤姆来到中国，为美泰玩具召回事件向中方致歉，并表示，所召回的玩具绝大部分是由于美方设计缺陷所致，而不是中国制造商的问题，美泰愿为召回负全面责任。

召回事件告诉我们：必须加强自己产品的质量。只有质量足够过硬，“欲加之罪”，想加也不容易；即使加上了，终有一天也会“沉冤得雪”。

第43页/共230页只有中国制造在质量、技术、营销、公关等各个环节都有过硬的实力，才不会有“美泰玩具召回事件”这样的悲剧上演。这也形象地说明，在今天，经济问题已经与政治问题挂上了钩；在巨大商业、政治利益面前，中国玩具、“中国制造”蒙受了不公平的待遇。

第44页/共230页引例（二）2、张瑞敏：质量追求无止境

用户满意是标准

“质量的高标准是用户制定的，用户满意了才是高质量。反之，用户不满意，不买你的产品，你说你的质量再高都没有用。”“没有质量就没有海尔的今天，但是，我们的质量标准与其他一些企业不太一样的地方，就是我们的是动态的，永远根据用户的需求来做。”

第45页/共230页“现在我们走向全球化了，质量的标准和目标又不一样了。这就是要让世界各地的用户都来认同你，这是一个全新挑战”。张瑞敏说，海尔现在的质量标准就不能是仅仅符合国际标准就算高质量了，而是要符合当地用户的需求才行。“例如在中东地区，在巴基斯坦等国，洗衣机就要根据能洗大袍子衣服来设计；在印度等地，必须要适应当地经常停电、电压不稳等条件来开发设计产品。”张瑞敏说，这实际上将质量变得更广义，内涵更深了。第46页/共230页“我们在印度的冰箱，在市场拓展过程中，发现符合国家标准和国际标准在印度都不行，因为印度有点象我们国家在改革开放初期，电压波动在180V-260V，如果按照我们现在的国家标准规定是206-232V，按照这个规定拿到印度肯定不行，所以我们现在就把产品工作电压设定在160-260V，完全可以满足印度的要求。”“另外，印度经常停电，所以我们设计停电100小时不化冻的冰箱，在印度受到很大欢迎。”第47页/共230页“在巴基斯坦，洗衣机的市场我们已经可以作到第一位。巴基斯坦家庭一家平均12口人，而且巴基斯坦男士穿大袍子，所以我们就设计了可以洗32件大袍子的洗衣机。”第48页/共230页海尔砸冰箱视频案例第49页/共230页一、质量管理及其发展㈠传统质量管理阶段家庭手工作坊——“操作者的质量管理”。㈡质量检验阶段机器工业生产——“检验员的质量管理”。事后检验；对成品进行百分之百的检验。㈢统计质量控制阶段20世纪40年代到50年代末，数理统计与质量管理相结合，预测质量事故的发生并事先加以预防。过分强调质量控制的统计方法，忽视质量控制的组织管理工作。第50页/共230页㈣全面质量管理阶段二战之后，美国GE公司质量经理费根堡姆提出全面质量管理的概念——质量职能是公司全体人员的责任，“三全”：全面的质量，全过程，全员参与。戴明、朱兰。日本——CWQC----Company-wideQualityControl1987年，ISO制定了ISO9000《质量管理和质量保证》系列标准。㈤质量管理的国际化ISO于1979年单独建立质量管理和质量保证技术委员会，负责制定质量管理的国际标准。第51页/共230页质量管理各阶段第52页/共230页质量管理百年历程1875年以前，放任管理阶段（质量工作由工人自已控制）；1875年，泰勒制是科学管理的开端（定标准的作业方法、定标准的作业时间、定标准的日工作量）检验活动与其他职能分离，专职检验人员及检验部门。第53页/共230页质量管理百年历程1925年，休哈特提出统计过程控制，应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖；1930年，道明和罗奇提出统计抽样的检验方法；1940年，美国贝尔电话公司应用统计质量技术取得成效；美国军方物资供应商推进统计质量控制方法；美国军方制定战时标准，最初的质量管理标准（以休哈特、道明、罗奇的理论为基础）第54页/共230页质量管理百年历程1950年，戴明提出质量改进的观点（休哈特之后系统提出利用统计技术进行质量和生产力的持续改进；大部份的质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理者对质量管理的责任，提出戴明14法）开始开发提高可靠性的专门方法——可靠性工程开始形成。第55页/共230页质量管理百年历程1958年，美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列军用质量管理标准——在MIL-Q-9858A中提出了“质量保证”的概念，在西方工业社会产生了影响。1960年，朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的观念，强调对覆盖所有职能部门的质量活动的策划。戴明、朱兰、费根堡姆的质量管理理论在日本被普遍接受，日本企业创造了全面质量控制，特别是QC7种手法，广泛用于质量改进。第56页/共230页1960年代中，北大西洋公约组织制定了AQAP质量管理系列标准，它以MIL-Q-9858A为蓝本，增加了设计质量控制的要求。1970年代，TQC使日本的企业竞争力极大的提高，日本企业的成功，使全面质量管理理论在世界范围内产生了巨大的影响。产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家（JIT、KANBEN、KAIZEN、QFD、田口方法、新QC七种工具）。第57页/共230页1979年，英国制定了国家质量管理标准BS57501980年，菲利浦.克劳斯比提出零缺陷的概念，质量是免费的，许多国家设立国家质量管理奖（激励），企业高层管理重视，全面质量管理做为一种战略管理模式进入企业。1987年，ISO9000系列国际质量管理标准问世，基于BS5750，开始对世界范围内经济活动和贸易产生影响；1994年，ISO9000标准改版，第三方质量认证普遍开展。第58页/共230页1990年代未，全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略，质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标2000年代，知识创新和管理创新必将极大地促进质量的提高（6sigma，LM，ERP）。第59页/共230页ISO组织的来历1906年成立了世界最早的国际标准化机构IEC，其着重于电工领域，而打算在其它技术领域中发展国际标准是在本世纪三十年代。因此，由国际标准化组织致力于标准化工作并不是由ISO的建立才开始的。

1946年，来自25个国家的代表在伦敦召开会议，决定建立一个新的国际组织，“它的目的是促进国际间的相互合作和工业标准的统一”。于是，ISO这个新的组织便于1947年2月23日宣布正式成立。第60页/共230页我国质量管理的发展在新中国成立后至20世纪70年代末，质量检验阶段，百分比抽样方法。20世纪80年代初，统计质量管理阶段。1985年，全面质量管理在全国推广。2000年，国家技术监督局颁布了GB/T19000族标准，等同于2000版ISO9000族标准。为了保护消费者利益，政府陆续出台了一些质量法律和法规，如《产品质量法》、《消费者权益保护法》……。2001年，中国质量管理协会重新启动了全国质量管理奖评审工作。第61页/共230页我国质量管理形势

假冒伪劣屡禁不止2

小型、个体企业产品质量差3

质量监督体系不健全，优难胜、劣不汰现象比较突出41

质量问题令人担忧

监督乏力，有效手段不足

5

名牌企业缺乏有力措施进行自我保护

6第62页/共230页1.质量问题令人担忧

1.总体质量水平偏低侯马新建西客站候车大厅倒塌抢救现场。3.一些重大工程质量事故触目惊心2.一些直接关系人身安全健康的产品合格率低2007年第1季度国家质检总局以“保障食品质量安全，促进农业春耕生产，关注妇幼老年人用品质量，加强产品质量跟踪”为监督抽查主题，共抽查了3652家企业生产的69类4097种产品（不涉及出口产品），产品抽样合格率为80.5%。其中，产品抽样合格率为90%以上的有19类，80%至89.9%的有21类，70%至79.9%的有13类，60%至69.9%的有7类，抽样合格率为60%以下的有9类

2007春节前夕，国家质检总局组织对部分“年货”食品进行了国家监督专项抽查

速冻面米食品产品抽样合格率为72.9%。黄酒食品产品抽样合格率为84%。糖果食品产品抽样合格率为72%。熟肉食品产品抽样合格率为90.2%。大米产品产品抽样合格率为81.1%。食醋产品产品抽样合格率为76.8%。第63页/共230页2.假冒伪劣屡禁不止

福建省建阳市童游镇水尾村农民徐永康于2004年5月17日买了一台佳田牌收割机，因为收割机有严重的质量问题，不但没有赚钱，还欠了一身债，一家人生活陷入困境之中，连儿子考上了大学，老徐都没有钱给他交学费。

市场机制不健全，监管体制不完善，导致市场质量行为不规范。采用不正当的手段促销，致使假冒伪劣产品得以蔓延，屡禁不止。第64页/共230页3.小型、个体企业产品质量差

相当多的企业负责人不重视产品质量约有84%是由于管理不善所致。贵阳竹源牌“问题水”被质量监督部门查封

第65页/共230页4.质量监督体系不健全，优难胜、劣不汰现象比较突出

真货斗不过假货，名优产品斗不过劣质产品社会上各种名目的评比和变相评比，形成误导甚至欺诈给不合格产品打上优质标签，欺骗消费者匡威经典款帆布鞋真伪鉴别第66页/共230页5.监督乏力，有效手段不足

国家监督检查面目前难以达到应有的范围，显得力不从心

工作力度和打击力度都显得不足

执法检查工作经常受阻广州夜查"烧烤营"执法受阻第67页/共230页6.名牌企业缺乏有力措施进行自我保护

名牌企业缺乏有力措施进行自我保护

商标和包装的技术含量低

不重视名牌产品的宣传使消费者缺乏了解名牌化妆品假货繁多第68页/共230页质量管理的基础架构基础架构是指组织有效运行和实施TQ的基本原则所必需的基本管理系统。它包括以下这些要素：1.顾客关系管理2.领导和战略计划3.人力资源管理4.过程管理5.信息和知识管理第69页/共230页1.顾客关系管理

倾听并理解顾客的需要，了解主要顾客群之间的需要差异。充分掌握顾客的满意和不满意培养满意的顾客，得到他们的忠诚度、重复购买以及积极的推荐第70页/共230页1.所有的管理者，最好从CEO开始，必须成为组织的质量领导者2.领导为组织创建明确的价值观，树立榜样与期望，鼓励激发员工3.树林明确的质量未来导向，向顾客和利益相关者做出长期承诺2.领导和战略计划第71页/共230页3.人力资源管理

建立一支忠心耿耿、训练有素、全面参与的员工队伍设计与管理合适的工作系统、奖励和重视员工、教育和培训，以及健康、安全、能够激发人的工作环境。第72页/共230页

设计出能够生产和交付满足顾客需要的产品和服务的过程监控这些过程的日常运作以保障其正常运行，并不断完善过程转换、反应能力快速4.过程管理第73页/共230页

依靠数据和信息来支撑绩效的测量、管理与改进

具备与顾客和组织的绩效要求相关联的一套综合而均衡的测量指标

信息必须可靠、准确并及时5.信息和知识管理第74页/共230页二、质量先驱的质量观第75页/共230页戴明：W.E.Deming戴明博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(SiouxCity,IA)，1921年从怀俄明大学(Univ.ofWyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。质量管理专家—

戴明第76页/共230页戴明小传1900年10月14日生于爱荷华州苏市(SiouxCity)。1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。1939年戴明加入美国联邦统计局时，在抽样上他已经是世界公认的专家。1946年他离开统计局，成立顾问公司，同时也加入纽约大学工商管理研究所兼任教职。1950年，前往日本工业界担任讲师和顾问。1955年，戴明得到由美国品质管制协会一年一度颁发的休哈特奖章，他一生共写过七本教科书，以及171篇论文。1956年荣获裕仁天皇颁布二等瑞宝奖。以戴明命名的“戴明质量奖”至今仍是日本质量管理的最高荣誉。1980年，NBC播出《日本能，我们为什么不能》节目后，戴明的管理理念在美国刮起了一阵质量革命的旋风。1993年12月20日，品管大师戴明博士于安祥中辞世，将典范长留人间。第77页/共230页戴明：W.E.Deming戴明博士对工业历史的影响使其他人只能望其项背；戴明博士于管理的影响就如同美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力的推动者。戴明的“七项致命恶疾与各种障碍、十四要点、PDCA循环”等质量管理方法改变了日本企业的历史命运，也改变了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质量管理制度的基本精神，也影响了往后其他质量管理大师的思想。质量管理专家—

戴明第78页/共230页戴明的质量观

质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品(1)质量

如果一种产品或服务对别人有所帮助,并且能够持续占有一个不错的市场分额,那么可以说他们拥有质量.减少变异持续改进第79页/共230页(2)减少变异不可预测的变异是影响产品质量的主要因素，统计技术是不可缺少的管理工具，通过减少生产和设计过程中的变异性来改进产品和服务的质量。红珠实验和漏斗实验：当不能正确认识系统中的变异时可能导致的危害。第80页/共230页(3)持续改进通过持续的质量改进，可以提高生产效率，降低生产成本，进而以较低的价格和较高的质量获得顾客满意，从而保持市场份额，为社会提供更多的工作岗位。强调高层领导对质量改进有不可推卸的责任。改进质量成本降低返工减少更少的错误更少的延误和障碍提高生产力捕捉市场更好的质量更低的价格业务稳定提供工作和更多的工作质量改进连锁反应图第81页/共230页(4)质量改进工具：PDCA循环PDCA循环是由美国质量管理统计学专家戴明（W.E.Deming）在20世纪60年代初创立，故也称为戴明环活动。它反映了质量改进和完成各项工作必须经过的4个阶段。这4个阶段不断循环下去，周而复始，使质量不断改进。P表示计划(Plan)D表示执行(Do)C表示检查(Check)A表示处理(Action)

第82页/共230页“领导职责的14条”并不只限于西方工业发展及企业经营，而且可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务各个领域。

1.创造产品与服务改善的恒久目的；为此，要投入和挖掘各种资源。2.采纳新的管理思想；不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。3.停止依靠大批量的检验来达到质量标准；4.要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。㈡戴明的质量管理14点（Deming‘s14Points）第83页/共230页5.坚定不移地改进生产及服务系统；85%的质量问题和浪费现象是由于系统的原因，15%的是由于岗位上的原因。

6.建立现代的岗位培训方法；7.建立并贯彻领导方法；8.驱走恐惧心理；9.打破部门之间的围墙，发挥团队精神；10.取消对员工发出计量化的目标；要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第84页/共230页11.取消工作标准及数量化的定额；定额把焦点放在数量，而非质量。12.消除妨碍基层员工工作顺畅的因素；要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

13.建立严谨的教育及培训计划；使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

14.要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。第85页/共230页㈢渊博知识体系

(ProfoundKnowledgeSystem)他的最后一本著作《戴明的新经济观》，试图把他的哲学应用于更为广泛的制度层面。该书重申了他所珍视的“渊博知识系统”，其目的是转变西方主流的管理风格。这一知识系统由内在相关的四部分构成：对系统的认识有关变异的知识知识理论心理学。第86页/共230页1.系统(System)系统是组织内部可以共同作用，从而促使组织实现目标的各项职能或活动的总和。管理者的工作是达到系统的整体优化。2.变异(Variation)变异可能产生于生产过程的各个环节。要消除生产过程中的波动变异，使其可以预测，获得稳定的产出。两类变异：源自偶然性因素的变异（80%~90%），随机现象，具有统计规律；源自必然性因素的变异，来源于系统的外部干扰，通过合适的统计工具，可以判断出来并加以消除。稳定状态（统计管制状态）下，变异可以预测。第87页/共230页3.知识理论(TheoryofKnowledge)任何认识都具有理论性。企业取得持续不断的成功所运用的具体方法扎根于理论之中，管理者有责任学习并应用这些理论。4.心理学(Psychology)心理学有助于我们了解他人，以及人与环境，顾客与供应商，管理者与属下及任何管理系统的互动。戴明的管理哲学讲究对人的正面引导和激励。调动一线员工的积极性和责任感，就可以在生产和服务过程中减少差错和浪费。也正是基于这样的理念，戴明才反对以恐惧和追究过失为手段的绩效考核。第88页/共230页朱兰1904年12月24，约瑟夫·M·朱兰(JosephM.Juran，1904—2008)出生在罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭。1912年，随家庭移民美国。1917年，加入美国国籍。1925年，他获得电力工程专业理学士学位。

第89页/共230页主要贡献：一、提出质量三步曲质量计划、质量控制、质量改进二、最早把帕累托原理引入质量管理三、其主编的«质量控制手册»被称为当今世界质量控制科学的“圣经”。朱兰：Juran第90页/共230页四、主张组织内部不同层次的员工使用不同的“语言”高层管理者的语言是“钱”，以便使质量问题引起他们的注意；工人的语言是“事情”；中层管理者应该会说前两种语言，并进行上传下达的沟通工作。第91页/共230页朱兰的主要贡献适用性（fitnessforuse)：指使产品在使用期间能满足使用者的需求。（一）适用性质量

第92页/共230页（二）质量三步曲--朱兰三部曲1.质量计划---实现质量目标的准备程序。2.质量控制---对过程进行控制保证质量目标的实现。3.质量改进---有助于发现更好的管理工作方式。第93页/共230页第94页/共230页（三）质量螺旋产品质量是在市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、服务及反馈等全过程中形成的，同时在这个全过程的不断循环中螺旋式提高，因此称为质量螺旋。第95页/共230页第96页/共230页朱兰认为企业产品或服务质量问题，追究其原因，只有20%来自基层操作人员，而恰恰有80%的质量问题是由于领导责任所引起的。（四）80/20原则第97页/共230页零缺陷之父——克劳斯比菲尔浦于1926年6月18日生于西弗吉尼亚的惠灵市。1949年，他从俄亥俄州足医学院完成学业。从1952年到1955年间，他在克罗斯利公司的生产车间工作；在那里，他第一次解触到质量并开始加入了ASQ。随后，他继续升迁，成为马丁-玛瑞埃塔公司的质量经理；在那里，他继续发展他的质量理论，并在真实世界的环境里进行实践。菲利浦·克劳斯比：PhilipCrosby——“零缺陷之父”第98页/共230页在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。菲利浦·克劳斯比：PhilipCrosby——“零缺陷之父”第99页/共230页质量管理的绝对性质量就是符合要求。质量的系统是预防。产生质量的系统是预防。预防产生质量而不检验并不能产生质量。工作标准是零缺陷第一次就把事情做对。质量的衡量标准是“不符合要求的代价”，即浪费的代价。第100页/共230页质量改进的基本要素质量改进的基本要素决心教育实践变革管理的6个阶段（6C）领悟(comprehension)承诺(commitment)能力(competence)沟通(communication)改正(correction)坚持(continuance)第101页/共230页其他质量专家㈠阿曼德·费根堡姆（ArmandVallinFeigenbaum）——全面质量控制之父、质量大师、《全面质量控制》的作者。1920年，阿曼德·费根堡姆出生于纽约市。1951年，毕业于麻省理工学院，获工程博士学位。1958—1968年任通用电气公司全球生产运作和质量控制主管。

第102页/共230页至理名言：质量并非意味着最佳，而是客户使用和售价的最佳。

历史地位：全面质量控制之父

闪光智慧：全面质量控制第103页/共230页石川馨光辉历程：1915年出生于日本1939年毕业于东京大学工程系，主修应用化学1947年在大学任副教授

历史地位：日本式质量管理的集大成者闪光智慧：石川图

至理名言：标准不是决策的最终来源，

客户满意才是。第104页/共230页五、各种质量哲学的比较戴明、朱兰和克劳士比的质量管理思想差异之处：第一，他们对质量概念的理解与定义不同。第二，对于如何改进企业的质量水平的方法不同。第三，对于质量缺陷的看法不同。第四，质量哲学的重点不同。共同之处：提倡对质量永无止境的改进。第105页/共230页戴明、朱兰和克劳士比的质量管理思想的比较戴明朱兰克劳士比质量概念未定义适用性符合要求改进企业的质量水平的方法企业文化变革质量管理计划，企业无须大的调整。质量管理计划，企业无须大的调整。对于质量缺陷的看法管理者承担更大的责任管理者承担更大的责任零缺陷，做好本职工作，实现完美。质量哲学的重点统计技术的运用统计技术的运用偏重行为理论第106页/共230页组织中的全面管理“赋予人们以质量，这是世界上最好的广告。”@简单管理学：【营销的境界】男生对女生说：我是最棒的，我保证让你幸福，跟我好吧。——这是推销。男生对女生说：我老爹有3处房子，跟我好，以后都是你的。——这是促销。男生根本不对女生表白，但女生被男生的气质和风度所迷倒。——这是营销。女生不认识男生，但她的所有朋友都对那个男生夸赞不已。——这是品牌。营销第107页/共230页1

制造领域中的质量管理确定消费者的需求和期望制定产品和生产过程的技术规范重视采购物品和原材料的质量，而不仅是价格“准时制”生产保证生产与供给严格的过程控制设计和保养、检测选择适当的技术、设备、方法。生产出一致满足规范的产品对制造质量做出判断，挑出有缺陷的产品；收集信息改进生产防止贴错标牌或损坏；精确的编码和标注日期，确保可追溯性安装与操作说明售后服务第108页/共230页财务和会计财务职能财务职能负责筹措资金，控制资金的使用，分析投资机会，确保公司运营符合成本效益原则。有助于揭示低劣质量的成本并发现使之减少的机会。会计数据有助于识别质量改进的领域和追踪质量改进计划的进展。不适当的会计方法会掩盖低劣的质量。会计职能第109页/共230页质量保证由技术专家进行专门的统计研究和数据分析，每个经理都要研究和改进其职责范围内的过程质量。第110页/共230页

服务领域中的质量管理2服务

可定义为买卖双方交易中，不直接生产有形产品的任何主要的或补充性的活动。服务第111页/共230页

服务企业只要能够比竞争者多留住5%的顾客就可以将利润提高100%。争取新顾客的成本比维持老顾客的成本高许多。高级餐厅：顾客期望两道菜之间要有10~15分钟的间隔。快餐店：顾客希望5分钟内上餐用餐服务

第112页/共230页生产与消费同时性，要求根据顾客便利来进行服务只能被记忆，且不能召回及更换服务的生产要求更高程度的定制差异顾客需求和绩效标准难以识别和衡量与制造业比较服务机构很难实施全面质量的原则。第113页/共230页

当从事服务的雇员的工作满意度高时，顾客满意度也高。研究表明

“我们是服务于绅士、淑女的绅士、淑女”丽丝卡尔顿

“我们关心员工，他们就会关心顾客。”联邦快递第114页/共230页信息技术

包括计算、通信、数据处理以及其他各种将数据转换为有用信息的手段。餐馆“点菜器”使点餐、结账、库存程序标准化以及减少手写的差错。丽丝卡尔顿记住80多万名顾客中的每个人。每个顾客的喜好、以前遇到的困难、家庭和个人兴趣以及习惯用的信用卡等资料被储存在一个数据库中供每个酒店使用快递“超级追踪器”第115页/共230页商界领袖们强调学术界要教授质量管理的原理并用来管理他们的机构。许多公司与大学建立了合作伙伴关系。威斯康星Stout大学在学生就业方面取得了成功，并赢得了学生和校友的高满意度。威斯康星Stout大学利用一套综合的方法来倾听和了解学生在校期间以及毕业之后的意见，还通过调查、课程和项目评估以及一系列反映学生表现与教育效果关系的“成功指标”来追踪学生的需要、期望、态度和表现。

高等教育领域中的质量管理3第116页/共230页追踪调查在校及已毕业的学生

收集哪些数据？如何收集数据？如何整理分析数据？华广教育改进的思考第117页/共230页第2章战略质量规划第118页/共230页本课程主要内容一、战略质量规划的变量内容；二、质量成本的构成；三、质量基本战略；四、战略质量规划过程；五、方针管理；六、质量管理的成效。第119页/共230页小故事这是为什么？曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到。还剩下不到一半路程时，有人甚至坐在路边不愿走了。越往后走他们情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了”时，大家又振作起来加快了步伐。第三组人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。第120页/共230页领悟

1、对于特定的检查点的管理评审确保了各个战略要素的有效性。2、执行团队被授权管理行动方案并安排他们的活动。定期评审可以追踪进展情况并发现问题。3、在实践中，方针展开必须高度详细，对于执行过程中可能出现的问题还要进行预测。第121页/共230页第1节战略质量规划的变量一、时间二、领导三、质量成本四、质量基本战略五、订单赢得要素六、质量竞争力第122页/共230页一、时间在制定质量战略时，必须考虑时间这个变量，以长期战略来分配计划。时间是指通过质量管理达成企业目标所需的时间，以及公司改进的速度。质量改进是一个漫长的过程，需要资源和时间的保证。第123页/共230页二、领导问题什么是领导？01领导与战略关系如何？03领导为何重要？02引导和带动他人而做成事情的人领导者创造清晰可见的质量价值观，并整合到组织的战略中去。组织明晰的价值观，建立竞争优势，明确顾客市场的关注点第124页/共230页二、领导领导是整个质量系统的推动力。没有领导，全面质量活动就会成为“一时的热度”，这正是许多公司的全面质量活动失败的主要原因。为何领导对全面质量管理的成功至关重要？专家权力参照权力法定权力强制权力奖赏权力第125页/共230页三、质量成本质量成本，是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。质量成本可以分为三个部分：预防成本，鉴定成本和故障成本（简称为PAF）第126页/共230页四、质量基本战略1）通过质量实施成本领先战略

成本领先战略（Overallcostleadership）是指通过降低企业的全部成本，使其产品或服务的价格低于竞争对手的价格，从而将其低成本地位转化为高收益的一种战略。第127页/共230页伦德瓦·朱兰模型第128页/共230页四、质量基本战略2）通过质量实施差异化战略

差异化战略（differentiationstrategy）是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。第129页/共230页四、质量基本战略3）通过质量实施集中化战略

集中化战略（focusstrategy）是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。这种战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务，侧重于从企业内部建立竞争优势。第130页/共230页五、订单赢得要素公司目标销售战略产品如何在市场中赢得订单生产战略过程选择基础设施成长生存利润投资收益其他财务指标产品市场与划分（范围；组合容量）标准化与用户定制创新程度领导与下属的替代的选择价格质量交付（速度与可靠性）需求的增加（颜色种类和产品种类）设计方面的领导力提供的技术支持其他过程选择过程选择中的取舍过程定位能力（大小；时间；地点）库存在过程结构中的作用职能支持生产计划和控制系统质量保证与控制制造系统工程记录程序工资支付系统工作结构组织结构第131页/共230页六、质量竞争力核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。识别企业核心竞争力的标准有四个，分别是价值性、稀缺性、不可替代性以及难以模仿性。核心竞争力是建立在长期致力于质量与持续过程改进的基础上的第132页/共230页第2节战略质量规划的内容一、战略质量规划模型二、战略质量规划过程三、战略质量规划方针第133页/共230页一、战略质量规划模型强迫选择模型（Forced-ChoiceModel）适用于刚进行战略规划、没有多少战略规划经验的公司。1）任务陈述2）相关的财务与非财务目标3）优劣势陈述4）运营需求预测5）主要的未来计划6）广泛的经济假设第134页/共230页一、战略质量规划模型强迫选择模型（Forced-ChoiceModel）适用于刚进行战略规划、没有多少战略规划经验的公司。7）关键的政府要求和法规8）主要的技术力量9）重要的市场机遇与威胁10）每个竞争者的明确的竞争战略11）形成战略选择第135页/共230页二、战略质量规划过程使命愿景指导原则环境评估战略战略目标行动计划使命规定了公司存在的理由，它回答了“我们为什么要从事这一事业”这一问题愿景描述了组织将往何处去以及将要变成什么，它描述出一种不会自然而然到达的未来状态即价值观，它通过界定全体雇员的态度和方针，并通过组织各层次有意识的行为的强化，引导者组织实现愿景的征途。描绘了组织实现其使命和愿景所前进的方向。是为了保持或取得竞争力而必须改变或改进的东西。组织为了实现战略目标必须做的事情。第136页/共230页三、战略质量规划方针日文字面意思是“指明方向”，美国人它称为方针展开。其要点是为公司指明方向，或将整个公司协调到一个共同的方向上。在全组织范围内进行计划和确定优先事项，提供资源实现目标，通过对绩效进行测量作为改进的基础。今井正明航空公司总裁将安全确定为公司的方针，并与经理们一起制定一套保证安全的计划，明确每个人的职责，安全才能真正为人民所重视。安全计划，必须对每个雇员的岗位规定具体控制方法和检查点，才意味着安全作为一项方针得到了真正的展开。方针管理第137页/共230页三、战略质量规划方针顾客关注顾客驱动的质量财务资产统计与投资市场市场的扩张市场数据分析与维护绩效卓越的运营绩效全球化学习信息化

记账有效的战略规划方针应该关注什么？第138页/共230页第3节

质量管理的成效一、质量与价格二、质量与成本三、质量与生产率四、质量与利润率五、质量与环境第139页/共230页一、质量与价格价格和质量关系模糊不清，部分原因在于国际环境中的文化差异价格-质量关系难以评估，另一个原因是高质量、低价格商品的增加一般高价产品的确有较高的质量，但并不意味有较高定价的产品一定就比低价的有较高的质量第140页/共230页二、质量与成本在使用低成本战略的情景下，质量总成本达到最低点在其他战略情景下，两者关系模糊因此，总体上来看质量的改进不能绝对地减少成本

第141页/共230页三、质量与生产率两者正相关，因为减少浪费可以提高生产率，过程的简化会产生简单的流程及较高的生产率。但需要注意的是，质量与生产率之间的关系可能会由于过程与程序的变化而导致生产率的暂时降低

第142页/共230页四、质量与利润率质量改进是长期而非短期的，因此不会立即产生利润率的提高质量改进产生的结果是多元的，包括员工关系的改善、成本的降低、顾客满意度的提高，以及市场占有率的增加，而不仅仅是利润率第143页/共230页五、质量与环境质量改进的过程需要关注对于环境的影响实行以质量为基础的环境管理系统，或称为全面质量环境管理

从生命周期成本考虑，重点在于预防

第144页/共230页老木匠的房子有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但是大家后来都看得出来，他的心已不在工作上，他用的是软料，出的是粗活。房子建好的时候，老板把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住在一幢粗制滥造的房子里！

第145页/共230页

1、我们漫不经心地“建造”自己的生活，不是积极行动，而是消极应付，凡事不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力。等我们惊觉自己的处境，早已深困在自己建造的“房子”里了。

2、把你当成那个木匠吧，想想你的房子，每天你敲进去一颗钉，加上去一块板，或者竖起一面墙，用你的智慧好好建造吧！

3、我们做质量工作何尝不是如此呢领悟第146页/共230页第3章竞争性比较第147页/共230页本课程主要内容一、竞争性比较概述二、竞争性比较的指标三、竞争性比较的对象第148页/共230页第1节竞争性比较概述一、竞争性比较的背景二、竞争性比较的定义三、竞争性比较的过程管理四、竞争性比较的分类第149页/共230页一、竞争性比较的背景企业竞争什么最重要？市场需求顾客愿意而且能够购买的数量顾客需求顾客的意见、感知和要求第150页/共230页一、竞争性比较的背景当前的顾客竞争对手竞争对手的顾客潜在的竞争对手潜在的顾客市场竞争的要素第151页/共230页质量屋的结构屋顶顾客需求技术评估竞争分析关系矩阵技术需求质量屋将顾客的需求转换为最终的产品设计关系矩阵竞争分析技术需求顾客需求技术评估屋顶第152页/共230页质量屋的结构新型铅笔设计的质量屋45364548技术重要度1541技术难度80%7100125本公司目标值2角1角1.5角8分60%74010乙公司20%35%40%8%80%1280120甲公司8角8角9角7角70%1055120本公司技术评估4333932不易滚落5354935笔尖耐久554594不弄脏纸张4354993易于握住本公司目标乙公司甲公司本公司(目前)外型截面颗粒掉落数书写行数铅笔杆长度重要度工程措施客户要求++市场价市场份额利润客户需求（要求的质量）和重要性工程措施(设计要求或质量特性)工程措施间相互关系矩阵市场竞争性评估技术竞争性评估工程措施目标和重要度客户要求和工程措施的关系矩阵第153页/共230页对于刚起步的、快速成长的或是有待改进的公司来说，什么方法最有效？观察并学习该行业的杰出组织是一种快速而有效的方法什么是基准（benchmark）?行业的杰出组织，也就是运营表现被视为业界典范的组织，被称作基准。基准第154页/共230页对企业而言：最糟糕的事情便是拥有软弱的竞争对手。——戴明竞争力迫使公司为了保持竞争优势而不断改进。开放提供了持续改进的动力，也为竞争性比较提供了可能。基准公司的显著特征：对其他公司开放并且允许其他公司前来参观其设施和运作。为什么？如果你是华广的校长，你会选择成为基准吗？第155页/共230页二、竞争性比较的定义美国施乐（Xerox）公司在1979年率先提出：竞争性比较（benchmarking）是指公司间相互分享信息，从而使彼此进步。罗伯特·C·坎普（RobertC.Camp）：竞争性比较是组织寻求导致卓越业绩的行业最佳实践的过程。美国生产力与质量中心（APQC）：竞争性比较是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的资讯。第156页/共230页三、竞争性比较的过程管理1、战略陈述10、文件程序2、设定期望11、伙伴资格认证3、管理与培训12、遵循10步过程4、竞争性比较能力中心13、外部协助5、指导方针与协议14、竞争性比较手册6、网络15、分享成功7、选择倡导者16、检查竞争性比较的使用8、建立竞争性比较小组17、奖励9、小组技能培训

第157页/共230页四、竞争性比较的分类1.绩效竞争性比较产品从概念到上市的速度，以及其他绩效评估指标。成本结构各种生产率绩效质量指标第158页/共230页四、竞争性比较的分类作业成本法（ABC法）财务绩效比较产品质量比较市场地位比较绩效竞争性比较的工具第159页/共230页2.产品竞争性比较逆向工程：分解竞争对手的产品产品拆卸分析，又称反向设计第160页/共230页3.战略竞争性比较包括观察其他公司是如何竞争的。主要研究学习其他组织的战略和战略性决策。第161页/共230页4.职能竞争性比较指一家公司将其竞争性比较重点放在单一职能上，以改进该项职能的运作。第162页/共230页第2节竞争性比较的指标生产率指标1顾客满意指标2运营结果指标3质量指标4关键企业因子——竞争性比较的指标第163页/共230页生产率指标1生产率指标可用于评估公司有效运用可获得的稀缺资源的程度。如：报废效率=单一要素生产率=多要素生产率=全要素生产率=或第164页/共230页顾客满意指标2顾客满意指标即顾客满意度，其还表现为顾客不满意度以及竞争对手的顾客满意度等。顾客保持率（CustomerRetentionRate，CRR）是指企业继续保持与老客户交易关系的比例，也可理解为顾客忠诚度。第165页/共230页顾客满意指标2人们买的不是东西，而是他们的期望。顾客感知价值（CustomerPerceivedValue，CPV）就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后对产品或服务效用的总体评价。第166页/共230页运营结果指标3运营结果指标与周