医疗行业企业管理通则讲义

管理通则----管理者职责与管理法则主讲：陈维管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第1页《主讲人：陈维》[背景介绍]研究员、讲师、资深经营顾问；浙江省产业发展研究中心研究员；湖南大学特约客座讲师；宁波大学特约MBA客座讲师；浙江省人才学院研究员；曾先后为：青岛海信、江苏吴中集团、上海上菱集团、0527飞机厂、北京诚通物流企业、东磁集团、杭州滨江科技院、桐庐县政府、宋城集团、广厦集团等多家企事业单和政府机构，提供经营咨询，以及担任多家事业机构顾问职务。组织行为研究与治理设计人力资源体系分析与效率设计市场运行分析与营销定位研究项目投资与决议研究财务分析与经营诊疗研究企业吞并收购与系统管理研究公共关系研究研究方向电话机箱：zjfdkc@管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第2页《纲领》第一章：组织管理第二章：计划管理第三章：时间管理第四章：人事管理第五章：沟通管理第六章：企业文化塑造第七章：会议管理第八章：团体管理第九章：管理艺术与技巧管理通则计划统筹阶段管理实施阶段实战篇艺术篇管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第3页实战篇管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第4页第一章组织管理管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第5页

本章重点第一章：组织管理4、组织管理范围、内容与方法1、组织起源、分类及目标与使命2、组织结构改变种类与应用3、组织中行为关系管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第6页第一节：组织起源、分类及目标与使命由一群人组成（不少于2人）------------组织组员；组织含义：以人为对象，是把许多人集合起来（不少于2人），发挥团体精神，实现一个--------共同目标。

组织组员：分为主和从，也就是所为正副，从者或副职者必须服从正者。如3人就必须以一人为领导者，将其它2人领导起来，同心协力，完成一件工作目标，作为领导者必须视各人才能，来分配工作并评其优劣，以发挥-----------------组织功效。有一个共同目标---------------------组织目标；有正式组织与非正式组织之分-----------组织类别；一、组织起源、分类及目标组织有一个系统化结构-------------------组织结构；管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第7页功效：克服个人力量不足，到达个人力量无法实现或难以有效目标；方式：责任人组成内阁制发挥功效前提：是经过组织组员能力互补及志同道合组织功效第一节：组织起源、分类及目标与使命续（1）二、组织功效管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第8页组织与个人目标结构图

组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织中损人必损己。人们对组织关心，归根到底是基于个人目标与组织利益关系。个人目标组织目标群体目标个人三、组织实质第一节：组织起源、分类及目标与使命续（2）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第9页管理者管理者操作者操作者决议者管理者：是在组织中指挥他（她）人去工作；四、组织分工与职责第一节：组织起源、分类及目标与使命续（3）1、组织分工决议者：在组织中决议组织目标，并策划、分析;操作者：在组织中直接从事详细业务人员，任务是做好组织所分配详细操作性事务管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第10页决议者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部联络，并决定组织战略方针，重视良好环境创造和重大决议正确性（反之将负担决议错误责任）。

操作者：服从管理者工作安排，有计划完成各项指标工作（反之将负担因操作而造成损失或渎职责任）；2、组织分工责任与职责管理者：必须拥有下属员工；在工作中承上启下，主要职责是正确领悟决议者指示精神，并创造性结合本部门实际工作，以及有效地指挥部下及基层操作者开展各项工作（反之将负担管理渎职责任）。四、组织分工与职责续（4）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第11页第二节：组织结构改变种类与应用一、职能化组织结构五大组织结构二、团体化组织结构三、联邦分权化组织结构四、矩阵型组织结构五、多维立体组织结构管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第12页一、职能化组织结构与功效第一个“台阶型”组织第二种“技能型”

组织

第三种“团体型”组织

职能化组织一）、职能化组织第四种“直线型”组织

第五种“职能型”组织

第六种“直线职能型”组织

管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第13页一、职能化组织结构与功效续（1）第一个“台阶型”组织台阶型组织：是按工作过程阶段进行组织。比如房屋建筑，先做基础，再是构架，再是屋顶，最终是内部装修。（见下列图）

建设单位外粉刷机械设备内部布置内粉刷土方施工桩基施工泥木施工结构施工

基础施工成品楼房管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第14页一、职能化组织结构与功效续（2）第二种“技能型”组织技能型型组织：是将工作依次流动、而工具与技能分别设置于各工作站中。如大学教学方式，在教育程序中，学生便是原料，由一教室流动到另一教室，由一课程流动到另一课程。每一课程每一位教授，仅是做一项专业技术（讲授）。最终阶段中产生学生便是毕业生（也就是制成成品）。（见下列图）

某工商管理学院4班主任组织学教授主管教务副院长主管招生副院长2班主任3班主任营销学教授2班学员1班主任统计学教授经济学教授1班学员3班学员4班学员管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第15页一、职能化组织结构与功效续（3）第三种“团体型”组织团体型”组织：是将工作视为静能，而将拥有不一样技术、不一样工具各相关人员组成一个团体，开赴工作。最好例子是制片企业外景队，包含导演、演员、摄影与道具、拍摄部、化装、音响、演员、技术、监制部、音响效果等人。（见下列图）制片厂制片部技术部监制部摄影化妆音响指导演员导演拍摄部内景组外景组道具部管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第16页一、职能化组织结构与功效续（4）直线组织是：按从上至下单线权力或分形成组织结构（以下列图），在这种结构中命令传递是一条单一直线，任何地方都不交叉，上级对下级含有全部责任和权限，这种最早起源于军队，所以又叫军队式组织。直线型组织结构第四种：直线型组织优点：在于结构简单，职权明确，组织稳定，命令通一，决议快速。缺点：在于等级森严，形式呆板，缺乏弹性，下情难以一达，管理者负担过重。职能部门职能部门厂长（经理）职能部门工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第17页一、职能化组织结构与功效续（5）职能型组织是：按部门分工划分权责组织（以下列图），这种组织中管理者设置专门职能部门和工作人员，并授予对应权力和责任以分担主管领导部分工作，在职权范围内有权直接指挥下属，而下级在不一样业务中要接收不一样职能部门多头领导。第五种：职能型组织优点：能够适应工业技术比较复杂和分工细致特点；专业化管理详细深入，效率高，并能减轻管理者工作负担。缺点：对下级形成多头领导，命令不统一，协调困难，轻易出现本位主义，责任不明确。厂长（经理）车间主任班组长班组长科室科室车间主任车间主任班组长班组长

职能组

职能组管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第18页一、职能化组织结构与功效续（6）直线职能型组织是：是把直线型结构和职能型结构有机结合在一起组织，（见下列图），这种结构直线型基础上增添职能部门，作为理线指挥人员参谋、顾问，所以，又简称参谋结构。职能部门只对下级部门提供提议和业务指导，而不能发出施令或作出决议。第六种：直线职能型组织优点：一能确保统一指挥，而又能发挥职能部门参谋作用。缺点：直线指挥部门与参谋部门工作不易协调；职能部门意见假如被忽略，其工作积性会受到影响。班组长班组长班组长班组长班组长班组长

职能班组

职能班组班组长班组长班组长班组长

职能班组

职能班组科室厂长（经理）班组长班组长科室职能部门职能部门职能部门职能部门科室

职能班组

职能班组管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第19页一、职能化组织结构与功效续（7）二）、职能式组织优点与缺点明确和稳定代价：其代价是职能式组织中人员，甚至包含高层人员在内，往往均能明确组织整体任务，却不知其本身工作与整体任务关系是什么？因而形成“本位主义”。职能式组织显然是轻易制订，不过缺乏弹性，常抗拒必要适应。这种组织只能使组员将自已工作做得好一点，而不能激发其组员接收新观念与新工作方式。优点1、最大优点是明确，每一个人都能了解其本身任务。2、高度稳定性组织。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第20页总结：职能式组织所以会有上述优点和缺点，因为基本上职能式组织乃是以“努力”为中心。每一位经理人均认为唯有其本位职能，才是最主要职能。其要结果，是本位职能上专业标准受到至高无上重视。于是，为显到本位，便不免以其它部门利益为牺牲，甚至于以整个企业利益为牺牲。二）、职能化组织优点与缺点

续（1）1、从首先来说，这是极其经济组织结构，只要极少几个高层人员便能维系整人组织顺畅运行。而促使顺畅运行，是能便于专心做自已应做工作。比如：人事档案室只做档案入档管理。2、但从另首先来说，职能式组织却又是极其不合经济标准组织。这种组织一到了中等规模和复杂性，就难免会产生磨擦，一旦磨擦跟着是非常快速地会产生误会、争吵和分成派系，便非要运行微妙、昂贵和烦恼管理伎俩不可——如调解员、委员会、会议、处理纠纷人员和特派员之类，大家时间浪费了而并不能处理多少问题。比如：大型人事部。缺点职能式组织在“沟通”方面，在小规模职能组织中，沟通情况通常良好。但等发展中等规模时，问题发生了。那时候，沟通力量将会大减，人人都成为教授了，都只对自己这门狭小专业有兴趣了。经济特点管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第21页1、适合用于作业性：职能式组织纵然能够适合用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性工作为限。一、职能化组织结构与功效续（8）三）职能式组织适用范围

3、不适合用于创新工作：在创新工作上，各项个别技能当然需要，但人们却不知道那些技能什么地方会需要？什么时候会需要？有需要时，人们亦不知道需要多少时间，需要多少深度，需要多少数量。所以，创新工作组织时，不能以职能式组织为基础，职能式组织是不符合创新工作要求。2、不适合用于高层管理：职能式组织纵然能够适合用于某一企业，其适用范围亦只能以作业性工作为限，而高层管理工作非职能性工作，所以，高层管理组织便不能采取职能式组织。职能式标准更不适合用于创新工作。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第22页一）团体结构性质二、团体化组织结构与功效团体结构性质

所谓团体，乃由一群不一样背景，不一样技能及不一样知识人员所组成，通常人数不多。他们分别选自组织中不一样部门，那是他们各人“家”。组成团体后，他们共为某一特殊任务而工作。1、团体中通常有一人为领导者；2、按工作“逻辑”而领导；3、在团体中并无主管与部属之分；4、只有高级人员与普通人员之分。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第23页二）团体结构团体对结构设计标准：以一项特定任务为使命，如产品开发、工作检验等。但团体组织本身，却可能是长久性。团体组员，可能因任务不一样而不一样，但团体基础却能够保持不变。伴随任务变了，团体组员可能变动，甚至于同一组员能够同时归属于两上以上不一样团体工作。（见团体结构图）二、团体化组织结构与功效续（1）总经理设计师技术部技术副总营销副总技术员打字员工程师产品开发组组长制造部架驶油漆员电焊工内勤团体结构与职能式团体组织区分：团体结构以任务为重心，把工作视为动态，领导不能直接决议事务；职能团体组织视工作为静态，领导有决议权力；管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第24页三）采取团体设计先决条件二、团体化组织结构与功效续（2）采取团体设计所需条件是：应有一项连续性使命，但其特定任务则经常能够依据情况改变而进行变动。如没有连续性使命，也能够有暂时性团体人员组成，通常名为“任务部队”简称工作组。不是以团体为基础长久性组织，比如：任务不会有变动。则不便采取团体组织，如使用团体组织便没有依据。

四）团体组织优点与与缺点5）团体组织最大问题在于团体组织，规模上限制。团体人数通常较少时，团体最能成功。团体人数一旦过多，其各项优点，如灵活性与组员责任感等，将被冲淡。而其缺点，如缺乏明确性、彼此间沟通、任务重视性、内部关系等就日益显著出来。2、团体组织缺点：1、团体组织优点：在团体里每一个人都能知道整个团体工作，所以，也都能对整体负责，团体易于接收新观念和新工作方式，所以，团体含有极大适应性。1）团体领导人不能确立明确任务，往往使团体经济性下降。2）团体工作有连续性，而有连续性必须要注意其管理、组员之间关系、其各人职务分配、解释、策划、沟通等。所以，全部组员均须花费大部分精力，以维持业务正常进行。3）团体中组员即使人人都能了解整个团体共同任务，却不一定能了解其本身特定任务。比如：一个人犯了错误，调查组只调查事情前后情况，却不能做出处理最终决定。4）团体组织另一缺点经常应迷惑于组员们疏于“自律性”，从而造成特定任务失败。所以种失败告诉我们团体组织成功必须要有极高自律性，方能维持团体日常工作。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第25页五）团体结构适用范围二、团体化组织结构与功效续（3）团体组织适用范围，决定于其规模限制------------对高层管理工作，采取团体设计最为适当。甚至能够说，只有团体组织，才能适合用于高层管理。对创新性工作，团体组织亦是一个最正确设计标准。------------高层管理与创新性工作对普通作业性工作，仅只采取团体组织，就嫌不够用。团体组织只能作为一个补充-----是一个不可缺乏补充剂。要使职能组织能充分发挥其功效，必须应用团体组织辅助不可。理由：团体设计辅助职能设计，其能产生最大贡献者，当在于“职能家”，但他们必须与别部门知识工作者，在一个团体中共同工作。比如：一个生物研究所为职能组织，它组成一个生物考查团，常去外地考查或研讨对生物研究有用东西，来补充生物研究所某个研究项目。1、适用范围2、不适用范围警言：所以，当代企业组织中，愈益需要有两条标轴，一条是“职能标轴”，管理知识工作者“人”与其知识，另一条是“团体标轴”，管理他们工作及任务。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第26页六）关于团体组织所需注意点二、团体化组织结构与功效续（4）三大注意点注意点一：需要极高度自律。注意点二：团体组织有其严重限制和缺点。注意点三：团体组织“并非”只能处理暂时性专案，而是货真价实一个组织设计标准。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第27页三、联邦分权化组织结构与功效

联邦分权化组织，是在企业之下一群“自立营运”业务单位，即各“自主事业部”，每一单位都自行负责其本身绩效、结果及对企业贡献。每一单位有其本身管理阶层及经营业务。即事业部制组织！（下列图）事业部组织结构图！一）联邦分权化组织结构性质董事会事业部事业部总经理事业部

职能部门生产研发财务市场生产研发财务市场生产研发财务市场

职能部门管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第28页三、联邦分权化组织结构与功效

续（1）二）联邦分权组织特点u

什么是分权化与集权化？------------在组织结构中，自立营运是分权化，但政策管制是集权化。特点政策管制集权化自立营运分权化管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第29页三、联邦分权化组织结构与功效

续（2）三）设计联邦分权化组织优点与缺点1、优点：有利于高层摆脱日常行政事务，成为强有力决议机构，做到“大权独揽、小权分散”；有利于调动各事业部门积性和主动性；有利于联合化和专业化结合；有利于企业灵活多变与快速适应市场；有利于培养和提升事业部管理者素质2、缺点：各事业部之间与企业关系难以协调，轻易出现只顾本部局部利益和眼前利益，而忽略企业整体益和久远利益，企业与事业部各有自已职能机构，因而机构重合，轻易增加企业负担，即成本增高。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第30页三、联邦分权化组织结构与功效

续（3）四）设计标准

职能式组织与团体组织都以工作与任务为出发点。这两种组织都认为“努力“总和便是结果。而其基本前提是：只要能将“努力”给予适当组织，方形成所需“结果”。联邦分权化组织则不然，联邦分权化组织出发点是：“我们目标是什么？希望得到些什么结果？”所以，联邦分权化组织先是确定应设置那些事业部，才能产生最大结果，尤其是在市场上结果。然后再思索：“在各事业部下应有些什么工作，怎样努力及关键性业务？”等等。换言之，倘若采取联邦分权化组织，第一个问题应是：“这事业部是个什么事业？”，然后，这个事业部应有关键业务有什么，从而可按职能或团体标准来作有效组织设计。所以，设计联邦分权化组织标准是：强化经营为目标，提升市场收益为结果！设计标准---------成果！---------目！管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第31页三、联邦分权化组织结构与功效

续（4）五）联邦分权化组织所需条件7大条件1、强劲“中央”决议机构，并必须保留三权于中央；（下页讲解）2、战略范围内,不干预事业部营运；3、由“中央”机构控制事业部内，中层以上职员及主要技术人员任免、考评与管理；6、事业部对于总企业，必须“贡献一份实质利润”，而不是仅是“对企业利润有贡献”。事业部盈亏应该直接是总企业盈亏。总企业利润为各事业部利润总和。4、规模大小限制条件，即超出行业内中型以上经营规模，不然：将造成管理成本过高；5、必须试点后现设置事业部；管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第32页联邦分权化组织绝不许有一个软弱“中央”。联邦分权化组织主要目标之一，即在加强高层管理。联邦分权化倘能利用适当，则高层管理无须分心于日常作业，而能集中其精力与时间，用于方向、策划、目标和关键性战略决议。换言之，凡影响企业整体性者，或影响企业远程未来利益者，此种决议，均应由中央管理阶层来作出决定。详细地说，一个企业机构欲保持其整体存在，不因分权而造成群雄割据局热。则有三大领域决议，必须保留于中央。第一：企业机构引进什么技术，制造什么产品，进入什么市场，引进什么副事业，企业机构应有什么基本价值、信念等这些均都由高层管理决定，也唯有高层管理才能决定。第二：资金分配必须保留由中央高阶层管理控制。资金供给及控制，为高层管理责任，不能交给地方分权事业部。第三：在联邦分权组织之下人力，尤其是经理人及主要专业人员，是整个企业资源而不是各事业部资源。企业人事政策，以及对各事业部主要人事委派决议，应该是中央高层管理决议，当然，各事业部经理人在这方面应有主动参加。1、强势中央与三权讲解管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第33页四、矩阵组织结构与功效一）矩阵型组织性质是指：由纵向职能结构系统和横向产品或项目系统交叉形成一个组织。结构中组成单位，在这种组织中，为了完成某某项任务（产品或项目），由各职能部门派人联合组成专门小组，并指派专员领导，任务完成后，小伙组撤消，组员回到原来部门。小组组员受到本职能部门和小组责任人双重领导（以下列图）。矩阵式结构一厂长（经理）职能部门（3）职能部门（3）职能部门（1）职能部门（2）流水线或项目（1）流水线或项目（2）流水线或项目（3）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第34页矩阵式结构二总部机构甲企业总经理产品A产品B产品C产品D甲企业总经理产品A产品B产品C产品D地域111地域1地域11甲企业总经理产品A产品B产品C产品D产品A产品B产品C产品D总经理二）模拟分权化组织结构续（1）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第35页四、矩阵组织结构与功效续（1）二）矩阵型组织优点与缺点1、优点：在于灵活机动，适应性强；能集思广益，推进创新；有利于加强职能部门横向业务联络，相互学习，取长补短；对人员使用富有弹性，能充分发挥人主动性。1、缺点：双重领导，职责不明；人员变动大，组织稳定性差。三）矩阵型组织适用范围1、适合用于：设计、研制、创新等性质工作。台军工、航空、航天等高科技企业。采取矩阵型组织，有突出有优越性管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第36页五、多维立体组织结构与功效一）多维立体组织质性与组成多维立体组织是由三类机构组成组织系统（下列图）：第一类：按产品划分事业部，它是产品利润中心；第二类：按职能划分参谋机构，客观存在是专业成本中心；第三类：按地域划分管理机构，它是地域利润中心。在多维立体组织中事业部经理不能单独做出决定，而是由三类部门代表组成产品事业委员会，对产品产销进行领导。专业成本中心C地域B地域A地域地域利润中心产品事业利润中心事业部C事业部B事业部A职能参谋机构职能部门1职能部门2职能部门3管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第37页多维立体组织：即，董事局组织结构总裁审计室常务董事人事监察室本国房地产企业1董事会财务管理部资金管理部金融证券部监事会物流产业进出口贸易IT产业服务产业本国房地产企业2国内科技企业国外房地产企业国内投资企业2百货企业国内投资企业1国外超市服务企业本国贸易企业2海外投资企业本国贸易企业国际贸易企业国内科技企业2国外网络企业国外物流企业国内物流企业2国内物流企业1财务委员会执行委员会房地产产业投资管理部财务管理部法务部人力资源管理部市场管理部质量技术监督部产品研发部生产管理部纪律监察部C汽车制造企业B汽车制造企业A汽车制造企业投资产业汽车产业董事局主席副总裁副总裁经济研究室一）多维立体组织质性与组成续（1）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第38页五、多维立体组织结构与功效续（2）二）多维立体组织优点与缺点优点：在于便于协调矛盾，互通情报，集中智慧，共同决议。缺点：过于复杂，难以控制。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第39页第三节：组织中行为关系-------组织以人为对象，是把许多人集合起来（不少于2人），发挥团体精神，实现一个共同目标，从而产生组织。

-------组织一切行为起源于组织关系，而组织关系起源于利益组合过程中母体利益与子体利益分别。从利益与力量角度而言，母体力量永远大于子体力量，所以子体必须服从于母体管理。

产生了服从体自然也产生了主和从，利多与利少关系，行为一样也产生了“母子体关系”！一、组织行为起源管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第40页第三节：组织中行为关系

续（1）1、清朝政府为何要汉族女人裹小脚二、案例答案：便于统治，经过统治，达成统一目标，便于取得跟大利益体。2、A集团总裁与B有限企业总经理谁行政岗位高？答案：：一样。理由是一边是二个以上组织组成；一边是独立组织。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第41页

管理范围第三节：组织管理范围与内容计划与统筹指标与绩效人事与奖惩质量与服务财务与收益管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第42页第二章计划管理管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第43页

本章重点第二章：计划管理1、理念2、制订计划基础工作

3、计划内容项目确定与计划编制

4、计划研究、讨论与确定

5、计划执行与控制—即怎样实施控制

管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第44页第一节：理念《案例一》1999年某一天，张明和朋友陈军聊天，陈军说他要在世纪末而立之年完成几件大事：包含考研、买房、谈女朋友、同时还要做好工作。张三当初问他：这几件大事你准备在几年内完成呢？陈军回答：当然在今年内同时都要做。看到陈军犹豫满志样子，张明知道劝他慎重一些也是没有用，不过还是替他捏了把汗。

时隔一年，到了再次和那位陈军聊天，发觉他精神状态远不如上个世纪，因为经过一年努力，他只实现了买房计划，但其它几项计划都泡了汤，而且原本顺利工作也中止了几个月。叶成和查理二人到农村去游玩，看到一样一片田里，一样种都是玉米，其中有一家地里是枝繁叶茂，另一家地里却是叶少苗疏。叶成不解地地问田里劳作农民，一样田，种出来后为何差异这么大，是不是选种子不一样。得到回答是：种子都是一样，只是种下去以后地犁好，苗就长好一些，犁不好，自然就差一些。《案例二》管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第45页案例一分解：从加法到减法

陈军案例印证了一个道理：就是在加法之后必须还要学会减法。加法就是不停增加和拓展你计划和愿望，最终加起来和就成为一个规模宏大目标体系。但这个目标还只是停留在纸面上，要实现它，就必须要把这个庞大和再分解成若干详细项，依据你时间、精力和外在条件等，进行必要筛选和规划，在不一样时间段里扎扎实实地一个一个项目去完成，这就是减法。

当你在做减法时候，你可能要忍痛割爱，舍弃掉无须要和暂时无法实现目标,还可能要暂时“忘却”曾经让你激动不已“和”，收回骄傲和浮躁心，而要全心关注眼前详细而实在工作，每当你完成一项工作，你都能够抬起头看看目标远近和方向，然后再次埋头于下一项详细工作，这么当一个个工作都完成后，一个个问题都处理掉后，你再次抬起头，就会发觉那个“和”就清楚地站立在你面前了。

做加法轻易，做减法难。一个只会做加法、满心浮躁人终将难成一事，碌碌无为。案例二分解：从播种到犁地种子故事告诉我们，能否长成丰硕果实，就不光在于种子优良，而更多在于后天努力和勤奋。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第46页第二节：制订计划基础工作-------------------了解现实状况岗位情况与管理方式，即：职务分析与管理分析A：总经理基础工作：应对企业经营现实状况/在岗职务/管理现实状况等分析，从而得出计划依据；C：科长或二级部门经理基础工作：应对下属岗位职务情况及管理现实状况分析；B：部门经理基础工作：应对下属二级部门主管及下属岗位职务分析与管理现实状况分析D：基层员工基础工作：应对本岗位职务工作要求分析与上接管理情况分析；

基础工作管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第47页一、计划内容、步骤、范围第三节：计划内容项目确定与计划编制计划范围人力资源质量成本协议时间交流范围风险整套计划步骤分为六个部分

1）、确定部门、下属、市场等需求；

2）、研究环境改变及竞争者行为；

3）、分析本身强点及弱处；

4）、设定行业别、产品别及盈利产销等数量别目标；

5）、设置达成这些目标策略性及作业性方向及步骤；

6）、指派细项责任目标给员工集团或员工个人。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第48页二、计划分类第二类：可行性内执行计划：

如长久、中长久、短期、暂时短期四个类型，并依据四类再转化为财务、市场、生产、研发等部门计划。第一类：可行性计划：如年度企业经营性可行性计划、财务、市场、生产、研发等；管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第49页三、计划编制《市场营销可行性计划》纲领目录总论（二）风险防范与危机管理六、市场总体运行风险与防范对策一、市场分析及预测四、市场组织配置与管理配置（一）市场运行主要风险原因识别（一）产品行业分析（一）本部组织结构（二）市场运行风险程度分析（二）产品市场供给现实状况（二）人力配置与部门人员定额编制（三）风险防范和降低危机对策（三）产品市场需求预测（三）人员岗位职务描述七、市场总结（四）产品市场分析（四）薪酬与人事开支八、市场综合评定（五）市场竞争力分析（五）岗位目标设计与流程划分（一）市场收益评定二、定位（六）年度人力开发（二）财务开支评定（一）市场定位（七）岗位培训与人事沟通管理（三）人力与管理评定（二）产品定价（八）考评设计与绩效考评（三）价格定位五、财务预算与财务评价

（四）推广定位与销售策略（一）市场收益分析（五）市场销售管理与销售策略（二）市场财务开支三、产品市场销售风险与躲避防范（三）财务分析与评价（一）影响市场原因（四）市场收益与开支汇总表管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第50页第四节：计划研究、讨论与确定1、研讨---------即：研讨成功原因是——确定研讨范围、时间与研讨逻辑内容，经过试验法、个案研究法来发挥人脑思索与计划逻辑研究。2、确定---------即：计划确实定原因是——人脑思索认同与表现情绪满足，合理诱导研讨人员大脑思维与发挥研讨人员表现情绪，并经过逻辑管理来确定计划。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第51页第五节：计划执行与控制---------------即,怎样实施控制1：组织控制控制范围2：目标控制3：预算控制管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第52页第五节：计划执行与控制续（1）(1)要求每个人责任；(2)要求各组员之间关系；(3)调动组织内每个组员主动性。1：组织控制案例：如某企业为了实现一定利润目标，要求其每一产品成本不超出5美元，为了到达这一目标要求，就需要对组织即企业一切活动进行控制。在生产过程中，假如发觉成本快要高出5美元限制标准，就要采取对应办法(如改变原材料、降低人工投入、提升工作效率等)以确保不要突破这一生产成本线。控制组织功效三大要素：------组织控制就是对为实现组织共同目标而进行一切相关组织活动进行调整和管理。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第53页1：组织控制续（1）总结：----------在管理活动中，要确保组织控制有效性，就需要一定组织规范。组织规范越完备、越合理，就越轻易实施控制。普通企业在员工人数少时，能够没有什么管理制度，可是一旦员工人数增多了，就必须有一套完整管理制度来规范企业和员工行为。各部门职责、奖惩升迁、每个人工作说明等，都要有明确要求，从而使员工分工合作，发挥最大潜能，以促进企业不停发展。当领导发觉部属哪件事做对了，他就拍拍这人肩膀，或友善地碰他一下，确切地指出什么事情做对了，应该受到赞扬。一个人在做对一件事情之后会受到赞扬，成绩得到上司必定，他就会一直如此努力地工作下去。这种激励方法是组织控制中奖惩方法详细利用，是一个比较行之有效方法。古往今来，奖惩一直是组织控制主要伎俩，在当代企业管理过程中，有奖有罚，奖勤罚懒，能够勉励上进，鞭策落后。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第54页2：目标控制控制方法：因为目标控制重视人主体性，因而它是自我控制，表现在最广泛地动员全体职员参加管理，一起协商，共同制订出管理目标，进而将目标层层分解，确定上、下彼此之间结果责任，以进行结果控制、自我评核，最大程度地调动企业、组织内职员主动性，以共同实现整体目标。

目标含义：目标控制其实质是一个管理上激励技术，它是经过上下级一起来确定共同目标，使职员从中受到激励，并经过大家来对所确定目标进行详细化，在实施目标中及时检验，对试验结果进行评价。目标控制着眼于过程，经过过程来到达目标最终止果。目标主体：目标控制是以人为主体，以过程控制为基础，以目标实现为宗旨，领导者把责任交给下属，使其有责任感，同时还赋予下属对应权力。下属有了责任和权力以后，就会尽心尽力、想方设法地去完成工作目标。但管理者要做工作是：对其过程指导、激励、监督，不然将失掉主体。第五节：计划执行与控制续（2）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第55页(一)确定目标(二)健全目标体系(三)保持各种目标一致性(四)建立有效奖惩制度(五)建立完善反馈系统

前提条件

做好目标控制几个前提条件2：目标控制续（2）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第56页3：预算控制作用含义：

预算是管理控制活动中广泛利用一个方法，它是用数字形式编制未来一定时期计划。利用预算，管理者能够准确衡量部门生产经营情况和效益好坏，有利于管理者对各部门工作进行评价和控制。第一类：与财务活动相关预算；第二类：与业务管理相关预算；第三类：与预算改变特征相联络预算。一）预算类型第五节：计划执行与控制续（3）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第57页1.现金预算

主要指，现金流量预算它考究是在某一个特定时期内现金起源与运作。它是把每个月、每七天、甚至天天现金收入和支出列出明细帐，方便于管理者能确保某一时期目标实现。利用现金预算控制方法，便于企业掌握多出现金使用情况，防止企业可观利润都以库存、机器或其它非现金积压下来，从而为剩下现金编制投资计划提供依据。

2.基本建设费用预算

主要是指购置新厂、新机器设备、新技术专利、地产等方面投资计划。因为基本建设项目普通都要花较多钱，所以，企业、企业都很重视基本建设费用预算工作。

3.国家预算财务预计算

主要是有效地进行全方面宏观经济管理，还必须对整个国家财政平衡体系进行控制，以实现财政平衡。

财力预算：主要反应一个组织在某一时期内从何处取得资金以及对这些资金使用情况，简言之就是资金收支情况。财务预算可细分为：现金预算、基本建设费用预算、国家财政预算等等。第一类：与财务活动相关预算一）预算类型管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第58页1.收支预算

对企业而言，最惯用预算都是以货币形式把收入和经营费用支出计划表示出来，这就是收支预算。收支预算包含销售预算、经营费用预算和利润预算三方面内容。

2.资产负债表预算

资产负债表预算是考究某一特定时期所发生经营情况进行预测。因为资产负债表中项目标改变是由各种其它预算引发，所以资产负债表也能起到衡量全部其它预算准确度作用。

3.预算汇总表

预算汇总表也称总营业预算，它是把各部门预算集中归纳在一起，然后编制预测损益表和预测资产负债表及现金流量表。预算汇总表是对工作成效进行全方面控制所采取一个形式，它向最高主管部门表明企业在总体上实现其目标进展情况。

营业预算：是组织计划中营业活动在财务上表现形式，它反应了一个组织(单位)某一时期收入和支出内容与数量。营业预算详细有以下三种预算方法：第二类：与业务管理相关预算一）预算类型续（1）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第59页比如，一个自行车装配车间管理人员，知道每七天有8千工时劳动力预算，要比知道每七天7万元工资工人数更轻易安排工作。非货币式预算：这种预算是以产品单位或直接工时为单位预算。较常见实物单位预算有：直接工时数、台时数、单位原材料、划拨平方米面积和生产数量等。第三类：与预算改变特征相联络预算一）预算类型续（2）二）预算编制方法预算编制了望：通常不一样组织预算过程和方式差异很大。有单位有专门预算部门帮助高级领导人审批下级各部门预算方案；有单位则是上面先有一个预算总构想，高层领导人再向下级提出一些预算要求，便于下级在预订预算草案时了解预算可行性。大多数单位都采取从下至上式预算方式，从基层开始，逐层编制各自预算，最终形成总预算。

管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第60页从下至上法：是指在预算编制时，从基层开始，逐层编制各自预算，最终形成初始总预算。高层对初始总预算审核后再从上至下修改各级预计算。进过各部审稿后最终汇编成经营性总预算。第一个：从下至上法，简称（审计汇编法）预算编制二种基础方法二）预算编制方法续（1）总结：-----------因为每个企业预算编制方法与财务流程不一样，因而不能以流程方式来进行案例说明。第二种：从上至下法，简称（战略定位法）从上至下法：是指在预算编制时，以新一年“市场收益或其它控制收益为基础”，预先编定好明年收益与支出计划，各级依据编定计划为基础，去控制和调配预算，并进高层审核后汇编成总预算。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第61页三）预算控制方法含义：预算控制在很大程度上就是财务控制，它含有全方面控制约束力。预算就是将企业各种管理活动贯串在表格形式中，经过预算报表反应企业经营情况，便于管理者及时了解销售量、成本、利润、资金利用率、投资回收率等各种指标消涨情况。在预算控制操作中，有两种比较经典应用方法：即费用专控法、定额管理法。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第62页定额管理法：是指企业及职员从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应恪守标准。利用定额管理目标，是为了以尽可能少消耗来完成尽可能多工作量，提升工作效率，从而提升企业经济效益。是对整个企业各项工作、各个生产岗位定员进行核实，重新编制订员，使工作人员与工作任务相适应。在此基础上健全完善各工种劳动定额、各处物资消耗劳动定额、各种资金、费用、劳务结算定额。

第一个方法：费用专控法预算控制二种方法三）预算控制方法续（1）第二种方法：定额管理法费用专控法：又称费用专控目标体系，这是由企业单项费用指标和无程序性随机费用指标组成目标体系，专题控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、贮备资金周转天数等。这些专题控制费用，量大、面广、随机性强，在预算中极难进行有效控制，所以需要采取专控目标体系方法，强化管理。

管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第63页1、执行--------------即：计划执行成功率原因是——应用1+2+4+8金字塔管理标准，并经过“管理技巧”与“局部个案处理法”来完成计划执行成功。2、控制--------------即：计划控制成功率原因是——借用“制度”来约束计划行为，并同时经过“管理技巧”来满足被控制人员“不良心态”，来到达过程控制与控制成功。总结第五节：计划执行与控制续（4）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第64页第三章时间管理管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第65页第三章：时间管理本章重点1、时间理念；2、无时间管理案例分解3、时间管理种类与宗旨4、时间象限与象限组织法5、个人时间与工作时间使用术6、时间管理详细方法管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第66页第三章：时间管理

------------以时间是生命起点，时间过程是编写人身段落历史依据，时间为生命始点；从而形成历史。一、理念[管理警言]管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第67页第三章：时间管理续（1）二、无时间管理案例图表延误原因考评结果1、没有把第一时间汇报做好拖延，没有界定缓急先后缺乏组织观与计划观时间与经济成本浪费2、打算做汇报当日，被拖延了——下属生病，代出席会议——上司紧急命令——一些电话

——突发事件——紧急事件——被打搅

——缺乏整体组织安排——缺乏危机管理——缺乏处理方式

——不一定发挥好——不一定做好——拖延计划工作3、老婆等我吃饭，下班回家晚了工作忙，以加交通堵塞缺乏组织执行计划与协调老婆脸色不好看了4、电视太好看不能自我约束善被诱导，缺乏经营理念上瘾，拖夸生理功效5、放弃工作不能自我约束缺乏人身计划目标放弃机会，重找工作6、星期三，天冷赖一回床不能自我约束缺乏成本意识与计划目标迟到或打，经济浪费7、今天没有带一些文件回家善忘缺乏计划备忘计划被打破8、上班又迟到了交通堵塞缺乏组织纪律扣工资，经济损失管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第68页第三章：时间管理续（2）1、人身时间管理，并以人为本管理宗旨；2、效率时间管理，以效率为管理宗旨；二大类组成。三、时间管理种类与宗旨四、时间象限与象限组织法1）、什么是象限？第一象限--------即：第一象限是指紧急又重在事；如应付难缠客户，同也是考验个人与组织能力时候。如处理不妥造成危机事件。第二象限--------即：第二象限是指主要但不紧迫事；主要指生活品质与工作质量方面（如物质生活长久规划、生活质量、工作满意度等等），如荒废这一象限，将扩散并上升到第一象限。

2）、4种象限分类象限是指：事情发生现象与完成时间限止。时间象限4种象限组成！管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第69页第三象限--------即：第三象限是指紧迫但不主要事；又称之为X是而非型领域。比如我们花很多时间在某个范围打转，自已认为是第一象限，必须要处理理情，其实之不过在满足他人期望与标准。如客人与宾馆服务生。第四象限--------即：第四象限是指不紧迫双不主要事；如在主要工作前提工作下，在花大理时间在吹牛皮。

四、4大象限与象限组织法续（1）3）、象限图表急迫不紧迫重要Au

紧急情况u

迫切问题u

限期完成工作与会议Bu

准备工作u

预防方法、计划u

个人进修不重要Cu

造成干扰事情u

符合他人期望事u

许多迫在急事情Du

忙碌琐事u

星期六去玩u

今晚吃什么管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第70页-----往返往反于第一与第三象限之间，不回奔走。-------即：以结合“人本宗旨与效率宗旨”为前提，合理组织本身特点，并加以应用4种象限，来到达综合应用效果。5）、什么是第二象限组织法4）、普通人处理四大象限过程四、4大象限与象限组织法续（2）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第71页第三章：时间管理续（3）个人时间使用术---------即：依据人本为宗旨，效率为基础，并划分绶、轻、重、急内容，去计划是个人长、中、短使用时间安排。五、个人时间与工作时间使用术工作时间使用术-------------即：依据效率为宗旨，人本为基础，并划分绶、轻、重、急内容，去计划是个人长、中、短工作使用时间安排；1、时间使用术含义管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第72页1、时间管理改进方法消除电话干扰和不速之客消除无效会议事先作计划，克服条理不清克服经常救火有效授权克服想干事情太多，学会说“不”有效沟通明确职责克服工作搁置和拖延克服办公桌杂乱和个人混乱自律天天“QuietAnHour”今日事今日毕六、时间管理详细方法第三章：时间管理续（4）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第73页“今天重点做什么？”“什么时候开始做？”“这件事是否能够交给他人去干？”“要花时间是多少？”2、每日活动时间管理法六、时间管理详细方法管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第74页用80%时间和精力照料好能给你带来80%销售额20%优质客户；用80%时间和精力学习能给你产生80%效果20%最基本理论和方法（成功者已证实）；用20/80定律从你要做一大堆事中选出最主要事优先做；3、20/80时间管理法六、时间管理详细方法续（1）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第75页写下你明天要做6件最主要事；用数字标明每件事主要性次序；明天早上第一件事是做第一项，直至完成或到达要求；然后再开始完成第二项、第三项……；天天都要这么做，养成习惯；4、艾维·利时间管理法5、生理节奏法注意研究你精力最充沛、脑子最清楚时段，在此时段做最有价值事；注意研究你注意力集中时间有多长，在此时间内处理问题；该休息时候一定要休息，在你感到疲惫之前就休息，你天天清醒时间，就多增加了1小时；六、时间管理详细方法续（2）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第76页六、时间管理详细方法续（3）6、时间综合管理表本周综合时间表分类项目各称项目细则备注完成时间单位工作时间管理1销售计划编制内容要细，主要用来计划管理。星期二9点上报2安徽出差车辆售后出现问题：1、客户比较难谈，但有个特点喜欢请吃饭；2、注意谈判效率与方法；星期四下午回来个人事务时间管理1女朋友家吃饭要买点好东面，但不超出200元星期四晚上2到自家吃饭主要和老爷沟通，关于房子问题星期五晚上3陪女朋友去游泳、吃饭二大事，费用不超出100元星期六管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第77页六、时间管理详细方法续（4）7、时间价值表管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第78页六、时间管理详细方法续（5）学习时间管理目标

-------提升时间效力，创造个人价值与工作绩效！8、时间清单表管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第79页第四章人事管理管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第80页第四章：人事管理3、人员管理；本章重点1、人事管理内容与职能；2、人性特证与层次需求；4、人事管理基本法则；5、风险防范与危机管理；管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第81页

什么是人事管理？第一节：人事管理内容与职能管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第82页人员应用计划人员沟通人事管理四大职能结构人员管理风险防范防范预则任命发掘沟通了解控制一、人事管理四大职能人事管理四大职能结构图职能一、人员管理；职能二、人员沟通；职能辊、人员风险防范；职能三、人员应用；第一节：人事管理内容与职能续（1）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第83页2、人事管理内容主体结构第一节：人事管理内容与职能续（2）二、人事管理内容与内容主体1）人事主体工作：依据政策方针为基础，进行计划统筹与计划量化，并采取系统诱导模式来促进员工行为规范与标化管理，并以计划为宗旨进行严格考评，以考评结果为依据来激励与奖惩员工，并以此为依据，分析管理与应用行为是否得当，来进行管理改进与再次范围管理来促进标准。2）非人事主体工作：以主体工作为基础，经过沟通来了解员工整体行为与行为分析，依据行为过失重与轻来加以预防。并在预防基础上进行风险分析与人力贮备，为主体工作进行完善与补充。如(图表—人事管理内容主体结构图)考评奖惩计划统筹规范管理人事管理内容非人事主体人事主体发掘应用了解沟通预测防范1、人事管理内容管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第84页第二节：人性特证与层次需求[认识人=管理人]

管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第85页第二节：人性特证与层次需求一、人五种层次需求自我实现需求

即潜力得到充分发挥警言---------人事管理必须从所管对象需求层次考虑出发！尊重需求即自豪感归属需求即

被社会接收安全需求

即就业保障生理需求

即生存需要人初终劳动是为得到单一生理需求而出发，在得到满足后，就为产生安全需求和归属需求，伴随工作成就实出，人开始加重了他人对他看法来实现个人内心成就感和个人价值实现。所以人是为需求而努力工作！管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第86页第二节：人性特证与层次需求续（1）第一个：经济型人性经济型人性：必须对其实施严格外部监督和应用物质策刺激伎俩来加强对其管理。把人视为兔，采取“葫萝卜加大棒”诱导压力法对其管理！二、人性四种假设管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第87页第二种：社会型人性假设社会型人性：大力改进工作气氛，建设良好人际关系，实施有些人情味管理方式！二、人性四种假设续（1）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第88页第三种：自我实现型人性必须以工作按排满足其自我实现需求，其关注焦点不是外部知件，而是工作本身，能否满足其个人兴趣兴趣、满足求知求美欲望。能否满足其工作成就感、个人潜力发挥、自尊和自我实现需求。

所以对这类人员必须撑握其兴趣特点，对整下药！成功了二、人性四种假设续（2）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第89页二、人性四种假设续（3）第四种：复杂型人性复杂型人性：对其而言没有一个适合于任何时代、任何人可能管理方式。作为领导者，就得适人、适地、适时地提出对应管理办法。

管理警言：对于这类人性人员行为，不可不论、也无须太管。对其言：不可不听、也无须太听。这是对复杂人性一个权变理论观点！管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第90页第二节：人性特证与层次需求续（2）2、个人目标大于组织目标含义1、组织与个人目标利益结构图个人目标组织目标群体目标个人含义：———组织从本质而言是一个利益共同体，在一个组织中损人必损己。员工对组织关心，归根到底是基于个人目标与组织利益关系。所以，每个企业员工都是在满足自己生活基本要求上，才会为创造出价值，使企业逐步发展，而作为企业领导人在员工创造价值同时，首先应去满足员工基本生活需求和个人基本目标。所以个人目标大于组织目标。三、个人目标与组织目标关系管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第91页第二节：人性特证与层次需求续（3）四、管理格调一名管理者在管理下属员工同时，应该了解每一位下属需求层次与人性，以次为基础进行激励，提升劳动生产率水平。

五种参考激励方式。

激励法一、生活需求：如提升工资、提升奖金、改进工作条件、定时医疗检验、娱乐；

激励法二、安全需求：如享受优先权、保险、职业稳定、协议、晋升；

激励法三、归属需要：如邀请到待殊场所、加入待殊任务小组、成为委员会组员、成为组织组员、工作轮岗；

激励法四、尊重需要：如奖励、表彰授予称号、公开场所露面、为组织关键服务

激励法五、自我实现需要：如带薪休假、领导项目任小组、受教育机会、负担教育指导任务

警言：员工个人目标大于组织目标，所以管理者管理方式往往能决定一家企业生死命运。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第92页管理格调二原理1960年道格拉斯.麦格雷戈提出了X理论和Y理论。这二种理论作为任何一名管理者，都必须熟练利用，方能在二种原理中得出新管理标准。

X理论：主要是叙述一个独裁式管理格调。

Y理论：主要是叙述一个民主式管理格调。

在X理论和Y理论原理中，依据人类行为假设，不论人们是否认可，都存在着一些管理格调。独裁式和监督式管理格调，反应了X理论思想。而参加式和社团式管理格调，则表达了Y理论思想。四、管理格调续（1）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第93页四、管理格调续（2）管理格调二原理

------

X理论-----独裁式管理格调

1）独裁式：

-----什么也别想，只能按我们所说去做。

假设：工作者在思索方面受到先天性限制而且懒惰，所以应对他们施加一些控制，甚至使用一些威胁和处罚伎俩，以到达使他们生产出更多产品目标。

2）监督式：

-----我们会照料到你，但你只能做我们告诉你应该做事。

监督式和独裁式相比，这是一个仁慈方式。但假设，管理者清楚他们员工最急需什么？管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第94页四、管理格调续（3）管理格调二原理

------

Y理论-----民主式管理格调1）参加式：让我们一起工作，我们需要你参加，不过我们还含有否决权。

假设正面、自然激励（即酬劳）和员工自发愿望，促使他们提升工作效率。

2）社团式：让我们平等地一起工作……，我们需要你投入，但绝对不会滥用职权强迫你们。

假设正面、自然激励（即酬劳）和工人自发愿望，促使他自己提升工作效率。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第95页第三节：人员管理

[管理警言]

-----管好人=满足个人目标+个人对组织付出管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第96页第三节：人员管理———使企业每个员工，从最上层到最低层，各得其所、各尽其才。也就是说：管理基本精神，就是要最大程度地发挥每个人才能，并使每个人才能全部地朝着有利于到达企业目标方向发展。

即：个人目标实现，必须先到达共同目标而设置一个虚拟客户形式。一、人员管理宗旨管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第97页第三节：人员管理续（1）1）激发普通群体提升力量———每个组织在发挥群体力量过程中必须要把重心点放在发觉人才和使用人才上。

警言：管理者必须切记群体总和力量，不能单一地靠某一个天才，理由是任何组织天才人物毕竟是少数，不过好组织群体，能够使普通人发挥出天才人物才能，能够使每个人发挥出他个人才能更大能力。

2）组织不停改进本身，形成组织与群体间互补

3）撑握群体心态，提升目标质量二、发挥群体总和力量管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第98页第三节：人员管理续（2）群体力量图群体组织互补群体力量组织目标组织目标组织改进群体心态管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第99页第三节：人员管理续（3）

1、在工作中要主动、热忱、不可怠慢、不可偷懒；

2、依据工作表现给予不一样酬劳；

3、有一套合理和公平奖励制度；

4、制订出管理规章，并在规章中明确地写明各级管理人员职责和权力；

5、管理人员必须是公正和认真负责，这种品质必须表达在他实际管理工作中。三、人员组织管理道德标准———组织行为五规范：

效力分析：管理机构是否高效和标准，需观察组织管理中是否严格执行道德标准。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第100页第三节：人员管理续（4）四、奖惩管理[奖罚案例分析]

——小陈是某集团总企业人力资源主管又是个乐于助人人。各项业务技能都是同行中优异者。年底某天刚“发烧”，小陈还是在工作，合算下属一家子企业年度经营收益。因为，不妥心多算了10万元收益。按企业18%分成百分比，企业按时把收益赢利部分，发放给了下属子企业某销售部。以后因为企业财务合算时发觉错了，企业要回了这笔款项，并按企业相关制度要处理小陈。

请问：你是企业主管应怎样处罚小陈？处罚主体是什么？优异管理——因表现在合理、正确奖惩制度管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第101页优异管理——因表现在合理、正确奖惩制度奖罚时应考虑问题：

1、对企业收益或损失权重百分比；

2、对其它员工是否有促进作用；

3、对其本身促进力有多少。

间接应考虑问题：

1、对企业以前付出贡献有什么；

2、引发事件发生原因是什么；

3、其人性及需求层次是什么。上页答案：—————先奖后罚方式！四、奖惩管理续（1）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第102页优异管理——因表现在合理、正确奖惩制度奖惩二标准

奖惩公正标准：人事管理中，奖惩开始因当从管理人员本身开始执行，这种行为意味着奖惩公正。

奖惩衡量标准：奖其所长（即企业所缺），罚其所短（即企业所长）。奖罚主体直接主体奖罚是否符合制度引发事件与奖罚权重间接主体企业损失或收益奖罚对企业促进作用对其它员工促进权重奖罚对事件人作用权重四、奖惩管理续（2）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第103页

（奖惩总结）

————犯错是处罚理由，能促进好开始。但过多或过少处罚是再错开始！奖是对好激励，一旦失去奖与好权重百分比也是犯错前奏！

———[奖罚警言]四、奖惩管理续（3）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第104页第四节：人事管理基本法则管理警言：

——[管理之道在于借力用力]管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第105页第四节：人事管理基本法则[案例分析]

——有一家企业董事长派了一位地位类似厂长人去工厂会同厂长推进建厂工作。派往之前，董事长没有说明二人何人有最终决定权，何人为授命者。每当二人意见不一样时，就争论不休。这位董事长经常得用长途电话来处理纷争，但也无济于事。私人方面不但伤了和气，公方面也担误了时机，使建厂工程耽搁了2-3个月之久，士气低沉，损失不小。

这位对组织及管理法则主要性不懂董事长，最终不得不亲自到工厂坐镇，以求填补，可惜为时已晚，这位董事长只知道骂他们二人不能合作，一直还不知道真正原因何在。

请问：这位董事长做错了什么？他应该怎样来扭转这种现象？

管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第106页第四节：人事管理基本法则续（1）《管理齿轮图》管理系统机械系统人力系统一、管理之道在于借力管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第107页

管理者基本使命，在于借部属力量，来完成组织盈利目标及员工个人福利目标，若有余力尚应达成社会公众利益目标。

换言之，管理系统为人力使用系统，再由人力系统使用到机械力系统，所以管理工作若失去“人”基本要素，则成真空。关于这一点，各行业经营人员必须确认及身体力行。人事管理基本法则———《管理之道在于借力》管理者在借用部属力量方法可简分为两种，第一个为“计划”；第二种为“控制”。一、管理之道在于借力续（1）管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第108页一、管理之道在于借力续（2）

————所谓“计划”是指全部决定未来要求部属完成“目标”及采取“方法”（亦称伎俩）用脑思索过程，这一过程必须充分利用“大脑”创新功效，而非利用“小脑”反射及守旧功效，方能开拓新产品、新市场、新制度、新技术。管理之道在于借力用力——借用“计划大脑”与控制————所谓“控制”是指确保达成计划目标一个办法！

控制办法可分两大类：

第一类：为“组织设计”

；第二类：为“人员督导”。

除非组织结构简明，人人了解职权责任，不然组织本身就是失败根源，无法达成原定目标。管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第109页一、管理之道在于借力续（3）1）组织设计———组织设计必须到达三个方面作用，

第一：它应把各人职位层次表示清楚，即（决议权、监督权、执行权行政三权确实定与层次等级划分）；

第二；它应把各人上下沟通管道明白指出，即（岗位职务说明）；

第三；应确定员工间协调及合作中心，使人人努力朝向同一目标，而非相互争斗。即（目标规划及过程管理和绩效考评）；

警言：一个组织层次混乱，意见无法沟通及不能自动协调合作机构，只成消耗资源，不能创造结果，必是造成收益下降，成本上涨。人们常说某某机构组织散漫，大而不妥，就是指最高主管人员对其属下人员失去“控制”而造成。因而这个机构毫无效果可言。除了组织结构应严密有秩序而有效率外，尚应有“督导”功效。用力“控制”————组织设计管理通则--主讲:陈维医疗行业企业管理通则讲义第110页一、管理之道在于借力续（4）2）人员督导：是指紧接上司（主管）纠正及指导下属行为，以达成目标为宗旨活动。即：目标管理