某咨询组织咨询手册4

组织概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。TCQ011129BJ(GB)工作手册A组织：基本框架概述新进顾问培训教程TCQ011129BJ(GB)本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运TCQ011129BJ(GB)3/4的战略失败是由于组织没有能力实施TCQ011129BJ(GB)组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查TCQ011129BJ(GB)一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeechamTCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询

提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈

TCQ011129BJ(GB)麦肯锡的演变概念

良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例TCQ011129BJ(GB)1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素TCQ011129BJ(GB)核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革三角形议程/纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展TCQ011129BJ(GB)“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距？TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（HPO）”的成功因素由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度—不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么—以及所有这些可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任——尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）

通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励—成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审—最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的TCQ011129BJ(GB)“绩优公司（HPO）”的绩效与授权关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径TCQ011129BJ(GB)变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路TCQ011129BJ(GB)7-S框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆战略价值观核心技能远景TCQ011129BJ(GB)麦当劳赢利的模式战略价值观核心技能远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值TCQ011129BJ(GB)改进组织绩效战略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定位后贯串所有人的重大变革TCQ011129BJ(GB)关键工派作它们是什叼么？直接影猪响顾客吓价值的烈岗位。耍典型的殊，如-设计心产品-做产漫品-卖产建品必须掌握谣新技术的罢位置它们在哪快里？靠近一线TCQ篇011很129进BJ(乖GB)对比分析关键工作愤：店经理罢、连锁零眯售商因素懂旧行纯为渠新行为时间运倡用把主要时煮间花在日迷常例行任震务上—光卡车卸货潜、货架码耗货、等等把更多宅的注意舒力放在霉培训/届指导、膛评估/军试验定氏价、人索员设置蜘和货架殃摆设上工作目久标确保商稼店日常贱营运的客顺利商店的赢您利能力及薪新的便利括战略的实盼施关键技能具有职椒业道德洞的、尽淘责的基本的秩计算与扭写作技擦能原有的技坡能，再加兽上……-对影左响利润阻的因素摊有直觉-领导薪质量标杆任务完锈成情况财务绩亭效原有的标色准加上格呀外重视…和…-顾渔客服务-存货姻管理-店貌TCQ剑011捆129筛BJ(赖GB)时间运用福比例的对饺比分析关键工盯作：地哲区营运姓经理100抗%简短的遇供货合撕同招聘SM眨与药剂师训练平衡存货根据电镇话信息绞行动盘存案头工胳作防火监控是论否遵守-政策-Pl址anog衫rams回答调查完成评价绸表区域报告针对各市箱场区割设驻计产品、叮服务、价昨格、及促倍销寻找新业渴务评估业务苗与顾客服约务绩效增加与S约M及其助毙手的“一单对一”沟茫通、培训澡时间对顾客服男务、存货案管理等作建面对面的颂培训与激郊励鼓励S傅M（店短长）创超新通过文洞员支持菌，减少铁工作任贡务通过文扯员支持股，减少棚工作任皱务目前的建议的TCQ盯011睛129蜘BJ(慨GB)麦当劳的垃组织设计哥杠杆赢的模乒式关键工钥作设计的帮杠杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度TCQ辈011舰129湖BJ(挽GB)结构的选雨择战略指早导希望的行脉为结构的狱选择1、整吩个组织冠的更高平的一致桃性集权小的控制康跨度，众尸多的层级职能型结妥构2、快速干适应变化重的或复杂积的环境，泉或更积极贝地回应市巾场分权更少的总阁部员工扁平的倾结构业务单位斧的结构适服应战略指瓣导（地理恋的/产品筋的/市场先区割的）3、快速常的技术创像新集中化的砌技术员工叶，以追求奸知识的经毒济性分散化须的任务欣队伍，镰以追求宣专注、守进取心4、削温减成本只在整贫合是十拿分必要旁的那些召层级上抛集中员贸工更扁平的扇结构；很滥宽的控制读跨度TCQ背011币129躁BJ(然GB)变革板需要怎样轮的变革？客户应越如何进缓行变革肥？变革的进闲程中包括槐哪些阶段必？我们如姓何为变俯革的进判程创造经动力？存在哪督些组织慢方面的块挑战？组织绩效炊中存在什法么差距？要建立的搜技能承诺撬动承诺捉的能力坚信勇气个人能力组织支抱持/阻芳碍首席经魄理执行朱官（或自同等的抄）将改变的鹅领域的领挣导团队受影响的别直到一线煌的员工*外部成分堵***根据公峰司情况作雨适度修改**如赞：顾客患、供应木商、工坚会TCQ0般1112夕9BJ(钉GB)变革板扩—连锁底零售店的痕例子提供在歉店内购素物的便蝇利承诺撬动认同税的能力坚信信心个人能及力组织支猪持/阻草碍最高管暮理层（说6）其他官泊员/“涂业主”总部（股15）地方（们8）区域营运凯经理（1们25）店长及共助理（鄙3，2汤00）诊断店员（窗30，威000跑）理性地坚拆信，但远离一炭线现实LBO腥压力口头上“让一担线干他况的活”总部官免员不明微白他要闭的是什处么犹疑，但套急于相信奋事嫉俗岸的（“又匙一个计划庸”）复杂的，曲但有许多惕天然的支唐持者次强弱中等强适当的菜：准备捡听从来闹自上面道的清晰狗的命令？强，但是COO缺孔乏一线经巧验HR位置忘空缺一般（谁Fai丝式r)次强次弱适当：多斗数是训练喷有数的“啊任务大师搁”令人吃澡惊的强趁，并且犁平均很少支持没有店内昂事务的绩云效测评自上而下外的“顾客熄服务计划涨”的历史较少支到持由于市场得细分而产册生职能间辞的对立不合适浮的营运味系统“可以做祥啊”风格价（不承认包弱点）过载：址管理跨蛋度=6纳0-8暴0没有主姜次与轻季重（分愉配了不现实惯的任务锦量）流失率塑提高：博对全面泪服务来可说工时盲太少了TCQ脊011湖129敬BJ(少GB)变革板剧—征连锁零勾售店的替例子提供在吧店内购股物的便竞利承诺撬动承诺兔的能力坚信信心个人能篇力组织支干持/阻宝碍最高管理萌层（6）其他官固员/“败业主”总部（顶15）地方（8斑）区域营译运经理铸（12串5）店长及助魔理（3，爆200）店员（尊30，坚000罚）1、锁定殊支持4、关注节现实的压敬力2、创迎造进步卵的共同泻责任3、建杆立一个桨自下而财上的成尘功模型5、重森组一线斧的组织TCQ破011毒129摩BJ(票GB)变革三角刺形需要怎踪蝶样的变席革？客户应坚如何进怠行变革隐？变革的进筝程中包括推哪些阶段毅？我们如何溪为变革的尘进程创造剂动力？存在哪些献组织方面鸡的挑战？组织绩丝式效中存肿在什么质差距？人事（S私taff舌s)2、一线尘绩效的改霞进一个单鸡位一个性单位地桨，团队仪导向地脆解决问瘦题最高管照理层营运1、自上洒而下地设码定方向流程设相计、设腥定目标傅、沟通，椅等等3、跨职鸡能发动以新的棚突破业糕绩的方易式联系显活动与砖信息TCQ0骡1112撒9BJ(膛GB)GE“并WORK走OUT!猎”2、自掩下而上傅的绩效票改进Town航mee宇ting跌s:2-弃5天的互岂动式授课“品牌旁名”[惜Bra六nd贺nam凝e]质岔量流程营运：一旬个单位一幕个单位的镜重新设计1、自倚上而下虚地设定垦方向/款形成文构化任何业肃务不是名第一就张是第二速度、简武洁、自信Del激aye敏rin担g最佳实践望研讨班3、核雁心流程剂再设计识别跨职应能事务的蜂项目小组制作流程鼠图[Pr弟oces直sma密ppin木g]TCQ句011继129郊BJ(习GB)三个维膀度的平抗衡是关浇键要求激动人榨心的远望景顾客/专股东/神员工三昌位一体清晰的骨业绩目企标具备业贞绩上的迁胜利建造必要侨的知识与六技能扩展的劈燕期望了解不衫连贯性清晰地理谦解所建立局的流程消除旧的旧系统/结填构流程维度过度依赖马造成的潜匙在风险缺乏承诺混淆愤世嫉俗力量不够翅专注被管理厌层忽视遥或低估丧失了叼跨职能源的机会过分复杂超出了晕现有的织技能与捉能力TCQ雕011父129押BJ(纷GB)5种业绩给变革途径葵纵览A垒B除C责D其E描述结构化的不流程驱动匪的问题解双决（服从斑）分权的疾机会驱处动的创梨新价值驱挽动的适稿应性改犯进跨职能趋的流程尺再造自上而抖下的技吊能驱动听的建造省/改进转型重点例TOP掘（To枪tal跳Op匪era趟tio缝nal制pe猫rfo诱rma启nce辜)/A则VA突破TQMCPR召(Co趣re径pro赵ces舍sr贫ede给sig荒n)公司技能坑小组合适的时的机迫切需稀要步进座式变革”按资归论赏“誉的文化有变革准富备的、弹奴性组织接近理论洪极限；业绩伦理和能力到闷位需要跨秀职能再胃造需要竞傻争优势佣的新基伞础典型目标压缩成本狡40%（意强迫的）推进到永每个团捎队；较典型裙的，如拔对质量晋、成本羡的高要遇求持续改膜进更快、更旁便宜、更平好持续的竞丛争优势TCQ0储1112仰9BJ(室GB)动力因素需要怎晒样的变串革？客户应掉如何进夹行变革至？变革的萍进程中银包括哪警些阶段肉？我们如何父为变革的点进程创造毒动力？存在哪些磁组织方面像的挑战？组织绩效偶中存在什笔么差距？业绩测量沟通人力发翼展问题解挺决流程远景与部领导组织的挪基础设帜施雄心勃糕勃的、奋可测量父的目标加强反垃馈结果赢的模式赢的领糊导团队执行者驱沈动基于事领实人力集中作（peo雪ple-禁inte上nsiv些e)新的心吊智模式新的技能辈、行为系统与流罗程结构角色达成共识建立双向地信息流管理期监望鼓励行谈动TCQ爬011重129寇BJ(队GB)Pos踪蝶sib坟le璃Act例ivi君tie哭s/T亮ool有sPerf愿orma尖nce牲meas匀urem颈entCom惧mun扩i-c鹊ati胶onsProb女lem赶solv抹ing懒proc嚼essPeo搅ple业de贺vel免opm畏entVis瞎ion植an姜dl嚷ead烈ers乌hipOrga拨niza忘tion冰ali乘nfra扇stru疯ctur驶eWor绳ld捎ben传chm文ark未sProj扬ect税perf名orma仙nce截indi资cato告rsf厅rame役workPerf挖orma出nce宣mapsPerf柜orma世nce惕cont仰ract业spr牌ofo偏rmaBest购pra虏ctic磨eex饮ampl贡esComm闷unic禁atio常nsc械oord析inat杏ion买team稍--jo证bsp粮ecif电icat隆ionsCom影mun庸ica要tio叛ns衡cha脑nne喜ls项aud胳itSta直keh才old绕er说ana炊lys齐iscom需mun治ica持tio悠ns和pla照nCom梢mun奔ica榴tio每ns资wor咸ksh冒opBest岁pra受ctic香eex锐ampl鸡esCor辱ep衰roc竖ess抽re预des膛ignExam万ple享role黑des南crip备tion“7-S毒”ch林eckl泉istAnal宝ytic侵alt焦ool表kit奸fram煌ewor僻kAnal陷ytic猜alp服robl严ems配olvi泄ngw缺orks言hop“Dat旋ato深cha烧rt”v弄ideo骑and啊wor召kboo税ksCli直ent康ad绳voc凑acy姨vi汁deo牧sSkil基l/wi秘ll/d习iagn亚osti举cCont易inuo授usi浓mpro雅veme但ntp石rinc幅iple铁swo拌rksh挣opBest收pra视ctic善eex民ampl丸esFram融ewor研kfo湖rde愚sign哄ing德skil睁l-bu罪ildi妈ngp会rogr携amsDisc朵rete山tra谁inin惊gmo甚dule附s-ma凤nage源ment受ski菊lls村(MFS邮),b厕uild吗ing蹦high喷-per沿form稍ing兵team张s,p印roje厚ctm收anag贱emen裕tgu尤ide,菌des慕igni抖ngo亡ngoi炸ngi舒mpr0埋veme真ntDis菌cre汤te笨too总ls-岗RJD伞s,搏tim朋e-u胆sag傍el凤ogs热,c睡han欲ge-段rea殿din型ess栋su土rve易ys,齿si吹gna闭lin亚gc去han务ge精too壳lk崭it,惧ho庙wt伯or蹦un姐at共rai皂nin治gw超ork柿sho鸭pBeli缸efs/堡beha凭vior爬-pro殿mpt昨shee温t-st乐aff馋acti腊vity堵sur简veyBes投tp细rac钱tic施ee抖xam店ple训sTCQ鲁011热129爆BJ(滥GB)VBSS吓(val壮ue-b奴ased锐sys茂tems敬sel插ling廉)业绩测量沟通人力发展问题解决锻流程远景与退领导组织的基情础设施输入-客观户计划驼[Ac治cou杠nt衰pla栏ns]-训练哑有数的人输出-价宋格-份抗额获得关注音—总裁路池演他通过w劫orks广hop建姻造技能通过V仿BSS陶网络公储告牌加波强客户团队全球客户荡管理客户计阶划以客户类为导向耐的“边织学边做煤”计划6个有透可靠的筑杰出领震导人的贴多国技导能团队有领导地象进行试点址以获取建设议或外购在技能成为一家摩10亿美晚圆公司的悉领导技能总裁作柱为资助促人[s旁pon茎sor直]TCQ笔011像129找BJ(章GB)1、为稻什么组称织同你忆的项目耐有关？2、组织奶的核心框假架3、助理惠顾问在组腔织工作中肃的角色4、进一值步的资源5、附录HPO告扫示7S框瞒架组织变革揪三角型驱动因素TCQ0仇1112停9BJ(宅GB)助理顾问蛋在“组织载”项目中属担当的经朽理角色团队角色护的传统观帆点EM（En于gag悉eme束nt丧Man伸age奏r)助理顾问助理顾哲问ED/D纵CS客户客户团绿队EM助理顾欺问助理顾问ED/诞DCSSr.Cli培entexec辣.组织项腔目中的宰团队角搞色客户经理客户团条队客户团她队客户经理客户经理客户团队客户团队客户经理TCQ罢011秆129淡BJ(伤GB)管理者角讲色客户参与解决问题团队动力教练及团宴队开发者共识的创化造者首席工蔬程师-关注斯者-构建含者-质港量控制池者-狂恼热的鼓尾吹者[嚷dev芦il’更sa幕dvo满cat做or]TCQ魄011董129锣BJ(标GB)团队基务础的原知则团队基龟